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1999年底，懷抱“科技改變生活”的夢想，李彥宏回國創(chuàng)辦百度。如今，百度已成為全球最大中文搜索引擎及全球最大中文網(wǎng)站。2012年他本人亦蟬聯(lián)福布斯富豪榜中國首富。

【主文】框內(nèi)的“王者”

這幾年，百度的大部分多元化產(chǎn)品一踏出“框”就失敗，這已然成為宿命，但在硬幣的另一面，互聯(lián)網(wǎng)的新產(chǎn)品和服務(wù)層出不窮，百度卻從中受益匪淺。外界見到的是，百度對多元化拓展的積極嘗試中經(jīng)受了不少挫敗，似乎在證明百度缺乏搜索以外的產(chǎn)品基因，陸續(xù)被認(rèn)為失敗的包括電子商務(wù)產(chǎn)品“有啊”和“樂酷天”、IM產(chǎn)品“Hi”，同時海外的日本百度發(fā)展同樣不如人意。

百度內(nèi)部卻不這樣認(rèn)為，百度CFO Jennifer（李昕晢）說：“互聯(lián)網(wǎng)的特征就是嘗試，創(chuàng)新從哪兒來？不嘗試永遠不會失敗，去嘗試成了當(dāng)然很好，但失敗了也沒什么羞愧的。”

推出百度“有啊”時，電子商務(wù)行業(yè)還沒爆發(fā)，格局也不像今天這樣錯落有致。起初百度覺得有機會，但做了“有啊”才知道這個領(lǐng)域的核心是物流、管理和用戶對品牌的認(rèn)知，但這三條都不是一家技術(shù)公司的基因，也不是百度所長。

Jennifer說：“嘗試的過程就是學(xué)習(xí)的過程，一方面能對嘗試的新鮮事物，對產(chǎn)業(yè)的演變有認(rèn)知，另一方面對百度的核心競爭力有更明確的認(rèn)知。”

多元化失敗和百度的布局密切相關(guān)。百度采取“721”大搜索戰(zhàn)略，將70%的資源投入和搜索直接相關(guān)的產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)中；將20%的資源投入和搜索間接相關(guān)的產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)中；將10%的資源投入其它創(chuàng)新項目研究，電子商務(wù)、IM、海外拓展都屬于“新業(yè)務(wù)”。

“多元化從來不是百度的追求，”李昕晢說，“用10%的資源做嘗試也許是浪費，但不嘗試百度就變成了傳統(tǒng)行業(yè)，沒有什么新東西可琢磨了。”

與此形成反差的是，百度的擴張總是針對新興產(chǎn)品，對于成熟且能賺“快錢”的領(lǐng)域百度經(jīng)常說“不”。

2006年的《魯豫有約》中，李彥宏第一次在公開場合透露成功“秘籍”：第一，做自己喜歡的事情，如果不喜歡，碰到困難就退了；第二，做自己擅長的事情。今天再驗證，百度的確從未離開搜索半步。

2005年百度上市后，就有人不斷地勸李，“百度有錢了，應(yīng)該涉足網(wǎng)游，多個更賺錢的業(yè)務(wù)”他一直回答No。兩年內(nèi)搜狐旗下暢游的在線游戲收入達到上千萬美元，并分拆上市，轟動了納斯達克。擁有用戶群再拓展游戲賺錢，這個回報豐厚的盈利模式清晰地呈現(xiàn)時，大公司紛紛把網(wǎng)游定位戰(zhàn)略級產(chǎn)品。

有人拿著一份詳實的調(diào)研報告找到李彥宏，“從百度社區(qū)用戶數(shù)據(jù)看，很多人是游戲玩家，每天花在網(wǎng)游上的時間比搜索和社區(qū)都長，既然用戶有需求，我們是不是應(yīng)該嘗試網(wǎng)游，讓用戶在百度平臺上滿足需求？”

他仔細(xì)看完數(shù)據(jù)，平靜地反問：“數(shù)據(jù)確實證明了需求。但我們做網(wǎng)游的優(yōu)勢又在哪里？”“我們有用戶啊，其它網(wǎng)站也談不上什么優(yōu)勢，只要有用戶有需求，就可以運營起來。”對方回答。

李彥宏緩緩地?fù)u了搖頭：“剛回國時，我就看到了中國網(wǎng)民對網(wǎng)游的熱情高于任何一個國家。但我自己從來不玩網(wǎng)游，很長時間都搞不懂網(wǎng)游。我想對于這種自己都不喜歡、更不擅長的事，即使商業(yè)機會擺在那兒，我也肯定做不過真正喜歡它的人。”

對方還不甘心，“利潤比我們做搜索高多了，不做，太可惜了！”

