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——古田克巳論三菱重工空調發展之道

　　2008年3月，三菱重工金羚空調器有限公司總經理古田克巳上任，至2010年3月，已經有兩年的時間，雖然整個三菱重工在中國的發展歷程乃至中國空調行業的時間長河中，只是滄海一粟。但是，這兩年間，中國空調行業的跌宕起伏密集度之高是前所未有。因此三菱重工這兩年間的變化、對未來的把握與謀劃，值得我們細細玩味與探究，那么，這一切最直接最關鍵的發言人非古田克巳莫屬。

三菱重工金羚空調器有限公司總經理古田克巳

　　2009年度，中國空調行業的發展曲線結束了2001年度開始上升態勢，出現拐點，空調企業的出貨總量和出貨金額同時表現出回落態勢。從品牌表現來看，行業集中度加劇，除格力美的等主導品牌以外，出貨規模均未有上升，尤其是外資品牌的萎縮更是讓人咋舌，出貨總量對比2008年下滑幅度達38.65%，遠遠高于行業水平。外資品牌的發展一度成為行業的關注焦點，在宏觀經濟與行業環境都呈現不利的情況下，如何穩定市場份額，面對層出的行業政策，如何應對并把握機會。

　　因為從2008年下半年起至2009年底，變頻空調、家電下鄉、節能惠民工程充斥著整個行業，在拉動內需的大背景下，政策推動著行業的變革與前行。于是我們看到以美的、格力、海信為代表的國產品牌高舉變頻大旗推動變頻市場突飛猛進；家電下鄉能效準入門檻定義三級，釋放出能效升級的信號，節能惠民更是將能效升級做實，政策轉化為無形的市場之手，一場聲勢浩大的能效升級運動由此開始。

產品升級——步步為營

　　古田克巳對這兩年間中國政府對空調產業相關政策推出實施的速度之快表示非常震驚。確實，就以定速空調能效升級而言，2010年3月4日定速空調能效等級升級，距離之前的一次能效等級頒布已有5年的時間，雖然期間一直傳言要提升能效等級，但是礙于市場要求、庫存壓力等方方面面的原因，一直未能實現。2009年，在節能減排的大趨勢下，節能惠民工程的推出，一舉改變了行業的產品格局，能效升級順理成章。[NextPage]
 

　　2009年在首批節能惠民產品中，三菱重工是外資品牌中標產品數量最多的品牌，而正是在產品為主導的競爭優勢中，三菱重工順利在2009年實現了產品結構的升級。“具體來說2009年低能效產品的銷量僅占整體銷量的10%，比2008年下降了40%，而且從2010年1-2月的銷售數據來看，低能效機器的銷售數據為零，已經將低能效產品徹底清除出產品隊伍。”古田克巳對低能效產品的厘清還是非常肯定的。但是回顧2009年，古田克巳顯然不滿意，并對2010年的產品規劃提出了更高的要求，“對于2010年的銷售量我們不會過度地期待絕對增長，但還是按照原來預定的方向發展，那就是高端路線，曾經三菱重工一味追求銷量，生產和銷售了低端產品，但我們本應該是一個專賣高端產品的廠家，現在我們從偏離的方向又回到初衷的軌道了，這也是2010年所有工作的出發點和宗旨。”

　　事實上回顧三菱重工的近兩年的新品，2008年的ZB系列全部達到國家能效標準2級以上；2009年推出AI系列變頻產品，將變頻系列推向新高度。2010年3月，G系列柜機面市，能效能等級均達二級，三菱重工在高端路線上步步為營。只是，2010年空調能效升級的大環境與三菱重工自身技術產品條件達到前所未有的契合，“高端”無疑成為三菱重工這個恰當時機的最恰當訴求。

　　面對新的定速空調能效標準，古田克巳表示，“2011年三菱重工計劃將所有產品能效提升到相當于現行1級的水平”。

變頻與下鄉——厚積待薄發

　　2009年度變頻空調的出貨量增長57.14%，2010年變頻空調入圍家電下鄉，看似變頻空調已經駛入市場普及的快車道，但是古田克巳卻給出了截然相反的見解，“在日本變頻普及率已經達到100%，但是在中國變頻的占比要超過50%短期內非常困難。變頻空調在中國市場的近12年的發展表明變頻的增長不是一下子達到一個高度，而是慢慢提高。從另一個方面來講，要把中國市場變頻的普及率提高至100%，從上游零配件的供應也不能立即做到，所以說，中國市場變頻機的普及率一下很難提高。”

　　從數據的角度來看，也印征了古田克巳的觀點，2009年度在聲勢浩大的普及運動中，變頻的占比也不到8%，可見，變頻在中國市場還有很長一段路要走。況且，在與定速高能效空調相形下，變頻的價格、認知度還有一定差距。[NextPage]　正是如此，古田克巳在三菱重工內部提出了在短期內將變頻機占比提升到30%的希望，在他看來，雖然變頻機與高效節能機是并行發展的，但是高效節能產品的市場成熟度、競爭優勢均高于變頻空調。
 

