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　　馬曉芳

　　“確實有一些第三方建議把中興的業務單元分拆，我覺得我們內部也需要認真考慮，但方式不一定是分拆，一切可以更開放、更高效的運作方式，我們都是歡迎的。”昨天，中興通訊執行副總裁何士友在接受本報采訪時首次提及這個觀點。

　　2012年中興整體虧損，但手機業務為中興上市公司貢獻了三分之一的收入，同時實現了不錯的盈利，不過，中興手機業務一直只是作為一個產品經營部存在，與其他產品經營部在研發、銷售等方面資源共享。

　　“我希望手機業務從產品規劃到產品研發、生產、交付和銷售能形成一個打通的鏈條，我們目前的團隊化運作需要共享資源，但難免產生沖突，因為資源是有限的。”何士友說。

　　轉型壓力

　　根據IDC的數據，到2012年第四季度為止，按照發貨量計算，中興手機已經成為全球第四大手機廠商。值得一提的是，2013年，中興北美市場收入達到10億美元，其中絕大部分收入都來自手機。

　　但轉型仍然是擺在中興手機業務面前的艱巨挑戰。“中興手機發展了15年后，將進入由‘量’到‘質’的轉變階段，通過調整產品結構，提升中高端手機的占比，同時加大公開市場的銷售占比。”何士友說。

　　中興手機過去的發展主要依靠運營商定制，但這種B2B的集采模式也在一定程度上降低了中興手機的溢價能力，相比之下，三星70%的銷售都是公開市場，這是其與運營商談判和博弈的底氣所在。據何士友介紹，中興手機希望公開市場的銷售占比能從目前的10%，增長到40%。

　　記者了解到，中興集團幾年前就提出，手機業務到2015年要占到中興整體收入的50%，何士友透露，中興董事長侯為貴近期進一步提出，除了銷量排名之外，希望中興手機在未來3年時間里，收入和品牌同樣進入全球前五。

　　“獨立”運作？

　　據記者了解，中興手機業務目前占中興整體收入的31%，如果要在2015年實現收入占比50%，這對手機業務是一個不小的壓力。“集團對手機業務的要求是每年保持30%以上的增長，只有增速快于公司整體水平，才能達到目標。”何士友表示。

　　但是在轉型期如何保持快速增長？何士友坦言面臨不少阻力，這也是他第一次談及中興手機業務發展的內部阻力。

　　“比如高端旗艦產品，前期投入比較大，但產出比較小，投入不會馬上就有回報，那么，你能不能承受轉型帶來的陣痛、能不能持之以恒地堅持下去、是否具有自我否定的能力就變得非常重要。”何士友說。

　　2012年中興出現了上市以來的首次虧損，虧損額高達28.41億元。手機業務一方面面臨移動互聯網的發展機遇，另一方面也面臨收入持續增長的壓力。

　　此外，手機業務和系統業務長期以來都共享研發、銷售等很多資源，但兩塊業務在銷售模式和市場特點上的不同正變得越來越明顯。

　　“我贊成一個更開放的手機發展戰略。”何士友說，“過去兄弟姐妹還比較小，離開父母很難生存，但到了一定階段，‘四世同堂’的觀念就要發生變化，只要各自能把業務做好，就是對集團最大的支持。”他介紹說：“在虧損的狀態下，如何協調手機業務、系統業務，以及其他業務的高效運作，以及精細化管理，是中興通訊的一個挑戰，相比‘四世同堂’的模式，我認為趨向于西方快速應對市場的組織結構更能應對快速變化的市場。”

　　值得注意的是，作為中興的主要競爭對手，華為從2010年開始采取了集團化的運作模式，華為手機歸屬華為終端公司，在華為內部被稱為消費者事業部，企業業務和運營商業務分別是企業BG(業務集團)和運營商BG負責。

　　但是，究竟將采取何種“獨立”的運作模式？比如，是否有可能將手機業務從中興上市公司中分拆？何士友表示，這需要董事會的討論。

　　耐人尋味的是，在昨天的發布會上，中興董事長侯為貴表示，中興集團將會為手機業務的發展提供充足的支持和資源保證。如何支持和保證？將是對其管理智慧的一大考驗。