李彥宏想了想說：“那么我們可以通過合作的方式，為網(wǎng)游廠商提供一個推廣平臺，我們只在里面起間接作用。”后來，百度游戲頻道誕生。出于同樣的原因，2003年、2004年李彥宏拒絕了SP業(yè)務(wù)。

這是當(dāng)下中國互聯(lián)網(wǎng)被奉為真理的產(chǎn)品法則，騰訊也因相似的法則一騎絕塵。雖然用戶面前的百度總是那個簡單的搜索框，騰訊的全業(yè)務(wù)產(chǎn)品線紛繁復(fù)雜，但兩者都主張：用戶需求決定一切、讓產(chǎn)品做到極致并迅速迭代。

李彥宏一個重要的角色是百度的“首席體驗官”。去年他在南開大學(xué)對同學(xué)們說，“CEO必須是瘋狂的用戶。”據(jù)說，百度成立后他從未24小時離開過互聯(lián)網(wǎng)，總是第一時間知道全球范圍內(nèi)的新產(chǎn)品、新趨勢，員工常年能看見他掛在“Hi”上，時而他會在植物貼吧（這是他的愛好）里“冒個泡”，出問題時還曾臨時客串客服。

百度人稱呼李彥宏為Robin，他還有個綽號，“百度第一QA”（品質(zhì)保證）。他每天使用產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)了技術(shù)問題或體驗不好，就會隨手往bugs@baidu.com的郵件組里“投個條”，像一個最普通的用戶一樣，提出意見和建議。從bugs郵件組開通起，李彥宏就一直是“投籃高手”，是抓百度Bug最多的人。

這給QA團隊帶來了極大的壓力—李彥宏整天這么忙，還能抓到這么多的Bug，說明QA工作遠遠沒有做到極致。為此，QA團隊為自己定下了一個軟性KPI，就是讓李彥宏抓不到Bug。這個KPI是QA團隊最困難的任務(wù)—即便大家打起十二分精神，李彥宏總是能從他們意想不到的角度提出改進意見。這樣的情況一直持續(xù)到2011年下半年。李彥宏有足足一個月時間沒有抓過Bug，QA團隊才第一次完成了當(dāng)月的KPI。百度的搜索產(chǎn)品因此不斷進步。

在搜索這個“框”里，百度是當(dāng)之無愧的“王者”。目前，百度已經(jīng)擁有超過80％的中文搜索引擎市場份額，每天響應(yīng)數(shù)十億次的網(wǎng)民檢索需求，為超過40萬家企業(yè)提供搜索營銷服務(wù)，并通過百度聯(lián)盟帶動超過50萬家不同領(lǐng)域的網(wǎng)站發(fā)展、壯大。而“框計算”、百度開放平臺、移動云平臺等創(chuàng)新理念及產(chǎn)品的陸續(xù)推出，也為數(shù)千萬第三方網(wǎng)站及個人開發(fā)者提供了廣闊的創(chuàng)新發(fā)展空間。

在資本市場，百度成績鮮亮搶眼—自2005年登陸納斯達克以來，百度市值已經(jīng)從早期的8億美元到現(xiàn)在的400多億美元，實現(xiàn)了超過50倍的增長，成為全球股市市值最高的三家互聯(lián)網(wǎng)公司之一，并受邀加入納斯達克百強成分股，成為全球高科技公司業(yè)績表現(xiàn)的風(fēng)向標(biāo)。

搜索，還是搜索

“框”代表束縛和保守，但是對于百度而言這才是最為安全的選擇。

如果說2009年李彥宏提出的“框計算”理念，多少讓人有些費解和迷惑的話，今天，這一技術(shù)已經(jīng)改變了網(wǎng)民的搜索體驗，并正影響著整個世界—仿佛是一夜之間，包括Google、俄羅斯的Yandex、韓國的Naver等在內(nèi)的多家國外知名搜索引擎，紛紛推出與“框計算”相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)，共同倡導(dǎo)即搜即得、即搜即用。

2011年9月2日，李彥宏再次站上“百度世界”舞臺發(fā)布百度新首頁時，距百度社交產(chǎn)品“說吧”關(guān)閉整十天。

按照官方說法，新首頁是百度進入社交網(wǎng)絡(luò)分享時代的標(biāo)志之一。但新首頁一經(jīng)推出仍同樣面臨著業(yè)界的不解。有批評者說，新首頁像七八年前就有的網(wǎng)址導(dǎo)航，在社交時代百度正在逐漸衰老。讓它衰老的不是某個對手，而是網(wǎng)絡(luò)世界正從“干巴巴”變得“濕乎乎”的趨勢。

