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　　焦點一：如何應對大渠道的步步緊逼

　　問題：國美(微博)、蘇寧等全國性的家電零售大鱷依靠強大的采購規模以及資本、品牌優勢，加大了對二三線市場的布局，同時還通過與品牌商“簽約”、“買斷”等方式獲取了獨家的商品資源，這些步步緊逼的做法對區域性的零售企業造成了巨大的沖擊及生存考驗。

　　支招：加強自身在本地市場的覆蓋，通過服務、異業聯盟、情感溝通等方式，增加品牌的附加值，降低價格敏感度;聯合其他區域企業，通過聯合采購獲取規模優勢;與中堅型家電品牌合作，實現差異化經營。

　　張小平：國美、蘇寧等大型渠道商在采購規模、品牌優勢上，確實有著區域家電商無法比擬的優勢。不過，這些全國性的連鎖企業，由于其體量大，管理層級多，在二三線市場門店經營和成本控制上，并沒有區域家電企業那么靈活而有效。

　　對于區域家電零售商來說，把握好自己在當地的渠道資源、門店資源以及對二三線市場的熟悉優勢，做好差異化經營是生存之本。以四平家電為例，與國美、蘇寧依靠租賃場地和向廠家征收通道費用的“賣場式”經營模式不同，四平家電所有的商品都是自營的。對于前者，他們向廠家征收費用，廠家派駐促銷員，他們對商品是沒有定價權的，從而對市場的反映不夠靈活。而我們則由于所有的商品都是自己代理，銷售人員也是自己的員工，因此可以采用“一店一策”的靈活策略，根據不同門店所處的商圈不同，采用不同的價格體系，以應對市場的變化和需求。

　　王二水：區域家電企業要想保持一定的競爭優勢，需要采取以下三種策略：首先要加強自身在本土的市場覆蓋，以提高占有率。在二三線市場代理制依然盛行的背景下，特定市場下的話語權依然可以使區域家電企業獲得一定的競爭力。但同時還必須要考慮：如何使密集開店不會降低單店回報率;其次要提高品牌高附加值，增加客戶忠誠度。區域家電企業一般在當地發展多年，在口碑、物流、售后等方面具有一定的優勢。因此完全可以通過服務、異業聯盟、情感溝通等方式，增加品牌的附加值，從而在一定程度上降低價格敏感度，增加整體競爭力;此外，還有必要聯合其他的區域企業，通過聯合采購獲取規模優勢。可以說，區域家電企業之間的聯合，已經到了勢在必行的地步。隨著國美、蘇寧向二三線市場的推進，一部分區域家電企業將逐步被迫退出市場。未來五年，沒有形成聯合的區域家電企業，必定有一部分會被市場競爭所淘汰。

　　吳鵬：國美、蘇寧通過“簽約”、“買斷”的方式獲取了獨家的商品經營權，目前也僅限于經營狀況欠佳的某些品牌而已，因為這些品牌需要借助強勢渠道的力量來拓展市場。相比較于歐美發達國家的市場，中國家電市場品牌數量眾多，商家可選擇的余地很大。因此，這種買斷模式并不會對區域連鎖企業構成實質性的影響。

　　但是，區域零售商也確實應該學習全國性家電連鎖巨頭們先進的信息管理系統、引領消費市場趨勢的營銷方法等，并將其本地化、規模適度化，從而加快自己的資金周轉能力，減少庫存壓力，保證在銷產品的適銷對路。

　　董芝：植根于本土市場，擁有多年品牌和市場沉淀，售后服務體系健全的區域家電零售企業，在品牌經營差異化方面，也并非毫無機會。市場上除了美的、格力等國產家電巨頭，三星(微博)、LG、松下、夏普等外資家電巨頭外，在長三角、珠三角以及承接產業帶轉移的中西部地區，還活躍著像潮州創佳、廣州理想、廣安超臣、寧波韓電、六安索伊、東莞船井電機等一系列原來以OEM訂單、代工方式出口的中堅型家電制造商，這些家電制造商往往人員負擔輕，廣宣成本低，市場基礎弱，但其質量工藝完全達到甚至超過行業平均水準。在這些區域家電制造商由外需轉內需的開拓階段，限于國美、蘇寧等大型零售商的門檻過高，因此對國內渠道還是有著迫切合作需求的。因此，區域型家電零售商完全可以成為其首選的合作目標。“區域家電連鎖商+中堅家電品牌”也許是區域型家電連鎖商經營差異化的可選道路之一，該條道路同樣適用于手機、電腦、小電器、配件等其他產品品類。

