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　　　　4月18日，美國北卡羅來納州羅利市的會展中心，人頭攢動。入口處，一部Lenovo電腦被綁在摩托車把手上當作導航儀，分外惹人注目。

　　“what do you feel? Exciting ,passionate？(你有什么感覺？興奮還是斗志昂揚？)”楊元慶正在臺上用英文演講。這位平日文質彬彬的聯想少帥，在臺上顯得幽默、熱情而極富進攻性。這是在聯想美國總部舉辦的新財年誓師大會(KickOff)，北美是繼歐洲、北京之后的一站。

　　“在美國我們創紀錄地取得了將近7%的市場份額。你們很多人原來在IBM，你們還記得IBM上一次取得這么好的成績是什么時候么？1999年，那已經是13年前的事了！”楊身后的大屏幕上，閃現著聯想2011-2012年的財報。去年，聯想已經超過戴爾成為全球第二大電腦商。

　　和歐洲、北京不同，羅利總部除了營銷部門之外，還有聯想的Think研發中心。這里有2000多名員工，很多是當年IBMPC業務被并購時加入聯想的。

　　中場時分，人群忽然沸騰了。聯想北美大區總裁戴維·斯克穆克走上臺，被當眾剃了光頭。操刀者，正是楊元慶。原來，這是一個賭局的“賭注”。2011年初，戴維和北美大區副總裁、大客戶業務負責人托馬斯·魯尼等人一起和楊元慶喝酒聊天。在談到2011年的銷售目標時，眾人給出了一個數字。

　　戴維覺得有點高，但勉強答應了。一旁的楊元慶勸他再加高些：“我會給你重獎，你隨便打電話回家問(太太想要什么)吧？”戴維問太太要什么獎，太太答：“一個游泳池。”于是戴維又調高了標準。其實他自己也心存疑慮，畢竟北美市場前兩年才剛剛扭虧為盈。他當場打賭：“如果完成，你們隨便給我剃光頭。”戴維完成了一次華麗的冒險，2011年聯想集團在北美的市場份額增長了2倍，達到了7.5%。

　　聚光燈下，平時沉默內斂的楊元慶和集團高級副總裁格里·史米斯一起，干脆利落地給戴維剃了一個光頭。臺下的人們跺腳，高喊，興奮不已。

　　在此之前，楊元慶分別送給了兩名銷售一部法拉利和一部阿斯頓馬丁跑車。還有一個獎項是提供20名美國總部員工中國行。其中一個環節是去董事長楊元慶家吃飯。

　　“如果是中國的誓師大會，你會不會玩剃頭游戲？”面對記者提問，楊元慶笑答：“只要能鼓舞士氣，做什么都行。”2012年的楊元慶正率領著聯想登頂。而排名第一的電腦商，是曾經宣布要退出PC市場的惠普。現在，它們之間的市場份額只差四個百分點。

　　2010財年聯想的年營業額達到216億美元，全球市場份額近14%。以色列的大樓、日本的火車站甚至俄羅斯的冬宮對面，到處都是聯想標志。

　　而《巴倫商業周刊》則把國際化的聯想稱為一個“七歲的”公司。那是從聯想并購IBM PC業務的2005年開始起算。“一開始，我們什么都不懂。”楊元慶坐在美國羅利總部的辦公室里，記憶飄向七年之前。羅利城中，幾乎遍布著橡樹。坐在三樓的窗邊，就能看到遠處的山坡和樹林，路邊會有松鼠不時跳出。楊元慶的辦公室不大，悄然隱藏在大樓一側的角落里。走進去，一眼就能看見高掛的世界地圖，地圖上一些重點區域都做了標記。地圖周圍擺放的是一些放大的照片，那是楊元慶與聯想全球各區域負責人的合影。“以前我甚至很少出國，一切都是從頭學起。”他說。

