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中國家電業本土企業起步晚，但發展飛速。

短短30多年的家電發展史，本土企業經歷不過20多年，市場化歷程不過10多年，崛起了以海爾為首的一批家電巨人企業。但競爭的嚴酷讓海爾無法停止創新與拓展的腳步。

海爾到底是一家怎樣的企業？在其短短20多年發展中，到底憑什么力量和模式在中國及全球家電業迅速崛起？在其做大做強過程中，又是如何帶領并推動整個中國家電產業的強勢崛起？

記者注意到，最近5年間，以海爾為首的家電巨人企業，通過打造“品牌+管理”雙標桿，開始重新改寫此前由日韓、歐美等洋家電確立的中國家電競爭格局和游戲規則，并有望在“十二五”期間重新定義全球家電產業的游戲規則和競爭態勢。

塑造中國的家電名牌

在中國，對于很多人，海爾是一個特殊的符號。每個家庭的海爾家電背后，都有著一段值得深藏和記憶的故事。

在很多城市家庭，海爾冰箱是很多大學生畢業工作后購買的第一個名牌家電，此后的10多年，印有“海爾”商標的空調、洗衣機、電視機、微波爐、電腦、手機等產品越來越多地出現在同一個家庭。在中國家電本土企業強勢崛起的10多年來，海爾成為許多城市家庭的首選。在全國很多城市甚至出現了“海爾”樣板家庭，實現了從客廳、臥室到廚房、衛生間的全面覆蓋。來自北京海淀區的韓先生告訴記者，“家里的所有家電都是海爾的，這些年去賣場添置各種新的家電，都習慣直奔海爾展臺去。對于海爾，全家已經從當初的信任到現在的消費習慣。”

在中國龐大的三四級市場上，海爾是很多城鎮和農村居民的首選家電品牌。清華大學中國企業研究中心副主任胡左浩告訴記者，“海爾在農村消費者的品牌提及率排在第一，很多農村居民買品牌家電時就只知道海爾。在很多農村甚至還出現了海爾的品牌村，家家戶戶都有海爾的產品。”

在全球市場上，海爾是中國家電的代名詞。清華大學教授胡鞍鋼曾透露，“每當我在紐約第五大道、巴黎通往機場的高速公路、東京重要的商業區等看到中國海爾的巨大廣告牌，心中都不免涌起對海爾成功的驕傲與振奮，進而為中國的企業感到驕傲。”消費市場研究機構歐洲透視（Euromonitor）發布最新數據顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率5.1%，成為中國家電業第一個全球領軍品牌。

從城市到農村，從中國到全球，海爾品牌影響力提升背后，正是得益于海爾從1984年起一直堅持不斷推動的品牌戰略。海爾集團首席執行官張瑞敏將其概括為四個階段：1984年—1991年的名牌戰略階段，通過拳頭產品冰箱迅速打響知名度；1992年—1998年的多元化戰略階段，通過從白電到黑白通吃，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產；1998年—2005年的國際化戰略階段，借助建立海外經銷商網絡與售后服務網絡實現主要經濟區域海外市場的擴張，打造Haier品牌的知名度、信譽度與美譽度；2006年至今仍在實施的全球化品牌戰略階段，以中國為核心輻射全球市場的戰略升格為在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。

品牌不僅讓海爾從一個冰箱工廠發展成為全球家電產品線最全的綜合性集團，成為全球家庭的共同選擇，還讓海爾從一個偏安青島一隅的集體企業成為國際知名的跨國企業，而這一直是眾多中國企業的最大短板。

定義全球家電產業

海爾到底能帶來什么？

在中國，每個企業在發展中都有著強烈的時代性特征。當一個企業的時代性烙印過深就容易被快速前行中的時代所拋棄和遺忘。在胡鞍鋼看來，“作為改革開放時代的民族英雄海爾，其突出表現就是與中國的興盛俱進，適應不同時代的競爭。”

對于中國家電企業而言，近10多年來的快速發展也引發了市場的白熱化競爭，一大批企業依靠的“廣告戰+價格戰”、“大規模制造+低成本運營”驅動模式正遭遇來自“原材料步入持續上漲通道、企業競爭從單一手段向綜合實力較量”等諸多挑戰，迎來發展的天花板。

近年來，一些企業為突破自身發展的天花板，謀求增長速度和規模，不得不通過產品和產業的多元化擴張。記者注意到，專業空調制造商格力開始沿著制冷鏈條進軍冰箱，創維、康佳等電視機制造商頻頻進入冰箱、洗衣機等白電市場，小家電制造商格蘭仕也開始向大家電全面擴張。

