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　　您當年收購湯姆遜彩電業務時，杰克 韋爾奇曾說：“我當時因為賺不了錢才把它賣掉，所以我今天也沒有任何方 法讓你的這個業務再賺錢。”并且稱，“李東生現在是肩負起了一個具有全球意義的重大挑戰”。如今您想答復韋爾奇先生什么?

　　李東生：這的確是一個巨大挑戰，一路走來比我們當初預期的更為艱巨，但這一步又是不得不走的，我們由此增 強了技術積累，拓展了國際市場和渠道，推動了TCL品牌的國際化進程。

　　我感謝韋爾奇先生當初對這份挑戰分量的肯定，也從他身上學到不少有用的經營管理經驗，經歷了那段歷練，讓 我更深刻認識到如何打造一個清晰的國際化戰略，并在挫折中調整布局，堅韌不拔。我們的彩電業務在去年已經 實現整個海外業務的盈利，彩電出貨量全球第三，品牌銷量份額第四，都與海外市場的貢獻密不可分。

　　TCL 經歷收購挫折，鳳凰涅槃之后您的內心有何感悟?

　　李東生：還是挺感慨的，這一步也是必然要走的。大行業中的領先企業品牌一定是全球化經營。全球化布局對于 中國企業來說，越早進行越好，越晚越往后困難風險和代價將會越大。但首先要清楚的是戰略，不是為國際化而 國際化，要從業務長遠發展來分析，同時要做好充足的準備，這包含資源、管理能力以及堅忍不拔的心理準備。

　　關于競爭對手

　　您覺得TCL 和三星相比，差距和自身優勢主要在哪里?

　　李東生：在消費電子領域，三星是我們的學習榜樣，他們在技術創新、產品品質力鍛造、國際化經營管理水平以及市場運營方面都達到了一個很高的高度，尤其近幾年的發展速度非常快。我們在這些方面都應該進一步加強， 提升自身在全球的產業地位。

　　TCL 經過這30 多年的努力，已經取得了長足的發展。一方面，中國資源廣博，在原料采購及加工方面擁有更多的 便利，同等技術水平的產品我們具備更大的競爭優勢。另一方面，伴隨中國這個新興經濟體在全球地位的提升， 以及日系和歐美家電企業的日漸衰落，中國企業有了更多的發展機會，這是韓國企業所不具備的。

　　您怎么看待3G 領域的競爭對手們所采取的營銷策略?

　　李東生：3G 領域一直是手機品牌競爭尤為激烈的區域，近幾年更是形成了蘋果和三星絕對主導的格局，有統計顯 示去年這兩個品牌的盈利甚至已超過了整個行業盈利的總額。無論是蘋果的智能體驗推崇、饑餓營銷，三星的規 模經營、縱深產品運營，還是眾多國產品牌的區域性營銷渠道模式，營銷策略一定是建立在產品的基礎上，所以產品力的提升才是最為關鍵的，這也是我們的工作重點。

　　關于個人志趣

　　和國內企業家動輒韋爾奇、柯林斯相比，您敬佩曾國藩。據說市面上能找到的關于曾國藩的書您都看了，您從這位清朝重臣身上看到了哪些學習價值?

　　李東生：我欣賞曾國藩，主要有兩點，其一是他的執著和堅韌。他創建的湘軍，把一批文雅書生和務農鄉民練就 成一支最具戰斗力的軍隊，扎硬營、打死仗、屢敗屢戰，這在企業的發展和壯大過程中同樣至關重要。

　　其二是他的用人之道。求賢若渴，公正不阿，他的“治心術”提出“世上怕的不是沒有人才，而是用才的人不能 正確使用人才”，才識與德行并舉，對于當下企業的人才選拔和積累啟迪良多。

　　您是否能夠簡單描述一下您典型的一天?

　　李東生：基本上我會一早到公司后先看當天的日程表，接著是與各個不同部門的會議，幫助解決重要的難題，然 后處理相關的文件。有時也會去到不同的開會地點，溝通合作或是業務交流。周末也很難休息，有時間就多陪陪 家人孩子。我喜歡的運動是游泳和高爾夫球，只能見縫插針。總體來講都比較忙碌，當然也很充實!