　　在美國重新開始

　　“我帶著一百個英語單詞，就到了美國。”聯想集團副總裁喬健回想起最初的日子，爽朗一笑。

　　2005年聯想并購IBM PC業務時，喬健參與了談判，但“幾乎一個詞也聽不懂”。她來自大連，從小學的是日語。“當時一想，學英語最好的方法就是把自己扔到國外去吧。”聯想美國總部最初設在紐約。喬健剛去的時候，“水、電、氣什么都不會弄”。后來，楊元慶也舉家搬到美國，先是紐約，接著是羅利。“大家一起，不知道鬧了多少笑話。”一切都要重新開始。在一個陌生的國度，生活就像是一場新冒險。

　　楊元慶和喬健一起在美國考駕照。“他考試的時候，我提前帶他轉了一圈，然后一次就考過了。”因為喬健發現，美國人路考永遠就是那一條路；而每一個考試程序都是固定不變的。此時，聯想集團已經宣布英語為官方語言。“磨合期真的很痛苦。”喬健說，并購之后的頭半年，集團高管開會，屋里哪怕只有20個人也需要戴耳機，聽同聲傳譯。

　　比語言關更難熬的是心理落差。每次去美國時，總要在海關站上5到10分鐘，回答各種問題，包括去美國的理由、聯想是什么公司。雖然那時候美國人已經都知道聯想，但喬健和楊元慶還是得用盡腦中所有的單詞，來試圖描述清楚。“有時，我會困惑：這樣受折磨，到底是為什么？”在一群高管中，楊元慶的心態是最平和的。

　　來到美國后，楊元慶身先士卒，請英語老師，每天堅持看CNN，觀察別人如何開會。“我就是抱著學習的心態來的。”大約兩年之后，他就不用隨身帶翻譯了。他的英語老師馬躍認為楊“相當聰明、而且很有毅力”。

　　“老板都能如此，下面的人誰還敢不好好學？”一位聯想中國員工表示。聯想集團高管的英語在兩三年時間里都過關了。中國寬帶產業基金董事長田溯寧為此很佩服楊：“一個人40歲了，在中國已經成功了，還把家搬到紐約，重新開始學習英語。這很不簡單，我就做不到。”

　　關鍵的頭18個月

　　2005年，聯想并購IBM PC業務被業界認為是一次“幾乎不可能成功的冒險”。

　　并購后不久，柳傳志去北京大學光華管理學院講課，他在課堂上做了一個隨機調查：“看好這次并購的同學請舉手”。全班90多個同學，只有3個人舉手贊成。柳傳志一看，還有兩個是聯想員工。他后來反思：“這種不看好，原因很簡單。IT行業里的并購失敗率高達75%。”

　　而此前，中國公司的國際化之路都走得尤為艱難。2004年，李東生(微博)收購了阿爾卡特手機。但此后TCL(微博)就陷入了長達數年的虧損。

　　一直到現在，楊元慶還記得，“當時，外界說我們找死、蛇吞象，各種冷嘲熱諷都有。”他當時遇到的最大挑戰是“并購成功需要很長的時間，但是失敗很可能在頭18個月就完成了。”不過，按照“越是遇到困難，越敢于打硬仗”的性格，他倒一點沒“憷”。楊元慶冷靜分析：“頭18個月，最關鍵的是留住員工和客戶。”

　　時隔多年，聯想集團副總裁戴維·希爾還記得當初并購時，IBM辦公室里彌漫著的那種惶恐情緒。“我們完全不知道未來會如何。就像結了婚，還沒有見過新娘。”

　　聯想現任北美大區副總裁、大客戶業務負責人托馬斯·魯尼，當時已經和楊元慶見過面了。后者給他的任務，是在并購之后盡力為聯想留住客戶。

　　并購結束沒幾天，楊元慶就飛到了IBM ThinkPad日本大和實驗室，用了一晚上的時間與員工一起喝啤酒，唱卡拉OK。“我和IBM員工一起溝通，讓他們理解，和聯想的合作實際上為雇員提供了更大的空間。”楊元慶說。

　　并購不到半個月，海外對手果然發動了“IBM追逐計劃”，大肆搶奪IBM PC業務的客戶。為此，魯尼和老IBM人挨個拜訪客戶，保住了陣地。而IBM員工流失率，也被控制在了2%以內。