　　葉郁：區域家電連鎖同行也可以采取 “買斷”、“簽約”等方式與廠家進行合作。早在五六年前，北國電器就運用這種模式在我們的主力賣場開展。在這種模式的推動下，北國電器占整個河北省家電市 場份額的60%左右，高端產品的市場份額更高。在表面上，雖然區域連鎖企業從品牌商處拿到的扣點低，但由于關系平等，品牌商更愿意在心理和行動上支持區域 連鎖的商品資源和促銷資源。

　　焦點二 ：如何應對新興電商渠道的沖擊

　　問題：一些家電制造商熱衷于自營渠道，因此在不斷開設自己的直營連鎖店;同時，日益興起的網購市場對傳統家電渠道的沖擊也越來越大。對于區域性的家電連鎖企業來說，如何維護自己的渠道和客流成為一個現實的難題。

　　支招：“自修門前路，借路開快車”，將自己定位為產品提供商和當地服務提供商，廣泛與京東(微博)、新7天、淘寶電器城等成熟型或平臺型的網購商合作，從而實現快速切入家電網購市場的目標。

　　董芝：家電制造商開設直營店、家電網購“下鄉”的步伐在加快，這些無疑都對區域型家電連鎖企業形成了一定的沖擊。對于區域型家電連鎖商而言，走一條合縱 連橫的道路，也許是出路之一。所謂合縱：即抓住廠家直營店大都以與當地代理商或零售商合資為主的方式進行拓展，加入廠家直營店的合作陣營，形成“你中有 我，我中有你”的合作格局，變對手為盟友，借助大品牌上游資源優勢，進一步擴大自身經營能力和市場份額。像匯銀家電、百誠集團、東南電器、家福來電器等區 域型家電零售商就是這么做的。

　　而所謂連橫：即面對家電網購的風潮，不為所動、固步自封顯然是錯誤的;但盲目上馬，瘋狂“燒錢”，也是致 命的錯誤。所以，區域家電連鎖商“觸網”是一項關系企業命運、需要慎之又慎的系統工程。既不可坐失良機，也不可操之過急，在此情況下，區域型家電連鎖商大 可不必步國美、蘇寧后塵自建家電網購平臺，直接與京東、新7天、淘寶甚至當當(微博)、卓越等競爭，完全可以走一條“自修門前路，借路開快車”的道路。比如，小規 模投資自己的網絡銷售系統和平臺，修一條通向互聯網的“門前路”，然后將自己定位為產品提供商和當地服務提供商，廣泛與京東、新7天、淘寶電器城等成熟型 或平臺型的網購商合作，從而實現快速切入家電網購市場的目標。

　　吳鵬：網購市場的快速增長，已經對傳統家電賣場造成了一定的沖擊。中怡康 的測算數據顯示：2010年網購家電的市場規模已占全國家電市場規模的8.1%。我國目前網購的人群主要仍是集中在一二級市場，在三四級市場，由于受到物 流配送、消費觀念等因素的制約，網購還正處在起步階段。而由于區域家電連鎖企業更多地分布在三四級市場，他們能夠更貼近消費者，更能提供更快捷的物流配 送，這些都是區域家電連鎖企業的優勢所在。中國的消費者對于本土企業的信任度很強，而正是這種鄉情，才使得區域家電連鎖企業在當地市場擁有更高的人氣。講 鄉情、抓服務、快配送，將是家電零售企業維護自己渠道和客流的三大法寶。

　　王二水：對于新興的互聯網渠道的壓力，區域家電連鎖企業可從以 下三方面考慮應對。首先，區域家電商要牢牢把握現有的區域代理權，甚至要謀求擴大。有了這一點，區域家電連鎖企業還是可以維持一定的競爭力的，也才具有進 一步向下、向外發展的優勢;其次，區域家電連鎖企業也必須從以往一直堅持的以“商品”為主導的思維，全面向以“商場”為主導的思維轉變，畢竟擁有了具有黏 附力和吸引力的商場，才能擁有客源，這個渠道才會發揮更大的價值;最后，要創新經營網購市場。二三線市場的網購市場，在未來五年一定會取得巨大的發展，區 域家電連鎖企業可能覺得參與網購會有一定的壓力，但如果不“觸網”注定會被拋棄。鑒于企業的實力有限，區域型的家電連鎖企業能聯合的一定要去聯合，通過聯 合來發展網購;而不能聯合的，也一定要通過借勢來發展網購，比如可以依附于綜合型的電商渠道商來經營自己的網購業務。[NextPage]焦點三：如何應對跨區域發展之惑

　　問題：區域家電零售商的優勢在于熟悉當地市場，并且擁有當地的供應商資源和政府資源，而一旦跨區域經營，這一優勢將不復存在，同時區域家電零售商本身的弱點也會暴露無疑。但是，如果不選擇跨區域經營，本地市場畢竟容量有限，發展必然受阻。

