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搭乘中國飛速發展的城市化快車，挖掘中國充裕的制造資源，蘇寧電器(10.71,0.41,3.98%)這家新晉的中國最大3C零售商正夢想自己有朝一日成為像沃爾瑪一樣偉大的公司。

在北京高調宣布挑戰蘋果的移動互聯網新戰略幾天后，聯想集團CEO楊元慶便悄悄來到南京，面晤蘇寧電器創始人兼董事長張近東。盡管蘇寧此前已經是聯想PC的一個銷售商，但并不是缺一不可的角色。但現在情況變了：如果楊希望順利實施自己的新目標，就必須得到這家新晉的中國最大3C零售商的鼎力支持。

極力拉攏張近東的遠不止楊元慶一人，美的集團董事局主席何享健、LG電子全球CEO南鏞、三星電子全球CEO崔志成等業界大腕也都不甘落后。在一個月內，韓國三星電子甚至先后派出全球CEO崔志成、大中華區總裁樸根熙兩次前往南京拜訪張近東，并簽訂一項合作協議，根據該協議，蘇寧在2010年將賣出100億元的三星電子產品。為此雙方已經采取行動，比如抓住最新3D大片《阿凡達》和《愛麗絲夢游仙境》熱播的機會，在全國100家蘇寧零售店中推薦三星最新的3D電視。

“我們希望從現在起，能在產業鏈中扮演一個更加積極的角色。”張近東說。長久以來，由于中國零售商自身能力的局限，3C產品制造商牢牢掌握著從產品設計、制造、定價到促銷的每一個環節，它們更習慣于告訴零售商應該賣什么，以及如何賣，而零售商則主要扮演搬運工和場所提供者的角色，從中賺取差價。“但現在情況變了，經過長期的學習和經驗積累，現在我們可能在一些方面比廠家更了解消費者的需求，理應更積極一些。”張近東說。

海爾是率先接受這一事實的公司之一，也是蘇寧2010年定單廠商100億元銷售計劃協議的簽訂者。現在海爾的內部信息系統已經與蘇寧的ERP系統實現了完全對接，蘇寧可以根據自己掌握的信息，向海爾直接進行在線下單。蘇寧還計劃向海爾開放一部分物流倉庫的空間，這樣海爾只需隨時關注倉位的變化來安排生產。

針對另外一些擁有良好品牌、但在中國銷售的產品種類較少的公司，比如惠而浦、先鋒、伊萊克斯，蘇寧則正嘗試OEM定制和獨家代理相結合的模式，由公司進行產品導入和設計方面的規劃和建議，然后由這些公司進行生產，產品則由蘇寧進行包銷。此前惠而浦給中國消費者的印象一直是一家洗衣機制造商，不過這個夏天人們可能將意識到它還提供設計時尚、用材考究的空調機。但目前這部分業務僅占到蘇寧全部銷售額的0.5%-1%。

“雖然這樣做會增加一定的風險，但由于我們可以隨時了解消費者的需求偏好及對產品的反應，所以風險仍然在可控范圍之內，同時這可以提升我們對顧客和商品的認識水平，并幫助我們取得更強勁的收入增長和更高的毛利率水平。”蘇寧電器總裁孫為民說。

這些努力正在帶來改變。根據蘇寧2009年年報，公司零售業務的毛利率同比提高1.13個百分點至15.66%，在總收入增長16.84%的同時凈利潤卻增長了33%，凈利率約5%。相比而言，另一家主要的3C零售商國美電器卻出現自2003年上市以來營收的首次下滑(負增長7%)，毛利率只有9.98%，凈利潤率3.3%，利潤規模只有蘇寧的一半。

此前，一個中國消費者在決定購買一臺3C產品時，最先想起的可能并不是張近東和他的蘇寧，而是他的老對頭黃光裕及其創辦的國美，后者憑借激進的店面擴張策略和幾起大規模并購，在店面數和銷售規模上一直處于領先地位。但奉行穩字當先的張近東從過去兩年的動蕩中抓住了機會，從而一舉超越了老對手：根據中國連鎖經營協會的數據，按照銷售額蘇寧首次超過國美位列2009年中國連鎖百強之首，約占前100名零售企業銷售額的9%。

不同于黃光裕熱衷于資本運作，1990年從一家空調專賣店起家的張近東似乎更喜歡賣東西，并在2005年前后行業開始進入高速擴張時，刻意放慢了腳步，率先投巨資引入SAP的ERP系統(相反國美卻只是到了最近才宣布要引入該系統)。“我當時告訴下屬，我們最需要的不是創新，而是借助上ERP系統的機會把內功練好，機會總是有的。”張回憶這一當時被很多員工覺得奇怪的指令時，顯然頗為得意。

