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    張瑞敏說，海爾成功的最大秘訣就是在于其人單合一雙贏模式，這就是制度的創(chuàng)新。他把管理用非常通俗的話來分層：第一層，管事；第二層，管人；而第三層，則是管機(jī)制。他說海爾成功的關(guān)鍵在于緊緊跟隨時(shí)代潮流的創(chuàng)新。

    沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。這是海爾CEO張瑞敏到香港科技大學(xué)講座的題目。他說海爾不是成功的企業(yè)，這不是謙虛，而是他對于企業(yè)成功的定義不同。他認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)必須要有觀念的革新，也就是一種成功的觀念企業(yè)成功只是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的機(jī)遇和節(jié)拍，而不絕不應(yīng)驕傲地停下腳步。在張總看來，海爾的成功確實(shí)趕上了中國改革開放以及走出去的潮流，“成功地踏準(zhǔn)了節(jié)奏”，正是海爾目前在白色家電做到全球第一的奧秘。以下為張瑞敏在香港科大演講的整理稿摘要。

    海爾無論在銷售量上還是利潤率增長上都遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。在談到海爾目前的業(yè)績時(shí)，張總反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)點(diǎn)：現(xiàn)金流。海爾的現(xiàn)金流量周期是-10天，而行業(yè)平均水平是30天，也就是說，海爾充分利用了對銷售商的應(yīng)付賬款達(dá)到免息融資的效果，而張總的重要觀點(diǎn)就是：利潤是企業(yè)的血液，而現(xiàn)金流是企業(yè)的空氣。沒有空氣，就沒有生命。這個(gè)觀點(diǎn)，和很多分析師對于Cash Flow Statement的重視程度是一致的。

    海爾成功最大的秘訣就是在于其人單合一雙贏模式。用張總的話說，這就是制度的創(chuàng)新。他把管理用非常通俗的話來分層：第一層，管事；第二層，管人；而第三層，則是管機(jī)制。只有機(jī)制管好了，才能保證創(chuàng)新的體制，保持一個(gè)企業(yè)的生命力。所以張總最重視的，就是管理機(jī)制的創(chuàng)新，也就有了海爾模式人單合一。

    人單合一的緣由就是在于目前市場已成功用戶為導(dǎo)向。之前企業(yè)可以以產(chǎn)品為導(dǎo)向，利用以企業(yè)控制的信息不對稱，使得用戶認(rèn)為自己提供的商品是最好的。而現(xiàn)在，在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，用戶獲取的信息恐怕要多于企業(yè)本身，信息不對稱完全是由用戶來主導(dǎo)，用戶告訴企業(yè)你應(yīng)該設(shè)計(jì)、生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品。

    以用戶為是，以己為非。這就是張瑞敏創(chuàng)造出人單合一雙贏模式的核心思想。這個(gè)模式主要是倒三角，也就是把原先遠(yuǎn)離用戶的研發(fā)、營銷、制造等職能全部推近用戶，讓他們直接取得用戶的反饋，讓決策者（而非以前的經(jīng)銷商）走向顧客。但張總與IBM前總裁郭士納討論過這個(gè)，郭士納曾經(jīng)也想過在IBM實(shí)施類似的戰(zhàn)略，但他發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)弊端：第一，決策者靠近了顧客，可是倒三角導(dǎo)致其他職能依然遠(yuǎn)離用戶，可能會使得后勤支持缺乏；第二，從用戶這里得知的，永遠(yuǎn)都是現(xiàn)有的市場，過分強(qiáng)調(diào)靠近顧客，很可能會忽視新市場的開發(fā)。

     因此，在這個(gè)倒三角的基礎(chǔ)上，張瑞敏提出節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織，把8萬員工化為2000個(gè)自主經(jīng)營體，從而獲得現(xiàn)場決策權(quán)、資源分配權(quán)、用人權(quán)。充分地放權(quán)，使得全員動員，把自己的利益與企業(yè)的利益全部綁定在一起。然后，在這個(gè)基礎(chǔ)上，又提出競單上崗和官兵互選的概念。競單上崗的概念就是打破傳統(tǒng)升職的條規(guī)，年輕人只要有能力勝任就提拔擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)，誰有能力誰上，沒能力者就下。這樣的概念解決了大公司經(jīng)理人固化的問題，充分激勵(lì)了年輕人的斗志。而官兵互選則是張總目前仍然在思考的概念，基本理論就是員工有權(quán)集體把不稱職的上司給炒掉。但這樣的模式有很多明顯的弊端，因此這一概念依然在思考之中。

延伸閱讀

海爾走出去的“三步曲”

     海爾的海外策略是中國少數(shù)走出去的企業(yè)中走得非常成功的。張瑞敏把海外擴(kuò)張策略分為了三步：第一，走出去，就如同海外留學(xué)；第二步，走進(jìn)去，比喻說拿到綠卡，而海爾的走進(jìn)去策略則是通過細(xì)分市場先站穩(wěn)腳跟。最有特點(diǎn)的例子就是海爾以前在美國銷售的小冰箱，主要顧客是住宿舍的美國大學(xué)生，每年開學(xué)前，海爾的小冰箱總是供不應(yīng)求。而現(xiàn)在，海爾則早已升級到更高端的市場，也就是第三步，走上去，走進(jìn)上流社會，占領(lǐng)國外的高端市場，就如同海爾現(xiàn)在在做的一樣。