《未來是濕的》作者、敏銳的互聯(lián)網(wǎng)觀察者克萊·舍基認(rèn)為，歷史上人們花了太多時間解決技術(shù)問題，而非技術(shù)使用者的社會問題，在互聯(lián)網(wǎng)正變得更有生命活力，更有人情味的大背景下，它將成為打破傳統(tǒng)組織局限的工具。

崇拜工程師文化的百度，是“干巴巴”時代的王者，它精于提高搜索引擎上哪怕是0.01秒的載入速度，以及在中文世界中尋覓信息的精度，然而，在“濕乎乎”的時代，它還會是必需品嗎？

李彥宏本人當(dāng)然不會對從“干”到“濕”的變化視而不見。去年,他曾向華爾街解釋社交時代百度正面臨的變革：目前社交搜索服務(wù)流量已占到百度總流量的1/4，百度認(rèn)識到社交媒體變得越來越流行，同時也在產(chǎn)品中加入許多社交功能和元素。

事實上，百度對社交領(lǐng)域的風(fēng)吹草動極為敏感。Twitter剛剛在全球掀起微博熱潮時，網(wǎng)頁搜索產(chǎn)品部門進行了激烈的討論。一位眼光犀利的同學(xué)主張：“微博肯定會在中國火，咱們趕緊做一個。”接著就有人反問：“這對搜索引擎的價值是什么？”答：“解決實時搜索的問題啊，實時搜索肯定是有需求的。”又問：“在中國微博能提供公眾普遍感興趣的實時信息嗎？”

他們經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在中國做微博能收集到一些有價值的信息，但比例不會很高，因為其中絕大部分是“我今天吃了”之類的內(nèi)容分享。最終他們得出結(jié)論，關(guān)于微博的討論重點不是百度做不做微博，而是如何利用互聯(lián)網(wǎng)上，尤其是百度已有的資源，將實時搜索做起來，于是，百度實時搜索立項。

李彥宏早就設(shè)計了另一條社交時代的百度行進路線圖，但并非外界習(xí)慣的邏輯。百度的社交路線最早可以追溯至成立初期，百度工程師說，其使命“幫助人們最平等、便捷地獲取信息，找到所求”就包涵了社交因素。或許可作為印證的是，2003年百度推出“貼吧”，兩年后又推出“百度知道”，都獲得成功，這也成為了最早開創(chuàng)Web2.0社交時代的雛形。

李彥宏曾向華爾街投資者們闡述社交時代的百度，“我們的戰(zhàn)略和計劃是將社交元素整合入核心產(chǎn)品，而非單獨發(fā)展一個社交網(wǎng)站。”

也就是說，百度相信無論何時搜索都是用戶核心需求之一，百度可以利用搜索引擎的優(yōu)勢，將用戶的社交需求涵蓋于功能更強大、體驗更人性化的搜索平臺之下。百度目前熱衷的，并非在體系內(nèi)建立類似Facebook或微博那種強黏度用戶關(guān)系鏈，而是想把“貼吧”、“知道”等基于信息需求的產(chǎn)品相互打通，并與現(xiàn)有的網(wǎng)頁搜索結(jié)合。

新首頁將是百度式社交的入口，現(xiàn)在它的首要任務(wù)是吸引用戶登錄，因為它要盡量還原出搜索框后的“人”。

另一位工程師說，“什么是社交時代？就是社交信息爆炸的時代，可信息的爆炸從沒停止過。”從百度視角看社交時代，無非是又一類信息的爆炸，而百度產(chǎn)品的進化就是讓人們更容易的找到信息。

從這一維度上看，社交時代的百度可以被認(rèn)為是百度的第三個階段—“不搜即得”，前兩個階段是百度初創(chuàng)時期的“即搜即得”和框計算的“即搜即用”。

目前，誰也無法給社交時代的百度以定論。它的坐標(biāo)系谷歌 (微博) ，為了抗拒社交時代的邊緣化走過不少彎路，直到Google+出世后才算找到些感覺。但兩者的若干表現(xiàn)已證明誰都無法復(fù)制對方，對百度來說，那樣的社交戰(zhàn)略并不適合自己。

“百度做產(chǎn)品最關(guān)心的還是用戶需求。”百度網(wǎng)頁搜索產(chǎn)品部產(chǎn)品架構(gòu)師田曉萌舉例說，用戶對百度的需求和想象中很不一樣。之前百度知道曾和百度貼吧打通，大家都想當(dāng)然地認(rèn)為，既然用戶愿意整天泡在貼吧里，肯定也愿意回答與貼吧內(nèi)容密切相關(guān)的問題，但實際并沒有帶來顯著流量轉(zhuǎn)化。“試驗過才知道，貼吧用戶的需求并不是回答問題。”