　　把腳蹺在桌上的人

　　接下來大家發現，比起留住客戶，“原來更難的還是文化磨合。”

　　楊元慶和喬健都碰到過在公眾場合把腳放到桌子上的人。“和IBM談判的時候，我第一次看到(這種情況)，簡直驚訝極了。”喬健說，因為談判非常激烈，很多細節無法達成共識，她覺得對方的這種態度“尤其惡劣”。

　　2006年，聯想第二任首席執行官阿梅里奧上任不久，想邀請一位他的朋友負責聯想的人力資源工作。但此前他并沒有和楊元慶溝通過。[NextPage]在之后的一次高層會議上，這位新部下當著楊的面，將腳擱到了桌子上。楊元慶這時還不認識這位新部下，即便如此，他也沒有提出質疑。這在并購前的聯想幾乎是無法想象的。但在發生文化沖突時，楊首先選擇了“寬容”。

　　“慢慢的我才知道，外國人的肢體語言不像中國人那么豐富。”喬健說，“那根本不代表什么態度。我后來還特喜歡談判時把腳放到桌上的那個人呢。”

　　文化的沖突無所不在——老板來了，在中國的機場肯定有人接，但在美國，沒有任何人管你，一般你要自己坐車；到了羅利總部，不管職位多高，如果你在前臺說不出受訪者，是不會被放進去的。

　　“對于美國員工來說，每個人都是專家。”喬健說，“如果把一個活動的錄像工作委派給美國人，他就會全程負責預案、策劃，而不會找領導征求意見；相反，中國人就會先開一個會，把責任分派好，然后才開始行動。”

　　美國第一年誓師大會時，楊元慶來了，發現滿屋子里沒有坐的地方。“因為美國人沒有給誰留座的習慣。”第二年，留座了，卻是主席臺最側面的邊角。柳傳志二話沒說，就坐下了。到了第三年，會場正中間才出現了一排空座位。

　　漸漸地，喬健適應了羅利。“我從文化上開始理解美國人了。在美國的會場上，安靜是不禮貌的。他們說話，是一個接一個的。所以，這時候你必須找到節奏接上去。而在中國，一個人說完之后，你要等兩秒鐘。”

　　楊元慶也在努力改變。“以前，只要一開始演講，他就是滿頭大汗，很痛苦。后來就越來越好了。”喬健說。

　　最重要的是，喬健覺得“他越來越包容了”。楊元慶的性格有點急。“原來在中國，他只要一發號施令，下面的人馬上就會動起來。”喬健說，“可在一個國際化的公司里，每個人都是專家，元慶就變得很依賴大家和團隊，他能聽得進不同意見。如此一來，團隊也就建立起來了。”

　　“要知道，一個中國企業家如果只做中國市場的話，他就幾乎什么都知道，比如生產、市場、策略。可是對于印度市場、歐洲市場，你怎么可能都知道呢？你會兩眼一抹黑。歐洲人就是喜歡17英寸的電腦，而中國只流行13英寸的；又比如各個國家對顏色的感受完全不一樣——印度人不喜歡白色，只有藍色和紅色的筆記本賣得最好，這在全球都是少見的。”

　　喬健在聯想集團主管人力資源。“對于我本人來說，國際化就是心理上的一種磨礪。它讓我們能處在一個人與人平等的狀態。”

　　有些中國企業，創始人或者一把手很像皇帝，“但楊元慶不是，他現在很有leadership(領導力)，可以聽得進負面意見。”喬健說，“楊元慶天性不善言談，但這幾年也變得愛social(社交)了；他不僅學會了演講，也學會了在小范圍內主動找人溝通，這就是一個國際化的首席執行官。”

　　天生冒險家

　　楊元慶珍藏著一張早已經發黃的照片。“那是十年前，我和劉軍、紹鵬、老杜等十多個三十出頭的年輕人，在美國圓石灘拍下的。”楊元慶告訴《外灘畫報》。

　　當時，他們帶著取經的心態來到硅谷，參觀了英特爾、甲骨文(微博)等IT業翹楚，在大開眼界的同時，也立下了一個遠大的志向——“聯想要十年成就國際品牌。”楊元慶把這句話端端正正地寫在一塊白板上，大家圍著它舉手表決。

