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　　帶領“美的”這艘家電航母在市場的海洋中馳騁43年之后，掌舵人何享健覺得有必要再次對航向進行調整。在此前的2010年，美的集團銷售收入超過千億元，達到1150億元。如果繼續按照2011年上半年40%左右的增長速度，美的5年實現收入翻番的目標或許要提前。

　　不過，何享健還是想把速度慢下來。“寧可走慢兩步，不可走錯一步。”他再次提醒自己，他的憂慮在于，企業經營能力的提升速度不及規模擴張速度，公司的長遠發展面臨瓶頸，所以必須要戰略轉型，向效率要驅動力。

　　美的憂慮

　　如果非要用一個詞來形容美的的話，“高速”肯定是其中之一。1997年，美的的營收只有30億元，到了2007年，銷售規模已經是10年前的25倍，達到750億元。

　　一系列的數字似乎更為直觀：2005年美的銷售收入為456億元，2006年570億元、2007年750億元、2008年900億元、2009年980億元、2010年1150億元，2011年則達到1400億元。

　　快速的增長并沒有讓美的感到輕松。

　　2011年中報顯示，美的電器(000527，SZ)營收為620.37億元，同比增長58.97%，但是歸屬于上市公司的凈利潤為19.75億元，增長率只有13.64%。

　　“盈利增長整體不錯，但是規模增長更快。盈利能力的增長跟收入規模的增長有一些差距。”美的電器董秘李飛德說。

　　同時，由于國外經濟環境的惡化以及國內房地產調控和國家扶持政策的陸續退出，家電產品的增速已經明顯出現疲態。美的電器2011年中報顯示，上半年冰箱和洗衣機業務的營收分別為82.28億和59.25億元，增速分別為46.86%和22.57%。但是2010年上半年，這兩個品類增速依次是99.16%和100.38%。

　　在中國整體經濟都在轉型的大背景下，過去推動企業高速發展的一些基礎條件在發生微妙的變化。過去低成本要素對于中國大多數消費品都是一個典型的競爭優勢，但是這種大規模、低成本的環境正在發生變化。

　　強烈的憂患意識讓美的保持了足夠的清醒。從2011年5月起，美的公司高管開始走市場，從成都到西安、石家莊、福州，在對市場進行大量的調研之后，美的高層更確信了自己的判斷：以往的發展模式在家電行業難以為繼。

　　“春江水暖鴨先知”，美的對市場環境的高度敏感，使得它在家電市場依然一片繁榮的2011年上半年就看到了問題。

　　中怡康提供的一份數據顯示，2011年前10個月，國內冰箱市場共實現零售額782億元，同比僅增1.3%;洗衣機市場實現零售額466億元，同比增長9.1%，但是零售量增長只有6.6%;空調下滑態勢更為明顯，前三季度，市場零售量增速分別為17.7%、9.2%、-14.8%。

　　未雨綢繆勝于亡羊補牢。如果繼續強調規模優勢將使企業面臨很大的風險，必須要開始戰略轉型了。由此，2011年被美的定位為“轉型升級之年”。

　　2011年7月下旬，美的集團召開2011年半年度工作會議，在這次會議上，美的確立了“轉變發展方式、推動戰略轉型”的發展路徑，而轉型的首要目標為 “從注重增長數量轉為注重增長質量”。

　　何享健說：“我們要正視自身在發展中存在的問題，無論是企業、團隊還是個人，哪有十全十美?唯有反思、變革、拿出措施去調整，才有持續的提升。”

　　內涵增長

　　2011年9月15日上午，美的集團高層參觀了公司研發、制造體系部分先進單位。美的認為，要重視精益制造，以提高效率、產品創新、品質提升等保障持續的競爭優勢和利潤優勢。以美的的規模優勢看，制造環節節省一個點就將產生15億元的利潤。

　　與此相呼應，美的一個生產車間的標語是：“制造：美的下一座金礦”。

　　事實上，美的集團轉型總的要求，除了要實現從注重增長數量向注重增長質量轉型外，還要從低附加值向高附加值轉型、從粗放式管理向精益管理轉型。歸根到底，美的要以產品力和經營效率為支撐，實現內涵式增長。

　　美的集團副總裁黃曉明表示，外在的很多東西是企業不可控制的，效率是可以控制的。資本、人才、技術、渠道等美的都有了，具備了轉型的基礎與條件。

　　具體到對效率驅動的落實，美的在組織、管理、資源三方面進行了改革和調整。在組織層面將進一步扁平化;在管理層面，提高運營水平，大力推動資源協同與整合，堅持內、外銷價值一體化運作;在資源方面，提高資本的收益率、各類資源的投入產出比，加強價值鏈的資金管理和利用。