但從2008年開始，認為內部系統已經足夠強健、外部時機已經成熟的他決定逆勢發力，突然加快了開店和擴張的速度。2007年，蘇寧的店面總數才600余家，但到2009年底，已經達到941家，僅去年一年就凈增加了129家。

張近東仍然沒有讓公司慢下步伐的意思，他計劃今年還將開200家左右的傳統店面，并在三四線城市開出200-300家縣鎮店。僅在“五一”黃金周期間，蘇寧就有90家店面同時開業。盡管算上非上市公司的部分，國美集團1,170家的店面總數仍然略超過蘇寧，但2010年國美計劃新建店面數不到100家，遠少于蘇寧。

“我現在考慮得最多的是如何讓公司繼續保持成長的動力，并且這種成長還必須是健康的，這樣我們才能走得足夠遠。”張近東說。他的計劃是：在目前增長已經放緩、但規模仍然最大的一二級市場精耕細作，在尚待開發的農村市場加大投資。

目前，公司已經在深圳開出了一家ELITE精品店，瞄準的是中高端用戶群的一站式購物，同時公司還開始加速在一二線城市的核心地段增開旗艦店和中心店(截至去年末二者的比例分別達到17.11%和30.92%，占比分別提高了3.32%和3.33%)。由于這些地區仍然是消費力最旺盛的地方，在這些店中又積累了最為優質的資源，它們帶來的可比同店銷售增長幾乎是其他店面的兩倍。

除此之外，蘇寧還開始像沃爾瑪等國際頂級零售商那樣，推出定位中檔、物美價廉的自有品牌產品。蘇寧的這一舉動已經引起一些廠商的擔憂，就像它們一直對沃爾瑪所持的態度那樣。

“自有品牌產品不會成為我們的主要部分，但有助于驗證我們的產品和消費者知識，提高我們對市場的判斷力和反應速度。”張近東表示，“蘇寧不會進入制造業，因為那不是我們所擅長的，蘇寧的地位取決于我們給整個產業提供的價值。”

農村市場將是蘇寧需要面對的重大機會和挑戰。目前中國有2,600多個縣、30多萬個鎮，但受到經濟水平、城鎮化程度、營銷成本等的限制，該市場一直沒有得到主流廠商的重視。到目前為止，仍然沒有一家公司敢宣稱自己完全找到了個中門道，品牌、管理、人員培訓、物流成本都是擺在這些公司面前的挑戰。

“蘇寧的品牌已經具備一定知名度，信息網絡也非常強大，真正的難題是物流的覆蓋遠遠不夠。”執行者孫為民說，他認為蘇寧可以抓住這一機會。

從去年開始，蘇寧已經開始在江浙、華南等經濟發達地區進行鎮一級的試點開店，希望借此在一到兩年內摸索出一套符合此類市場的運營和盈利模式。同時，在與一二級市場更接近的三級市場，公司明顯加快了開店速度。截至去年年底，公司在三級市場的店面數已經占到19.55%，而一年前這一數字為17.12%。公司還計劃在未來5年內使全國的物流基地達到60個，估計耗資上百億元。屆時，蘇寧就能保證在每150-300公里的半徑內就有一家物流基地。

“只要我們牢牢抓住中國城市化的快車，充分挖掘中國豐富的制造資源，繼續注重內功的修煉，遲早我們將成為像沃爾瑪一樣的世界頂級公司。”張近東不停地鼓舞蘇寧12萬名員工。他目前已經完全將日常運營交給管理團隊，在一年中的大部分時間里，他都奔波在全國各地的上千家店面之間，用“成為沃爾瑪”這樣的宏大目標激勵士氣。除此之外，他還積極呼吁政府從戰略的高度看待和支持零售業的發展，目前他是全國政協委員和中華全國工商聯副主席。

眾所周知，沃爾瑪正是抓住了美國城鎮化高速發展的機會和小城鎮這一被其他零售商遺忘的細分市場，并借助美國制造的崛起，才最終成就全球零售業王者地位的。而中國目前的情況正有點類似山姆·沃爾頓創業早期的20世紀50年代至60年代：根據最新的數據，中國目前的城鎮化率為46.6%，中國住房和城鄉建設部的一位官員預計，在未來的10-15年內，中國仍然將處于城鎮化快速發展階段，城鎮化水平年均提高0.8%-1%；中國制造在數量上已經是世界第一，但迫切需要從輸出制造向輸出品牌和技術升級。