　　2012年，美國羅利總部充斥著一種莫名的激動。當楊元慶談起最初的夢想時，神思在一瞬間有些恍惚。“看見別人做得那么大，我們覺得自己也行。”

　　楊元慶似乎從骨子里就天生愛冒險。他從小喜歡文學，十幾歲時就開始寫詩。但在父母的一位教授朋友建議下，楊元慶在大學時選擇了上海交通大學計算機專業。1989年，楊元慶從中國科技大學計算機系碩士畢業后，成為聯想公司的一名銷售人員。當時聯想公司只有100人，銷售Sun電子計算機公司和惠普(微博)公司的計算機。楊元慶每月按照銷售績效拿工資，這種收入方式在當時被認為是“非常不穩定”的。

　　作為一個出色的撲克牌選手，楊元慶習慣在出牌前長時間思考。即使手中的牌不好，也要想方設法去贏。聯想內部與他玩過牌的人，對他這一特點都印象深刻。

　　現在，楊元慶不喜歡把自己的工作日程排得太滿。“他想留一些時間出來思考。”喬健說，“其實，一個好的領導者，就是像他這樣在最有限的資源里，做出最正確的判斷。”

　　楊被稱做“深度思考者”，因為他總是把問題“想得很明白、很深”。但是，他不愛多說話。

　　聯想集團副總裁、品牌溝通部總經理魏江雷2009年時曾經負責主攻俄羅斯市場。他剛到俄羅斯的時候，看見對手已經占據了70%的市場。楊元慶當時卻告訴他：“這里肯定有戲。”那時競爭對手在臺灣市場的份額也是70%，但楊元慶掃了一眼后，就決定“沒必要在臺灣投資”。“他想得很清楚。因為在俄羅斯市場，對手是通過代理銷售電腦的，我們的分銷可以打敗它，這是我們的長處；而臺灣的市場規模實在太小。”魏江雷說。

　　2009年4月，冬宮前面有一個廣告牌空了下來，但是一年的廣告費就需要180萬美元。“那時聯想的銷售額很小，一年也就20億美元。我們的廣告投放是1%，也就是200萬美元。”

　　魏江雷抱著試試的心態去找楊元慶，沒想到他馬上拍板。因為楊元慶觀察到一個細節：莫斯科大街上跑滿了各種世界名牌汽車，這一定是一個崇尚品牌的國家。于是，楊決定進行大筆廣告投入，而且一投就是好幾年。“他的魄力非常大。”魏江雷說。

　　這個廣告牌長399米、高4米，是歐洲最大的廣告牌。它給聯想帶來了巨大的品牌效應。2009年年中，克林姆林宮第一次采購了400多臺聯想一體機。更讓人意料不到的是，2011年7月，俄羅斯總理普京送給一個貧困小女孩一臺聯想筆記本，贈送儀式后來被拍成照片，在俄羅斯主流媒體反復出現。

　　今年的俄羅斯大選，選舉站里的電腦再次采用了聯想。聯想只用了3年時間，就將其在俄羅斯的市場份額從0.9%增加到了10%以上。

　　而這一切，和楊元慶當初的預料幾乎完全相同。“聯想非常愛冒險，這一點和楊元慶的個人氣質很相似。”魏江雷說。

　　沒有品牌就不會成功

　　羅利ThikPad設計中心門口，擺放著一臺白色的IBM(微博)，這也是世界上最早的電腦。設計師們把此處戲稱為“幻想食屋”，這個名字出自美國1960年的電視劇《貝佛利山莊鄉巴佬》。

　　而現在，這里幾乎是楊元慶的最愛。戴維·希爾告訴《外灘畫報》：“楊非常癡迷于設計。”在IBM時代，戴維·希爾幾乎見不到首席執行官。可現在，他一天見過楊元慶三次，每次都會被問“嗨，你又有什么新點子？”或者“怎樣才能讓更多的年輕人喜歡上我們的ThinkPad？”