　　美的電器董事長兼總裁方洪波的要求是：所有的東西都要具備可控性，由此實現對效率的掌控。

　　除了反復強調的效率外，美的轉型的另一重點就是產品力的提升。“產品要能夠更好滿足消費者的使用需求，包括技術、品質以及售后服務等等，都是我們追求的。”方洪波說。

　　以技術為例，僅硬件投資就超過4億元，在順德建設的制冷技術研究院已于去年10月落成，該研究院匯聚了近200位來自世界各地的制冷專家。

　　時間再往前倒流7個月，2011年3月29日，投入逾2億元在上海籌建的機電技術研發中心正式揭牌，該中心引進了一批全球頂級的機電專家，以期在未來鞏固美的在電機領域的技術優勢。

　　對于當前到未來3年至5年的應用技術研發，美的各個產品事業部都建立起了各自的研究機構，針對市場需求研發先進應用技術，如電磁加熱技術、洗滌技術等。美的大大小小數十個品類的產品，每種產品都擁有自己的專業實驗室和檢測中心，擁有多個國家級企業技術中心和國家認可實驗室，擁有德國VDE認可實驗室、美國UL認可實驗室等多個國際領先水平實驗室。 美的制冷家電集團家用空調事業部總經理吳文新介紹，目前初步建立了研究成果轉化機制，“研究院推動”與“產品開發部門拉動”兩種模式并行，已有26項研究成果在事業部轉化實施。據統計，截至去年8月，美的制冷研究院累計申請專利4000余件，發明專利800余件，主持和參與國家標準修訂77項，行業標準114項，其技術含量和數量都處于行業領先地位。

　　當然，在優勢技術的基礎上，美的要求這些產品必須最大程度滿足消費者的需求。據了解，原來開發一款產品，只會有開發時間上的限制，最終能賣出多少，研發單位不必考慮，但是現在就要求技術和市場需求很好結合在一起。

　　變革基因

　　《周易》說，變則通，通則久。

　　在美的，這句話不止一次地被提起：美的唯一不變的就是變。據說這是美的人的一句口頭禪。在美的誕生后的40多年里，“善變”的基因已經深入到美的的骨髓，成為其最重要的企業性格之一。

　　對于美的內部的老員工來說，半年一小變，兩年一大變已經司空見慣。這也就不難理解，在2011年，美的為何再次開始變革。

　　有觀察人士甚至認為，因為這種“不怕變”的基因，即使在2011年下半年家電市場增速沒有趨緩，美的也會啟動它的戰略轉型，因為它很清楚，有良好的盈利才有高質量的增長，沒有良好的盈利，只有規模上的增長是不可持續的。

　　的確如此，在這40多年里，美的一直在進行著變革。經營業務的變革、經營機制的變革、管理的變革，銷售的變革，產品技術的變革等等。

　　在經營業務方面，1984年底，美的做了4年電風扇后，開始籌劃空調項目。而當時空調是耗電大戶，屬于國家限制發展的行業，市場又沒有開啟，前景很難判斷。不過，美的認為，隨著經濟的發展，人民生活水平將逐步提高，市場潛力巨大。

　　何享健的堅持讓美的很快生產出了第一臺空調。但是隨后的好幾年里，美的空調業務一直陷于僵局狀態，每個月的產量只有幾百臺，生產線勉強維持。但是事后證明，就是因為這次變革，使得美的正式邁入大家電行業，為日后成長為家電巨頭打下了堅實的基礎。

　　2004年，美的相繼并購合肥榮事達和廣州華凌，切入洗衣機和冰箱領域。由此，美的白色家電產品線構建完成。

　　當然，在經營業務的切入過程中，美的的態度是“有所為，有所不為”。面對汽車、互聯網等產業散發出的陣陣香味，美的也曾動心過，但最終，這些產業并不符合美的總體戰略，由此被果斷地放棄了。

　　在管理方面，1997年，美的開始實行事業部制改革，這是一種分權制的管理方式，讓每一個下屬事業部享有所有經營權，各事業部以利潤為中心，各事業部下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫了平衡各部門利益糾纏，抽出身來，從新高度進行決策。這種變革，讓美的迅速崛起，規模快速擴大。

　　即使是讓美的人引以自豪的事業部制改革，也依然是處于“分”與“拆”的動態變化中。1999年，美的將電風扇和電飯煲系統整合為家庭電器事業部，但是2002年，又將家庭電器事業部一分為四：電飯煲事業部、電風扇事業部、飲水機事業部和微波爐事業部。2010年，美的空調事業部又將原來二級子公司相對分散的管理以本部為中心統一管理，在事業部內部成立國內營銷部、海外營銷部和制造本部。

　　財經作家陳潤在一本書中這樣評價美的的不斷變革：企業在高速發展的過程中，風險之大無法想象，這就好像在高速公路上疾馳的汽車，遇到一點小的磕絆就可能翻車。要想不翻車，既要看清前方的路況，更要精于變化：踩剎車、加油門、轉動方向盤……只有不斷調整，才能找到新的平衡，實現新的加速度。