“如果中國公司希望將品牌輸往全球，就離不開像蘇寧這樣的零售商的支持，這就是我們的機會。”這個中年男人的野心不僅僅局限在中國。去年，一直在收購方面顯得極為保守的張近東出人意料地先后收購了日本老牌零售商LAOX(占27.36%股份，為第一大股東)和香港前三大的電器零售商鐳射。

張近東的初步打算是，利用這兩地的先進零售經驗來彌補自己的不足(比如日本零售商在新品開發和店面陳列方面遠遠優于國內)，并以此作為了解國際市場的前哨。同時，也不排除蘇寧會充分利用國內的制造資源進行集體采購，然后轉交兩家海外公司進行銷售。本次采訪前的一周內，LAOX已經開出了兩家新的零售店，從而重新走上擴張之旅。蘇寧正計劃通過LAOX將它的樂器、動漫游戲、玩具模型等特色產品引入國內。而香港則可能成為蘇寧國際化擴張的橋頭堡，張近東計劃在未來3年內將香港的店面數增加一倍(至50家)。

不同的是，在沃爾瑪崛起的過程中，電子商務還沒有誕生，而現在蘇寧在重走沃爾瑪之路時卻必須面對電子商務已成潮流的現實。最近幾年，一批專注3C產品的電子商務網站突然涌現，其中包括2004年轉型從事在線電子產品銷售的京東商城，該公司2009年銷售額達到40億元，并宣稱2010年和2011年這一數字將分別達到100億元和200億元。

由于這些網站就是一個容量無限大的24小時營業店面，通過物流、服務等外包，它又可以最大限度利用社會資源，這讓它可以專注于研究和吸引消費者，更重要的是，在風險投資商的支持下，它們沒有短期盈利的壓力。一些媒體和研究機構甚至宣稱，在它們的沖擊下，蘇寧(也包括國美)苦心編織起來的銷售網絡最終可能會變得不值一錢。

不過，張近東認為：“雖然電子商務迎合了一部分將網購作為一種生活習慣的消費者的需求，但它并不是一種最適合零售業的模式，因此只能是補充。”他認為目前電子商務網站的低價策略主要是建立在稅收(中國目前還沒有正式對網上交易征稅)、產品豐富性和不計利潤(靠風險投資商的資金提供運營支持)上的，但從長遠來看，這些優勢會逐漸消失或者減弱。

蘇寧內部的一項研究似乎也在證明同樣的判斷：雖然網購在店面上可以節省3%-4%的成本，但卻要增加物流(而實體店實際上是一個物流集散中心，很多消費者在這里購買那些不那么大的產品時，通常會選擇自己提貨)和廣告方面的投入，最后成本算下來比實體店的成本僅少1%-2%。

“說到底電子商務靠的就是信息，但沃爾瑪的成功本質上就在于它是全球最成功的信息經營公司，沒有誰比它更了解全球每個國家的消費者和制造資源，并將這些信息用于零售這樣一種有效的商業模式。蘇寧同樣也早就是一家這樣的信息公司。”他說。他認為只要蘇寧持續積累和強化在物流、服務、消費者需求研究、產品設計方面的優勢，就能在它和京東商城這樣的純網購商之間建立起一個高聳的壁壘。

迄今，蘇寧已經在全國擁有3,000多家售后服務網點，這些服務終端既向用戶提供保修期的服務(向廠家收費)，也提供過保修期的服務(向消費者收費)。同時，去年11月份公司又率先開通了中國零售業第一個SAP CRM系統。另外，蘇寧將自己的網上銷售平臺更名為“易購”，去年蘇寧通過該網絡約產生了4億元的銷售額，借助實體連鎖網絡的品牌、采購、物流、服務等既有資源的整合優勢，公司預計未來幾年將保持快速的增長——比較發現，易購上的產品售價有相當一部分都比同類網站低。

“我最擔心的其實是，在真正開始國際化之前，我們必須確保獲得足夠的人才。”張近東表示。張是中國企業家中迄今被公認的最善于用人者之一，而他的訣竅就是努力使員工感到自己是在與公司一起成長，為此他將大量的公司股份獎勵或轉讓給了管理團隊和員工。目前他個人直接擁有上市公司蘇寧電器27.9%的股份，并持有蘇寧電器集團(蘇寧電器第二大股東，持有蘇寧電器28%的股份)14.47%的股份，在最新的福布斯全球富豪榜上，他以45億美元位列第176位。但除了他之外，公司身家超過1億元的富豪至少還有6位，而千萬富翁則更多。