　　支招：“固守底盤，深耕市場”，跨省經營弊大于利，省內跨區域擴張應成為區域連鎖企業進行規模擴張的首選途徑。

　　吳鵬：跨區域經營分為省內跨區域經營和跨省經營，目前跨省經營的區域型家電連鎖相對較少，代表性的有五星電器、深圳順電、揚州匯銀等，其中深圳順電是以 自建渠道、開設自營店的方式對重點地區進行覆蓋;揚州匯銀是通過收、并購當地的家電連鎖企業的方式進行擴張，而五星電器則是兩種方式都有采用。我認為，省 內跨區域擴張應成為區域連鎖企業進行規模擴張的首選途徑，而在省內擴張的重心則應放在三四級市場，對一二級市場的逆向擴張，則是弊大于利的。

　　董芝：抱有“走出去”想法的區域家電連鎖企業為數不少。但是，一旦走出去，能否實現“擴大地盤上規模”的良好愿望，則是他們普遍擔心的問題。省內跨區域 拓展，做得比較好的像浙江中亮電器，目前在“出省”的問題上，也是猶豫再三;而江西騰達電器、諸暨雄風電器、東莞時尚電器、武漢工貿家電、柳州尚龍電器、 湖南通程電器等雖然公開或未公開地表達了“出省”想法，但并未見其實際行動。

　　相比于國美、蘇寧兩大連鎖巨頭“市場全國化”的前10年， 在2010年以后，區域家電零售商“跨區域”發展的黃金時期已經過去。主要原因在于：一是天時，類似于上世紀90年代及21世紀初，短缺經濟向買方市場過 渡的需求井噴，新開店單店單日銷售破千萬元的情形，近年來已不多見。沒有短期的巨額回報，也不可能有上游的大手筆投入。因此在新開店尤其是跨區域開店成本 居高不下的情況下，跨區域開店也就意味著跨區域虧損;二是地利，經過近十多年的發展，各地家電流通市場已經形成基本的平衡，甚至難免存在網點冗余，過度競 爭之嫌，而地方政府及商業主管部門對待家電大賣場擴張布局的態度已經發生明顯變化。區域家電零售商跨區域發展，未必一如當年蘇寧、國美“兵臨城下”時，將 之作為招商引資成果的投資商奉若上賓，從而大開方便之門;三是人和，在本世紀初，國美啟動蓄水池工程，蘇寧啟動1200工程，既滿足了當年大舉攻城略地的 人才需求，又為兩大巨頭現階段及未來發展蓄積了數千名3~5年期中高級人才，而區域家電零售商們則錯失了人才儲備的良機。因此有戰場，沒戰將，跨區域發展 談何容易?我個人認為，對于區域家電零售商而言，成功在久不在速，企業在強不在大。“固守底盤，深耕市場”，未必不是一條推動區域型企業走向長壽的永續生 存之道。

　　創可貼

　　進退都需要戰略

　　上一個十年的歷史證明，沒有一個省會或直轄市一級的家電企業可以守得住自己的地盤。大中、永樂、五星蓋不例外。未來十年，這一歷史注定會在二三線市場重演。對于區域家電零售企業來說，現在已經到了生死攸關的時刻。

　　不進則退;不跨區域發展，則連本土都保不住。“不做大”則無所謂“做強”;可是“不做強”，如何保證企業在“做大”時不垮掉呢?這本身似乎就是一個悖論。

　　事實上，除了在跨區域發展問題上的糾結之外，草莽出身的區域家電零售商還有諸多與生俱來的“陋習”。

　　比如接班人問題。很多區域家電零售商的創始人都是在上世紀90年代中后期起家的，隨著企業在當地的發展，他們獲得了當地政府的認同，從而獲得了很多家電 業務以外的資源。但是現在，這一輩創始人基本都到了50歲左右的年紀，甚至更大，很多企業還沒有過渡到現代企業管理的軌道上來，家族接班人很多已經不愿意 從事家電行業，職業經理人的隊伍還很不完善。而過多依靠創始人的局面，將使很多區域企業迎來非常尷尬的十年。畢竟，二次創業是繞不過年齡這個關口的。

　　對于區域型企業來講，不管進與退，還是跨區域經營，在企業已經積累到一定程度的現在，必須要做出著眼長久的戰略抉擇。沒有一個基于歷史、現在和未來的戰略，短暫的發展或跨區域都不能改變最終的格局。

　　即使退，也需要戰略，比如退得一如張大中。戰略，對于很多習慣了短、平、快的區域型家電零售企業來說，是一座注定必須攻克的關口。

　　好在時代的發展，正在給二三線市場一次巨大的機會，但這也是一次巨大的考驗。“美蘇”和大電商的發展，一定會不斷“下沉”。在未來的5~10年，將是又一次的生死抉擇。如果抓不住這次機會，大部分的區域家電零售企業將會永遠失去做大做強的機會，甚至連生存都會成問題。