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　說到中國家電行業，大家都知道海爾、美的、格力最厲害，而且恰好，這三家企業都是白電企業。筆者稱之為中國“白電三大”(以下簡稱“三大”)。 

　　三大之“大”，在于規模、營收、盈利乃至品牌知名度，均居中國家電行業前三。直白地說吧，“白電三大”就是當今中國家電行業經營質量最高的三家企業。

　　研究中國家電，三大是繞不過去的對象，只有讀懂這三家企業，你才能讀懂整個中國家電行業。三大之間的競爭、博弈，同樣精彩無比，每一家都可以單獨寫出一部大書。我把三大之間的競爭，比喻為企業版“三國演義”。

　　10月底，三大相繼發布三季報。美的集團：實現營業總收入1120億元，同比增長2.2%;實現歸屬于母公司凈利潤110.12億元，同比增長23.0%，毛利率26.27%，同比增長0.97%。格力電器：實現營業收入815.23億元，同比下降17.16%。青島海爾：實現營業收入626.37億元，同比下降11.14%;凈利潤34.31億元，同比下降18.62%。

　　需要說明的是，青島海爾并非海爾白電產業全部，海爾部分白電業務裝在了另一個上市公司海爾電器里面。

　　三大的三季報發布之后，多數媒體使用了一個“跌”字。但筆者更愿意看到正能量的一面。

　　“三大”出現明顯戰略分化

　　近年來，三大戰略分化越來越明顯。

　　海爾一直是中國最大家電產業集團，2014年實現營收2007億元，是中國第一個跨過2000億元的家電企業，當然，其中有相當一部分營收并非來自家電產品。

　　當前，大家最關注的，是海爾基于“人單合一”基礎之上的經營模式的變革，到底給海爾帶來了什么?以及未來將給海爾帶來什么?會不會讓海爾成為一家偉大的公司?或者陷海爾于新的危機之中?這才是大家最關注的。

　　我們發現，當全球管理學家對海爾變革給予格外關注的時候，國內管理學界及企業同行們，不約而同地表現出了一種淡然態度，耐人尋味。

　　國際管理學界對張瑞敏主導的海爾變革給予格外關注不難理解，社會已經進入移動互聯網時代，而全球企業管理模式仍然是發源于250年前工業革命時期的“科層制”模式。顯然，這個模式有點老了，需要新模式出現。

　　因此，海爾新模式一旦成功，中國有可能從單純的產品輸出國變成管理模式輸出國，而海爾將成為全球互聯網時代管理模式的創造者。

　　美的顯然無意于做新管理模式的領頭羊，它甚至寧愿做海爾探索的學習者、旁觀者。因此，和海爾相比，美的模式看起來要穩健一些。雖然在推進組織變革時，方洪波一度使用了“傷筋動骨”四個字，但是其變革的風險處于牢牢可控狀態，這個可以用來解釋為什么多數企業出現了營收、利潤下降而美的沒有。

　　把美的變革與海爾變革進行比較，前者若用“狂風暴雨”形容，則后者堪稱“翻天覆地”。美的變革雖然也觸及到了模式層面，但總體看仍屬于組織結構變革，其力道介于戰略和戰術之間，戰術成分更多。

　　企業管理從某種意義上說就是平衡術，在今天和明天之間平衡，在風險和機會之間平衡，用方洪波的話說，叫“一手抓轉型，一手抓創新”，二者不可偏廢其一。

　　經營層面做得好，可能是很多人對美的的看法。2013年以來，美的表現可圈可點，產品競爭力有很大提高，直接支撐了美的經營業績的提升，“精品工程”在這里功不可沒。但我傾向認為，這是美的向格力學習的結果，格力倡導的“工業精神”是其空調競爭力的緣起，方洪波及其管理團隊顯然看到了這一點。

　　總的說來，美的經營業績脫穎而出，是其系列戰略變革與調整的結果，是企業建立綜合競爭力的顯現。

　　因此，美的是三大中成長性較好且經營風險相對較小的企業，這一點資本市場有較為明顯的判斷。日前，20位分析師一致給予美的集團“增持”評級，很能說明問題。

　　在變革與經營之間，美的做到了較好的平衡。

　　格力作為全球空調老大，是三大中專業化程度最高的企業，也是中國家電行業“凈利潤”及“凈利潤率”兩項記錄多年保持者，同時也是三大中家底最厚實的一個。

　　而這一切，得益于格力多年堅持專業化戰略。

　　不過，專業化是一面雙刃劍，讓格力收獲空調領域競爭優勢的同時，也局限了格力企業規模的擴張。

　　今年，空調行業大勢不振，像格力這樣對空調依賴度高達84%以上的企業，業績必然受到影響。由于多元化成為格力題中應有之意，于是我們看到，今年以來，格力多元化明顯提速。

　　多元化本身并無對錯，對錯在于節奏及力道把握的是否得當。不得不承認的事實是，格力多元化效果并不理想，晶弘冰箱欲躋身主流品牌之列尚需時日(注：晶弘冰箱不在格力電器上市公司里面)，大松小家電年營收30億元左右，對格力電器營收及利潤貢獻率偏低。

　　這么看來，除空調之外，格力多元化產業大多處于“只開花沒結果”階段，這是格力表示已“做好未來2~3年格力電器營收下降準備”的原因。

　　但有一點海爾、美的均難望格力項背，那就是家底厚實。超過800億元的銀行存款，讓格力未來2~3年即使空調行業持續低迷，即使手機、電視戰略均遭遇挫折，也不至于危及格力企業的生存。這個可以用來解釋為什么今年以來格力業績令人失望而董明珠張揚個性并無改變。

　　事實上，筆者預測未來3年格力空調的強勢地位依舊難以改變，但其絕對優勢正在被弱化。

　　一句話概括三大的特點：海爾強于頂層設計，美的勝在綜合發展，格力意欲多元化突圍。

　　三個問題值得“三大”思考

　　對于“白電三大”，有人曾向我提過三個問題：

　　1。經營模式變革是否必然帶來海爾營收、利潤的增長?

　　2。美的目前的成長勢頭預計將持續多久?

　　3。格力多元化發展的突破時機預計出現在什么時間?

　　坦率地講，筆者無法回答這單個問題。

　　關于海爾管理模式變革，筆者只能說，只要變革風險總是存在，尤其革命性變革。如果做一件事沒有風險，很有可能是因為做這件事的意義不大。

　　這里面還牽涉到一個如何看待海爾變革的問題。我們觀察一個企業的變革，往往只有一個維度，那就是經營指標，比如營收、利潤是否實現持續增長。但是，對于海爾這種“前無古人”的變革，一個維度是不夠的，還要增加一個維度——社會價值的維度。也就是說，我們不僅要從經營指標上衡量它，還要看它社會價值的大小，比如能直接間接解決多少人就業，能帶動多少關聯產業發展，乃至能為中國企業帶來什么參照價值等等。

　　張瑞敏深知改革艱難，他曾引用北宋政治家王安石的話稱，“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，足見對改革之艱辛有足夠的心理準備。

　　格力面臨的問題是，主業競爭優勢有被弱化之于，而新產業又未能培育起來。這里面也有一個觀念問題，那就是，規模對于一個企業來說真的那么重要嗎?換言之，格力一定要進入手機、電視領域嗎?中國企業對多元化的理解，往往就是單純的做加法，一味的“+、+、+”，事實上，真正的多元化是加減混合運算。

　　美的情況在三大中最簡單，無明顯的經營風險存在，企業只有一個目標：如何讓快速發展進行得更持久?這也是方洪波在著意布局的。（來源 中國經營報）