　　楊遠慶從不會在成本控制上給戴維·希爾壓力。而以前在IBM有句著名的話，對于設計師們來說，“成本就是我們頭頂上的那朵烏云”。

　　大規模的品牌推廣早已經拉開序幕——2011年，聯想在全球范圍內展開了“航空站比賽”。來自美國、埃及、西班牙和印度的幾組年輕人，最后在美國國家航空航天局親身體驗了失重的美妙感覺。而這一活動全程都在YouTube上直播，點擊率高達5000多萬次。

　　2012年誓師大會上，楊元慶號令眾人，在歐美成熟市場上強力推進消費型業務。

　　“如今在美國Best Buy(百思買)，我們跟惠普配置一模一樣的電腦，都必須要低50美元，才能進店銷售。”楊元慶告訴《外灘畫報》，“聯想現在最大的劣勢就是品牌。”銷售出身的楊元慶嫻熟地指出：“50美元，對于一個只有500(美)元售價的產品來說，就是很大的一塊利潤。”他決心親自挽起袖子來抓品牌建設。

　　事實上，原來在蘋果負責全球廣告和營銷的副總裁戴維·諾曼，早已經被請到了聯想。

　　“只要是楊元慶親自來干的事情，幾乎沒有不成的。”一位聯想員工透露。并購之后，聯想在歐洲的交易型業務一度無法復制成功。但后來，楊元慶親自出馬，立見成效。

　　2011年全美曾經進行過一次電腦質量調查，聯想領先于惠普和戴爾。而其全年在歐美成熟市場的營業規模，則在這一年第一次超過了中國。“現在，聯想的品牌是遠遠低于業務增長的。”戴維·諾曼說。

　　楊元慶則看得更遠：“在PC+時代，產品形態會和PC時代完全不同。智能手機、智能電視將包含軟件、應用等方方面面。所以，我們首先要建立起一個生態環境。可是如果你根本沒有品牌，沒有準備好的話，就不會成功。”

　　現在，聯想電腦看起來似乎更像奢侈品Prada。“我給它專門寫了一首歌，還請人調出了一款特別的香氛。”魏江雷一邊打開U300s的翻蓋，一邊說道。他還在上海、北京兩地挨個拜訪了向京、穆炎等藝術家。“我請藝術家給它設計了一款禮服、一味甜點，好讓人從聽、聞、視等五覺來感知它。”

　　在他們設計的互聯網動畫廣告中，一個黃色的Idea氣球飄在一臺U300s旁邊，氣球系在U300s上，帶著筆記本電腦升到空中，隨風飄去。廣告語是“U300s比空氣還輕，也比MacBookAir輕”。

　　“對，這是和蘋果在打擂。”楊元慶說，“而且，我們一定會贏。”

　　B=外灘畫報

　　Y=楊元慶

　　“在美國就要按照他們的方式來”

　　B: 聯想的每一個人都經歷了國際化的心路歷程。你的心路歷程是什么？

　　Y：我一開始就是抱著學習的心態來的。最初，我對美國文化了解很少。你知道我們以前很少出國，也不知道國外是怎樣的。我也從來沒有領導過一個國際化的大公司，但是后來經過學習就慢慢掌握了。就像演講，我慢慢知道里面需要加一些幽默的東西，在臺上要和別人互動。比如在美國，表揚時我會讓每個團隊成員站起來，對他們來說這是很特別、很開心的感受。在中國頒獎，人們或許會穿著西裝，抱著花，整整齊齊坐著。但是，在美國我就要按照他們的方式來。最初，我演講或者開會都是中國式的，大家覺得比較單調，英文叫做boring。

　　B:這次你演講完，大家都站起來鼓掌，據說這在美國很少見？

　　Y：美國人是發自內心才會這樣。我們公司是不會安排人起立鼓掌的，也安排不了。大約他們覺得我的英語水平提高了？(笑)還有一點，我覺得我把戰略說得比較透，大家打起仗來更加有目標、有對策。不管如何插科打諢，戰略還是要講清楚的，這是誓師大會的目的。

