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　　對于本土化不要有任何自以為成熟的幻覺，現在很多跨國公司以為在華進入了一個適應期，又可以讓外國高管坐鎮中國，直接、大量地“洋為中用”，其實蠻不是那回事

　　【中國企業家網】編者按：對于外資企業本土化這個話題，高群耀有足夠發言權，他的職業生涯在三家外企渡過：微軟、Autodesk和新聞集團，現任新聞集團全球副總裁兼星空傳媒(中國)首席執行官。他是這三家公司深入融入中國的推動者，近來，新聞集團運營的Myspace中國業務因在社區領域進展緩慢，整為音樂社區平臺，其所控股的的星空衛視將部分股權轉讓給國有背景的華人文化產業投資基金(CMC)，有人認為這是其在中國這個特殊環境，傳媒這個特殊領域中，新聞集團水土不服的一個注腳，高群耀本人認為卻恰恰相反。近日，高群耀就跨國公司本土化話題接受了《中國企業家》的專訪。

　　外企也是“摸著石頭過河”

　　跨國公司本土化與我個人的職業生涯有直接關系，我見證了一些著名跨國公司在中國的數個里程碑。

　　這30年來，中國自己的企業都是摸著石頭過河，外企又何嘗不是。摸著石頭過河就是需要經常尋找新的方式，在現有框框下找到突破口，沿著框框向外推。中國本身的改革需要外力，某種程度上，外企就是外力之一，我在微軟時，這個體會就特別明顯，中國軟件業發展當時需要某種外力，需要一種幫助一起突破，生出一股力量。其中有許多微妙之處，例如所謂不破不立，可在中國破不見得是立，破了沒準反而陷入劣勢，當先鋒還是先烈往往就一字之差，有的跨國公司意識不到，沒有摸到石頭就掉進河里面了。

　　作為一個跨國公司中國區CEO，手上可調動的資源是相當可觀，每做一個很小的決策，也可能牽扯到很多資金，運用這些資金的效果與你對這個國度的理解有直接關系。我有一個感覺，在中國待得越久，就越不敢說對中國了解。摸著石頭過河的基礎是什么？就是充分尊重中國特色，這是非常關鍵的一條主線，不管我在哪家跨國公司，哪個產業，主線沒有變過。我在新聞集團及星空中國這四年，思路非常清楚，就叫“了解國情，制定戰略，達標執行”。做好中國區的CEO要有三條要求，充分了解中國，了解自己的行業，了解自己的公司，這三樣你才有能力摸著石頭過河。至于其他的，都是戰術問題。

　　什么是理解中國，這同你與多少領導有過合影沒關系。我舉個小例子，任何海外投資，都要對投資目標國的體制、環境、風險、政策做一個評估，如果你在海外找個大牌律師一看，在中國很多項目肯定是不行的，原因特別簡單，就是他看不懂。隨著經濟騰飛，中國原有的一些政策法規漸漸不適應，這時就要做調整，也就是衍生出一些條例，即整個法律法規中出現關于產業政策的特例。地方上的開發區或高新技術區又有自己的政策，同樣一件事，在中關村行得通，拿到別處可能就不行。條例是縱向的，地方政策是橫向的，橫縱交織，特例之中有特例。當這樣一幅圖往總部CEO面前一放時，他如果對中國不夠了解，頭想不暈都不行。但讓了解的人一看，這張圖就是一個“篩子”，上面充滿各式各樣合法合理的可循之道，表面看，很多業務根本就沒法做，只有眼神夠好的人才能看出其中的門道。

　　一個合格的中國區CEO，一定要從全球化的角度來思考本土問題，擅于與總部溝通。全球CEO對中國業務的不滿，或者對中國商業環境的不滿，實際上，就是對中國區CEO的不滿，這個位置上的人至少要承擔一半責任。

　　當前業績與增長潛力不對稱的中國區業務在跨國公司的龐大的體制中，最初需要受到特別呵護，就像家里兄弟姐妹一大堆，又新出生一個小寶寶，如果不小心呵護，可能就給踩死了。這是中國區業務創建期很容易發生的悲劇，那時跨國公司也在對中國進行試探性摸索，組織形式上是辦事處，中國區主管的主要任務是負責總部高管的訪華、接待，安排拜訪等。后來進入發展期，在中國常常會有業績騰飛的感覺，生意從零忽地一下到相當的規模，在這個過程當中，就更需要全球CEO 和本地CEO之間的默契。尤其是當中國區業績還很小時，全球CEO每天可能只有5分鐘的時間想中國的事。你要換位思考，這五分鐘他最需要了解什么。至于全球CEO，只想好這五分鐘的事也就可以了，在對中國一知半解的情況下，可能想得越多就越麻煩。

　　游說總部是個艱難過程

　　作為中國CEO，要和全球CEO之間爭取建立“直通車”溝通機制，他是你的啦啦隊隊長，能夠在內部體制上提供呵護和資源支持，告訴周邊的人，中國的事你們不要亂碰。如果你的匯報經過28個人再傳到他耳朵里，故事早變了，你一定會被這個官僚體系淹死。當然，這種“直通車權限”不是全球CEO一見面就給你的，它是階段性目標，你必須靠實現業績來贏得更多的自主權，要一點點掙回來，到了一定程度，你在中國的成就還會再延伸，反過來影響總部，所謂的中國模式就是這樣產生的。

