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　　近來，中國聯通(微博)集團又對內部組織機構進行了改革，成立縱向垂直到底的網絡公司和IT支撐事業部，加快推進扁平化營銷組織體系建設。這些組織機構改革，又是業內首創，受到廣泛關注。

　　“改革不是目的，發展才是目的。”中國聯通董事長常小兵表示，發展過程遇到的問題往往需要用改革的手段去解決。目前，從外部發展環境看，隨著移動互聯網時代的到來，信息通信消費結構長尾化、小眾化、碎片化的趨勢加劇，運營商傳統的臃腫組織架構、市場營銷和運營支撐體系，在市場需求的發現和滿足上越來越不適應，同時在差異化、個性化的服務能力上也存在著巨大差距。

　　從企業內部看，通過前三年的改革，中國聯通已經實現收入規模的較快增長，但盈利情況還不太理想，制約著企業的進一步發展。如何提升盈利能力是中國聯通面臨的非常緊迫的現實問題。

　　中國聯通企業發展部總經理邵乃躍說，改善企業的盈利狀況必須提升管理效率，優化業務流程，降低管理和運作成本。此次改革側重于對企業的經營業績影響最為直接的市場銷售、網絡和IT領域，期望通過打破傳統的、臃腫的、繁冗的僵化模式，實現更加垂直化、專業化、扁平化的管理，提高運作效率，提升資源利用率，促使企業整體經營業績和盈利狀況得到改善。

　　三年前，中國聯通成立移動網絡公司，專門負責移動網絡的規劃、建設和運維工作。良好的運作效果又讓聯通公司領導下決心，將固網的規劃、建設、運維職能劃并過來，成立中國聯通網絡公司。目前，又要將中國聯通網絡公司的組織機構延伸到地市，進一步集中管控網絡資源。

　　網絡是通信企業的生命。2008年5月23日，我國第三次電信業改革把排名第三、第四的中國網通和中國聯通合并重組成新的中國聯通。2009年1月，國家給三家通信運營企業發放三張3G牌照，給中國聯通發了產業鏈相對成熟的WCDMA牌照。如何在短時間內建成優質的3G網絡，開展3G業務營銷，對于新中國聯通的起航至關重要，這也要求企業在資源配置上給予充分保障。

　　中國聯通董事長常小兵認為，墨守成規因循守舊沒有出路，只有改革創新才能更好地實施企業戰略，迎頭趕上。于是，中國聯通對內部組織機構進行了大膽改革，2009年3月2日，中國聯通集團正式成立全資子公司——移動網絡有限公司，在各省區市設分公司，全面負責3G移動網絡的建設和維護。集中采購、統一指揮、專業運營，將有限的建設資金用在“刀刃”上，大大提高了網絡建設速度，提高了運營效率，促進了資源共享和有效利用。一年后，一個基本覆蓋到全國縣以上城市和重要交通干線、旅游景區的WCDMA網絡宣告建成。建設速度、網絡規模雙雙創下全球第一，網絡速度與質量在全行業處于領先地位。

　　移動網絡公司的成功運作給了中國聯通極大的信心。其實，龐大的固定網絡資源也需要透明化管控、集中化運作。固網資源利用率低，運行效率低，對市場反應速度慢等問題也一直困擾著企業。于是，在移動網絡公司成立一年多后，中國聯通又將固定網絡資源的管控合并過來，成立網絡公司。網絡公司成立后，全網統一采購設備、統一調配網絡資源、統一施工標準，有效地提高了網絡的建設速度，節約了網絡建設與運維開支。

　　如何將網絡資源的管理重心下沉到縣級公司，讓基礎網絡發揮更大價值？這也是此次網絡公司深化改革的初衷。據記者了解，聯通一些地市及以下層級公司的網絡維護層層外包現象非常嚴重，無形中加大了企業的維護成本，也難以做到有效管控。

　　邵乃躍表示，此次改革以省級網絡公司為單位，進一步加大垂直專業化運作力度，成立市級網絡公司，市公司一把手同時兼任市級網絡公司總經理，區縣網絡建設維護機構作為市分網絡公司的派駐機構，由市分網絡公司直接管理，進一步推動區縣網絡管理權力的上收，實現對縣級網絡資源的透明管控，促進網絡運行質量優化、資源利用效率提高，對市場前端的支撐響應速度進一步提升。

　　架構扁平化提升市場響應速度

　　“集團-省-市-區縣-營銷單元”的五級架構是目前電信運營企業較為典型的管理層級。中國聯通此次營銷體制改革將以壓縮管理層級、提高運作效率、減少資源在各管理層級中的損耗為目標，從市、區(縣)分公司管理體制改革入手，以網格化銷售為經營一線的基本組織形式，弱化區縣分公司的管理職能，實現資源和支撐下沉到經營一線。

　　實際上，中國聯通自融合重組以來，于2009年年初和2010年年初進行過兩次規模較大的全國性組織機構調整，但這兩次調整都集中在總部、省、地市三層，沒有涉及地市以下機構，地市以下機構尤其是北方一直沿襲傳統電信企業的管理形式。目前這種管理模式層級多、機構臃腫、人員老化、資源衰減、成本耗費、反應滯后等問題已經非常突出。

　　然而，地市以下機構作為營銷末梢，是最直接面向客戶的，對公司業務發展和經營業績有決定性的影響，但這些基層營銷單元在舊體制下面臨著“指標壓力層層加碼而資源卻被層層截流”的現實問題，營銷的資源支撐力度明顯不足。