　　“這次沒中標確實有點遺憾，但是我們當時投標也不一定是說要把這個標拿下來，所以對我們來說也沒有太大的影響。比起家電下鄉，我們想的更多的是如何整合渠道，把鄉鎮市場的通路做好。”古田克巳談及2月4日開標的新一輪家電下鄉名單沒有三菱重工，表示出了一定的遺憾，但是，隨即又釋然了，對于家電下鄉之于三菱重工的作用，古田克巳看得并沒有筆者想象中的重，更把發展農村市場的關鍵瞄準了通路。他分析農村的產品需求為：“農村市場需要的還是在價格上比較有優勢的產品，即使把高端產品投放到農村市場從現階段來說也不會有太高的關注度”。

　　新一輪的家電下鄉中，三星、大金成為空調唯一兩個新中標的品牌，大金的中標更是讓業界嘩然，空調行業中絕對的高端品牌，一貫結合中央空調一起操作的大金，中標下鄉，無疑賦予了外資品牌在農村市場發展一個新的猜想，一向劍走高端的外資品牌如何下好農村市場的一盤棋。高端的外資品牌中標家電下鄉可以說是提高空調下鄉限價主導下的結果，只是具體到現實的市場中，中標并不代表發展前景，至少對于三菱重工、大金等致力于高端領域的外資品牌而言，農村市場對于它們而言，并非中標這么簡單。一方面，現有產品價格是否適應農村需求，另一方面銷售、服務網絡是否觸及農村，都決定外資品牌農村之路。

　　在自身定位鎖定高端無可改變的條件下，古田克巳把“通路”放在農村市場建設的首位。“通路”也是三菱重工一直以來不斷摸索創新的地方，復合式渠道模式已經在三菱重工初見成效。

銷售模式——本土化創新

　　自中國市場有外資品牌以來，“本土化”的問題一直擺在它們面前。在具有中國特色的空調市場生存與發展究竟該用何種銷售模式，一直在被探究與摸索。期間，不乏品牌因為要本土化而出現政策的短期性和搖擺，但也錯過了瞬息萬變的市場中的發展機會。三菱重工也同樣面臨“本土化”的問題，只是其走得更加穩重，每一個銷售模式的推進，都經過試點運行，考慮到市場特點與品牌特性，最為典型的就是其銷售公司的實行。

　　2007年3月6日，三菱重工全國首家銷售公司——浙江杭菱空調銷售有限公司在杭州宣布成立。杭菱銷售公司采用股份制模式，由杭州太平洋空調電器公司、杭州遠東五交化有限公司、溫州國泰經貿有限公司共同出資成立。2008年初，三菱重工空調遼寧銷售公司悄然落戶沈陽。2008年3月，三菱重工江蘇銷售公司正式運行，該公司則完全由三菱重工獨資組建，主要負責江蘇和安徽兩個省份的銷售管理工作。循序漸進、因地制宜的成立銷售公司，為三菱重工在江浙滬皖等地建立有效保證銷量的銷售模式與穩定的經銷商隊伍。

　　古田克巳對此也是相當推崇，“銷售公司確實有效保證了三菱重工的銷量，獲得了比較理想的銷售數據，但是代理、直營也是三菱重工不放松的銷售模式”。在三菱重工的銷售模式中，代理、直營、專賣店等均有涉及，但并非同一區域并行操作，而是各有側重，在其2010年的區域規劃中，就將各地市場特點與銷售模式的結合考慮進去，如華北推進二三級市場的開拓；華東則加強家電連鎖的直營；中南側重代理商的開發與扶植。同時，古田克巳總結道：“無論是哪種銷售模式，都是要建立在相互信任的關系上”。

　　無論是產品還是政策把握更或者是具體的市場操作，古田克巳從最貼合三菱重工品牌特性與發展要求去謀劃，盡可能地考慮全面后再加以去推進，也許短期內沒有量的突破，但對于三菱重工而言更加穩健，以期實現未來長期的穩步增長，這個過程中的改變也需要我們有足夠的耐心用心細細發現。正如古田克巳對于筆者最后一個問題“2010年我們會看到一個什么樣的三菱重工?”的回答一樣，“產品、體制、服務改善。現在用眼睛看得到是產品外觀的變化，另外重要的一點就是售后，今年的售后由我直接管理，豐田事件就是因為內部售后的信息沒有及時傳達到高層。我們想不管是產品好的方面還是壞的方面，都能傳達到高層，都有把握并及時改進。這個用眼睛暫時還看不到，但是相信隨著時間的推移會有成效。”