　　游說總部是個艱難的過程。2003年，我曾重返Autodesk大中國區，當時總部計劃把1/3的全球研發及其外包業務向亞洲轉移。我們堅持移到上海而非印度，阻力非常大的，對此總部有幾個問題要我先回答，第一，知識產權在中國能不能保護，寫完程序就丟怎么辦？第二，中層管理本地缺人；第三，中國人英文程度不夠；第四，沒有中國先例。這樣的問題需要一個一個耐心拆解，比如說知識產權，不是中國人都偷東西的，這是一個非常不正確的觀察，在中國，擦的最漂亮的自行車是自己的，鎖的最結實的是借來的，倒在地上沒人管的是郵局的。過去的中國研發人員往往是用公家的平臺，下面做一個軟件是自己的，這并不是道德的問題而是體制問題，實際上中國人對自己的口碑非常介意。只要把體制搞好，中國人非常介意自己的品牌或面子。當然了，就算我說得天花亂墜，總部也不可能一下子理解，但后來我們的研發中心終于在上海落戶至今發展到兩千多人，沒有出現程序代碼外流。

　　中國區CEO還要幫助總部放下身段，適應“中為洋用”的過程。外企早期來中國，以程序化為標準，以MBA為標榜，以“洋為中用”為原則，很高傲， “中為洋用”的過程得有個心態調適過程，不要老提在海外做得如何如何。我記得在做微軟，貫徹知識管理是件最要命的事，知識在人腦子里，而腦子下面有腿，那么一個龐大的微軟，除了人什么都沒有。因此微軟就想了一種辦法把“知識”固化到程序中，最典型的就是CRM銷售系統，跑完單之后，客戶數據要進入這個系統，微軟就知道客戶是誰，電話是什么，付款信用怎樣，電話多少，甚至這個人的老婆是誰，有什么愛好等等。這一套在美國是不錯的，可到了中國推行卻相當之難，我記得有一次，銷售人員被鎖到屋里，填不完單子不許出來，最后CRM建立起來了，可電話號碼都是錯的。這不僅是銷售人員為了保護自己的利益，也有文化差異在里面，西方講究的是程序或制度為本，美國總統出了問題也不會亂套。中國講究的是以人為本，人定制度，人用制度，人廢制度，人脈驅動業務。你今天不在微軟了，名片上換一個LOGO，別人還認你。如果不了解這種根深蒂固的文化差異，本土化肯定出錯。

　　你還要幫助總部在中國學會共贏，減少對立。我加入微軟正好是1999年，當時公司正起訴北京亞都科技集團，比爾·蓋茨公開批評中國，認為微軟在中國要十年以后才有戲。抱著這種心態在中國肯定無法做事情，我們建議亞都這個案子就暫時放下，因為其中牽扯引發的問題遠多于原來要解決的問題，根源還是當時中外對知識產權的認知差異。后來我們找到的共贏點是中國急需戰略性軟件產業，而軟件產業的基礎，是對知識產權的尊重。在這一點上，彼此訴求是一致的。就從這一點開始，我們與中國政府就知識產權問題共同探討，然后從政府機構使用正版軟件著手，結果是微軟拿到了政府訂單獲得了應得的利潤，同時政府對知識產權制度的重視與強化也有了新的進展，這后來成為中國軟件業崛起的一個重要背景。

　　本土化不要有自以為成熟的幻覺

　　再比如說外資與中國傳媒業的發展，它的特殊性在于中國傳媒業并非完全開放和市場化，許多合作項目的火候與尺寸需要掌握，而如何找到共贏的部分，需要很多聰明才智和溝通技巧。

　　新聞集團旗下的星空衛視最近就華語頻道及有關資產與華人文化產業投資基金(CMC)達成了投資控股協議，有人覺得這是一種撤退，但行業內的人都看得出，這是一種本土化模式的創新，是不同體制的一種優化組合。對中國傳媒環境足夠了解的CMC擁有本地經營資源，新聞集團有全球業務資源，而星空衛視積累了產業化和專業化運營經驗。這三種優勢要素組合會確立一個與眾不同的競爭優勢。在中國文化傳媒領域正與多個已經國際化和商業化的大產業融合的獨特背景下，只有這樣才有助于及時把握中國文化產業大發展大繁榮的難得機遇，也有助于中國文化傳媒融入世界。

　　對于本土化不要有任何自以為成熟的幻覺，現在很多跨國公司以為在華進入了一個適應期，又可以讓外國高管坐鎮中國，直接、大量地“洋為中用”，其實蠻不是那回事。我們自己也不斷復盤。在運營Myspace中國業務中，就學到了很多東西，看到本土化的融合有多么不容易。Myspace是個社區網，背后是人際關系，而人際關系背后就是文化，這是無法復制的，需要非常本地化的體驗，不要說中國與美國，東北與廣東就大大不同，對中國文化的深層次契合要求很高。我們曾經在是否實名制之間徘徊了很久，用比較大的代價才體會出文化差異的細節?，F在 Myspace在中國調整為音樂社區平臺，超過一萬藝人在上面注冊，以音樂為節點形成社區，希望展現出互聯網人性化的一面，當然這部分本身還在摸索。

　　如今整個傳媒業與IT業正在急劇融合與博弈，我就是從IT業過來的，這個新的大產業融合正鬧得熱火朝天，未來會怎樣誰也說不清楚，但肯定會打出一個容量難以想象的市場。每一個生在這個時代的業內人士都應該感到幸運，如果是在中國參與這場產業大融合，看著它從無到有的變化增長，就更應該感到興奮?？傊裁慈四艹浞肿鹬刂袊厣裁慈四苌钊肓私庵袊膰?，什么人擅于跟總部交流，就能幫助跨國公司在華走向成功。否則的話，即使你在中國每年有15%的成長，看起來也不錯，可你的對手成長更快，整個行業有30%的增長，那你的這種成長是否有持續性就很值得懷疑。在今天整個中國都還在摸著石頭過河的大背景下，如果跨國公司不是盡快學會如何不斷適應中國特色，而是指責和抱怨中國投資環境，這只能讓真正的對手占盡先機。

　　(《中國企業家》記者何伊凡根據錄音整理)