不過，在張瑞敏看來，海爾要通過管理模式的創新突破時代發展的天花板，為海爾找到持續上漲的動力。20多年來，張瑞敏一直堅持將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，打造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。從當年“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，再到“人單合一”的發展模式，引領了中國家電業的管理升級和產品結構調整。

近年來，隨著全球從傳統經濟時代進入到互聯網時代，海爾再度拉開了一場前所未有的商業模式轉型。張瑞敏明確提出“三個一”，即一個商業模式，一個機制，一張表。創新“虛實網結合的零庫存下的即需即供”的商業模式，將海爾組織結構由傳統的“正三角”顛覆為“倒三角”，探索人單合一的雙贏文化，將企業的“資產負債表、損益表、現金流量表”融入每個人身上，變成“戰略損益表”。

正是在管理模式上的不斷創新，海爾在商業模式的探索上遠遠走到了中國和全球家電同行的前列。正是通過“零庫存下的即需即供”商業模式推動下，不僅將傳統“企業生產決定市場銷售”變為“市場需求決定企業生產”，率先確立了“消費者需求”為導向的新商業模式。在美國，海爾設計了500多升容積的法式對開門冰箱，一個抽屜能放下一只完整火雞；在尼日利亞，由于當地電壓不穩定經常停電，停電后小賣部冷柜里儲存的食物都融化了，于是海爾設計了“100小時不化凍的冷柜”。

這些滿足個性化需求的產品解決方案，實現了海爾在全球市場的成功崛起。眼下，海爾正在從“滿足需求”到“創造需求”的商業模式創新。分析人士指出，張瑞敏非常推崇的一位美國管理專家哈默曾指出，“將人類束縛在地球上并非是地球的吸引力，而是由于人類缺乏創造力。”這意味著，不斷創造出滿足市場和消費者的需求，或將開啟海爾重新定義全球家電業的新藍海市場，也將改寫全球家電業發展走勢。

點評：家電巨人如何突破天花板？

李鋒

海爾無疑是近30年間中國最值得尊重的企業之一。

海爾誕生于中國經濟爆發式增長的改革開放之后，享有中國經濟增長巨大紅利，中國有一大批企業超高速成長，但如過江之鯽的眾多企業中，至今仍然保持企業穩健成長的卻不過海爾、聯想和萬科區區幾個品牌。

海爾、聯想、萬科等成長為千億級企業，各自有他們的成長邏輯。而海爾依靠其管理細節，在中國企業“野蠻成長”的過程中成為制造業時代的一個奇跡——人們已經非常熟悉海爾十多年來取勝的幾張王牌：星級服務、管理到位、做強品牌……海爾以冰箱起家，通過兼并盤活“休克魚”做產品多元化，成為了中國白色家電當之無愧的老大。不管是其管理經驗，還是其多元化戰略，一直被中國企業界普遍學習或者解讀。

其實，無論海爾的管理理論如何變化，它所面臨的終極追問是，海爾要如何面對成長。當中國家電業一直以“規模覆蓋成本”，“速度戰勝技術”，“渠道主導產品”的力量型打法取得市場勝利的時候，海爾的發展模式顯然更符合現代企業的發展規律。

但很明顯的一個事實是，海爾在快速成長之后，也會面臨成長的“天花板”，巨人時代的成長要更有挑戰性。

早在1995年，張瑞敏其實已經意識到海爾突然長大，從上個世紀末最后兩年開始，海爾在中國家電企業中進入了另一套發展軌跡和邏輯。“速度”、“有價值的定單”、“物流”，思想被綁上海爾這架以“零運營資本”高速運轉的戰車。

而海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注。

在管理所造就的企業效能在接近邊際效應之后，海爾還需要做什么？

創新理論鼻祖熊彼特指出：創新是“企業家對于生產要素的新組合”，是技術創新、生活方式的創新、生產要素的重組、新市場的開發和新資源的發現。

所幸的是，海爾是一個可以不斷自省的企業，就像張瑞敏所說的，“企業是有時代性的，如果不能適應時代，只能被拋棄。” 在企業和用戶之間信息不對稱的主動權改變的互聯網時代，海爾在主動探尋新的商業模式——一種打破傳統制造行業思維的新模式。這樣的改變對于巨人是需要付出巨大成本和代價的，但卻是不得不做的改變。巨人時代的成長需要更多的理性和更大的勇氣。（作者為知名財經觀察家）