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    奔騰的前身，只是溫州一個小型的音響和空調代理商，名叫長江實業。此后做過美的空調代理商、美的空調供應商，美的、格力、九陽等小家電產品OEM制造商。到2003年底，奔騰電器創始人劉建國揭竿而起，創造自主品牌“奔騰”，業績也呈幾何式增長，從2004年上市當年實現銷售額1億元、2005年4億元、2006年接近8億元、2007年就一舉突破10億元。

    三招領跑

    綜觀奔騰電器成長的路徑，其成長痕跡也非常明顯，總結起來有以下幾點：一是品牌驅動，高舉高打：在2004年到2006年，直到現今，在很多大眾媒體，特別是電視臺看到奔騰的廣告。其中是持續不斷內涵性廣告，塑造了奔騰新生品牌的痕跡；二是根據地“策略”：奔騰小電剛上市就確定了核心區域，因為在全國鋪開不如集中優勢兵力做好核心省份，最后再通過優勢省份“標桿”影響力，撬動全國銷售的增長。其最明顯的杰作就是浙江市場，在短短一年之中，奔騰就讓其銷售達到近千萬元；三是產品切入時機較準：奔騰剛切入小電，就做到審時度勢，把握先機。剛啟動時的電磁爐，以及后來的電壓力煲，都把握較準的時機。2004年到2006年，是電磁爐的發展年，2007到2009年，是電壓力煲爆發年，都被奔騰小家電準確無誤地把握住。

    在企業管理模式上，奔騰也有其獨到之處，其擁有浙江體系與廣東體系的“混合”做戰方法，浙江強勢政府，也就是政治經濟，所以在奔騰企業管理中，董事長劉建國只負責協調政府關系，財務管理及公司戰略確定；而內部管理中的其他體系，都導入的是廣東體系。從公司總裁張勇濤到營銷總監馮新華等等，都是美的小家電的“名將”。

    發展惆悵

    從0到1，與從1到10，對于奔騰電器而言，面臨著從“發展環境”到“競爭環境”的轉型，以前只是“做蛋糕”，未來則是要“搶蛋糕”，要與競爭對手進行角逐，或者深挖渠道擴大銷售規模。

    這些現實問題就是困擾奔騰小家電走向強大的真正命題：一是品牌競爭：奔騰前期只要做好自己，而未來會面臨太多強大的競爭對手，與美的、蘇泊爾、九陽、飛利浦等小家電企業進行短兵相接，奔騰準備好了沒有？

    二是產品競爭：細心分析奔騰產品線，從電磁爐、電壓力煲、電水壺等生活小電器到電須刀、電吹風等精品小家電，其競爭對手都十分不簡單，不是美的、就是飛利浦，而其要勝算，從資源、品牌、產品自身等方面都缺乏太多優勢，所以奔騰小家電產品應對策略是什么？

    三是代理商競爭：在渠道上，上游廠家的洗牌與集中度提高，中游代理商也一樣，優秀代理商都集中在大品牌手上，奔騰目前的代理商都過于偏弱，這也是其薄弱環節，代理商做不大企業規模也做不大，缺少優質的代理商未來發展就有局限性，這在奔騰發展中是迫切需要突破的“瓶頸”。

    是實力競爭：小家電未來競爭，都將會呈現管理大師杰克韋爾奇的“數一數二”的競爭規則，而奔騰面臨的都是上市公司或者小家電巨無霸，所以在未來的競爭，必須是資源的對抗，奔騰小家電做好資源儲備沒？
    眾所周知，家電是中國競爭最白熱化的行業，這對于還處在“少年”期的奔騰小家電，其能否應對未來更大更慘的市場競爭，我們都將拭目以待。