　　因此，中國聯通此次營銷領域改革重點，是從市、區(縣)分公司管理體制改革入手，明確職責定位，壓縮管理層級，以網格化銷售為經營一線的基本組織形式，實現營銷資源和支撐下沉到網絡，鼓勵“瘦身”機關、“輸血”基層，考核激勵到網格，形成扁平、高效、富有活力的運作機制。這一舉措也是中國聯通對國資委要求央企“加快提升集團管控能力，進一步優化組織架構，壓縮管理層級，縮短管理鏈條”的具體實踐。

　　專家指出，隨著市場競爭的加劇和移動互聯網時代的來臨，傳統的多層級的管理架構不利于業務的拓展，不利于對用戶資源的挖掘。中國聯通此次壓縮管理層級的改革，充分體現了“以市場為中心、以客戶為中心”的理念，將有利于對客戶需求進行深入挖掘，有利于提升對市場的響應速度。

　　據了解，中國聯通還將在北方十省級公司取消“電信局”這一極具行政機關色彩的機構，轉型為區域營銷中心，目標是建立“區域營銷中心-網格”的精細化營銷體系。原有的縣級公司管理人員也將進一步縮減，轉向營銷領域，今后網格營銷人員和管理支撐人員的比例將達到7比3。

　　深化IT改革集中推動企業轉型

　　近幾年，中國聯通在推進IT支撐集中化、統一化方面做了大量卓有成效的工作，為提升企業管理奠定了堅實的基礎。此次改革，中國聯通成立集團總部、省、市三級縱向獨立運作的信息化事業部，以IT系統的改革作為切入點，推進全中國聯通經營理念和管理體制的創新。

　　2010年，中國聯通確立了“3G領先和一體化創新”戰略。對于重組后兩套網絡、兩套IT支撐系統的中國聯通而言，要實施企業戰略必須統一IT系統，這是對中國聯通的一大挑戰，同時也為聯通實施IT統一化、集中化帶來機遇。

　　中國聯通以3G領域為突破口，秉承統一和集中的理念進行IT系統的建設與改革，建成了3G電子化銷售服務管理系統(ESS)，實現了全國一個平臺受理、一個規則統一管理。取得初步成功后，中國聯通積極探索，構建適應電子商務模式的信息共享和業務協同的支撐系統，從而實現基于互聯網的全業務、全渠道、全客戶的銷售服務與資源的統一管理。

　　中國聯通還建設統一集成的管理信息平臺，推廣大ERP業務管理模式，隨著IT系統的推動，中國聯通完成了財務、人力、采購、銷售等管理的基本規范工作，每個領域的流程基本暢通、理順，企業開始按統一流程運營。同時，中國聯通依托大ERP為核心的集中IT系統推動實施的全成本管理與“一本賬一套表”，暢通了從上到下的有效配置資源以及從下到上信息透明收集的兩條線，為企業管理者的準確決策提供信息保障，也為運營管理的專業化、扁平化提供了保障，推動中國聯通“一體化運營”戰略的穩步前進。

　　然而，隨著經營發展和管理創新的深入推進，IT管理體制的一些深層次問題開始顯現。分散式的管理模式、條塊化的資源管理，與IT系統集中化、一體化的要求不適應，與管理的專業化、扁平化不適應。此外，數據服務能力不足，多級多點、分散的數據管理不能滿足統一、透明的管控要求，這也滯緩中國聯通繼續推行“一體化運營管理”的步伐。為此，中國聯通IT管理體制改革勢在必行，并以IT系統的改革作為切入點，推進全中國聯通經營理念和管理體制的創新，提高運營效率和核心競爭力。

　　據邵乃躍介紹，集團和省級分公司成立信息化事業部，搭建垂直管控的IT事業部，實現IT的統一規劃、統一需求管理、統一建設。IT體制改革的另一個重點則是建立統一數據中心，實現IT支撐重心由功能提供為主轉向數據服務為主。

　　數據是企業的核心資源，要想讓數據真實準確地反映企業的經營情況并最大限度地發揮數據的作用，必須實現數據的提供方和考核主體相分離，同時要實現數據生成過程的專業化。為此，在集團信息化事業部成立一級數據中心，實現數據的集中化、專業化和標準化管理，實現對所有數據生產全過程的質量管控。數據中心作為公司唯一的數據提供者，將為公司提供多層級、多維度、全方位的數據服務。

　　信息化事業部改革要實現三大目標：一是有效整合企業的IT資源，優化全集團信息化資源的合理配置；二是整體加快IT一體化建設的進程；三是全面支撐企業的戰略落地，顯著提升企業管理水平，確保中國聯通實現跨越式發展。

　　作為電信體制改革中產生的新中國聯通，面對融合重組的挑戰，面對新業務替代的挑戰，這三年從來沒有停止過改革創新，成立網絡公司、成立終端公司、成立集團客戶事業部，實行“六統一政策”，推行長市漫一體化……這些改革都是中國聯通對復雜多變的市場環境以及未來趨勢所做的應對或者儲備，這也讓新中國聯通在挑戰中抓住了發展機遇，煥發出了活力。此次改革，又是中國聯通增強企業肌體、順應發展形勢、從一個傳統國有企業逐步向柔性高效的新型服務型企業邁進的一大步。愿中國聯通“創新，改變世界”的理想早日實現。