　　B:你剛才提的那張十年前的老照片還在嗎？十多年前你們去硅谷取經，對你觸動最大的是什么？它算不算國際化夢想的開始？

　　Y：那張照片我一直保存著。當時觸動最大的就是覺得人家的公司真大、真國際化。那時，我們本來覺得自己蠻成功的，每年業績翻番，中國市場份額也快占到30%了。可跑到硅谷一看，人家的營業額都幾百億美元了，可我們卻只有二三十億美元，差距很大。

　　我們幾個都很有抱負。將來我們就是要和他們一樣大，一樣的國際化。

　　那時候，我覺得更多的是年輕人的沖動。但成功并購IBM的PC業務之后，我的心里就有底了，而不光是沖動。至少今天我已經知道自己將來會如何發展，未來的路該怎么走。

　　“傳統PC不會被取代”

　　B:國際化聽起來是一個宏觀的戰略，那么具體戰術上你有什么秘訣？比如，你是用什么方法來考察市場的？大家都說你是一個“深度思考者”？

　　Y：我最主要的方法就是讓自己沉下來想東西，但更重要的還是要和團隊一起研討。

　　我覺得一個人的眼光必須宏觀，戰略是第一位的。比如現在從PC到PC+，從客戶端到云端，消費化的一些趨勢，你都要看明白。聯想執行委員會是一個深度挖掘的團隊，我們會在充分分析數據的基礎上，來討論戰略。

　　如果說到具體的市場，比如印度，三年以前它其實虧損得很嚴重。后來，我們制定了一個策略就是先止血，我們不求發展，但不能有太大的虧損。我先把業務縮減到一定程度，人砍到一定數字，只要保證業務健康。在此基礎上再去尋求發展。結果，一切都非常順利，印度很快就出現了盈利性增長。現在，聯想在印度的市場占有率已經達到了14%。我們期待未來能在那里成為第一。

　　所以，作為管理者在每一個階段都要找到重點。這一方面，我和以前的CEO不太一樣。他們基本上是拿著財務報表進行管理的。對于他們來說，只有兩個英語單詞最重要，top line和bottom line，中文意思是營業額和利潤。

　　以前的CEO們每年都要定這兩個數字。到了年底，做到就是好，做不到就是不好。稍好一些的CEO，可能還會深度挖掘一下，為什么做得好，為什么做不好？但是那幾個為什么，還只是停留在戰術級別上。我覺得公司管理在邏輯上，應該是先講戰略。戰略對頭了，這些財務數字不就自然而然出來了嗎？

　　B:我們注意到你有一個與眾不同的觀點，就是很多人認為傳統的個人電腦發展到今天已經在走下坡路了，甚至會消亡。可聯想卻偏偏相信個人電腦還有巨大的發展空間，為什么？難道IBM、惠普和那么多前瞻者都看錯了嗎？

　　Y：很多人覺得電腦業務不行了，但我的觀點正好相反：我堅信傳統的PC不會被取代，因為用戶對真實鍵盤和更大屏幕的需求不會消失。

　　平板電腦和智能手機會對PC市場有一定侵蝕。但是PC自身也將不斷演變，它會從平板電腦中吸取營養。所以，未來的PC一定會越來越輕薄、時尚，它會是觸摸屏的，電池使用時間越來越長，連接性也會更好，可以保持一直在線。

　　其實，只要大的方向對了，PC依然會有很強大的生命力。

　　我覺得未來3-5年里，全球電腦的銷量，還會超過平板。

　　但從傳統PC拓展到智能電視、智能手機的趨勢，畢竟已經不可逆轉。PC在由Winte(l 編注：Windows＋Intel)主導和壟斷的技術架構下發展了30年，現在即將進入PC+時代。

　　我為什么管它叫PC+時代呢？因為原來PC的形態只是筆記本電腦和臺式電腦，現在往下延展是智能手機，往上延展就是智能電視。無論尺寸大小，豐富多彩的互聯網內容已成為它們的主要功能和應用。就算最小的智能手機，都能擁有過去PC那樣的計算、存儲和網絡通信能力。

　　我們必須順應巨變。否則，即使我們現在成為PC的老大，未來也只會是一個輸家。