或許對于變幻莫測的時代來說，高速增長的核心業(yè)務(wù)才是看得見的安全。“對于百度來說，第一要保證現(xiàn)在的核心業(yè)務(wù)，這個業(yè)務(wù)還在高速增長，不能夠被威脅到，所以我做各種各樣不同的產(chǎn)品，為了鞏固網(wǎng)頁搜索的地位。”李彥宏說，“第二，要保證擁抱變化，擁抱不是簡簡單單的吸收，是我要比你做得更好，讓我能夠獲得變化帶來的新機會，這就牽扯到搭建平臺。”

除了此前發(fā)布的數(shù)據(jù)開放平臺和開放應(yīng)用平臺，兩個月前，李彥宏在百度開發(fā)者大會上描述正在為開發(fā)者提供的后臺支撐平臺，平臺上有百度應(yīng)用開發(fā)的環(huán)境。這是在互聯(lián)網(wǎng)時代，百度對大數(shù)據(jù)量、大訪問量、實時更新、非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)等研發(fā)的經(jīng)驗集成，現(xiàn)在它對此逐漸開放。

搜索引擎從誕生之日起天然就是云計算形態(tài)存在，因此百度在云計算方面也擁有了得天獨厚的優(yōu)勢。“資源集中于云上、技術(shù)實現(xiàn)于云上、用戶也聚合于云上，這種情境下，應(yīng)用的未來也只能在云上。”對這一戰(zhàn)略，百度如是描述。

與“云”相輔相成密不可分、且同樣位居百度目前最重要戰(zhàn)略地位的，是移動。在百度看來，云將引爆移動互聯(lián)網(wǎng)。

就在十幾天前，百度與長虹聯(lián)手打造的H5018炫·色智能手機正式上市。該款手機搭載了最新的百度云智能終端平臺，并以聯(lián)通明星合約機進軍千元智能手機市場。作為百度云戰(zhàn)略的重要一環(huán)，云智能終端平臺全面集成了百度云計算的核心技術(shù)與云服務(wù)特色應(yīng)用，集個人云存儲+多終端+多應(yīng)用為一體,是百度在移動互聯(lián)網(wǎng)的重要布局。而據(jù)消息人士透露，除與戴爾、長虹合推手機外，百度也正在與其它主流手機廠商、運營商就云智能手機合作而進行磋商。

百度移動云事業(yè)部總經(jīng)理李明遠表示，百度希望在未來兩年，幫助百度移動平臺上一半以上的開發(fā)者實現(xiàn)盈利，并建立模式清晰、有保障的商業(yè)模式。

百度并非沒有底氣。一是流量優(yōu)勢。數(shù)據(jù)顯示，從2009年10月到2011年10月兩年間，百度移動搜索的流量增長了17倍，呈現(xiàn)爆炸式增長。據(jù)統(tǒng)計，百度每天有約1千萬次的移動搜索請求和應(yīng)用相關(guān)。換言之，如果把這1千萬次用戶檢索請求都滿足的話，意味著每天至少產(chǎn)生1千萬次應(yīng)用下載，這給開發(fā)者提供了足夠大的空間。

“搜索的特點在于平等接入網(wǎng)民需求，兼顧長尾和熱門。哪怕一個事情只有三五個人用，百度依然會提供平等的接入，把長尾需求滿足好。”李明遠介紹。

二是百度的傳統(tǒng)優(yōu)勢：強大的數(shù)據(jù)和技術(shù)平臺。日前，熱門圖片處理應(yīng)用美圖秀秀、財務(wù)軟件隨手記等都集成了PCS（百度個人云存儲）并成功上線。

李彥宏把即將到來的移動互聯(lián)網(wǎng)時代比喻成早春，春天已經(jīng)來了，舉目一望，所有的樹木還沒有發(fā)芽，更別說花開了。現(xiàn)在的移動互聯(lián)網(wǎng)就處在這樣的時代，他說，“這樣的時代百度做什么？做云（端）。”[NextPage]

商業(yè)模式的進化

百度副總裁王湛比喻，百度在商業(yè)上的高速增長就像一輛不斷往前開的賽車，要在高速行駛中不斷地?fù)Q下舊的零件，甚至更換發(fā)動機，但更換過程中車還不能停，“這是最大的挑戰(zhàn)，切換鳳巢就相當(dāng)于給百度更換新發(fā)動機。”他說道。

百度作為獲取信息的入口，有人說競價排名就是向用戶派發(fā)的小廣告，持同樣的邏輯看框計算和百度聯(lián)盟等身后的商業(yè)模式，百度不僅要發(fā)小廣告，還要收過路費。當(dāng)然，在互聯(lián)網(wǎng)界，全業(yè)務(wù)公司的做法是在入口周邊不斷地提供服務(wù)設(shè)施，也同樣遭到批評。

2009年，競價排名的危機爆發(fā)后，百度行動迅速。被曝光6小時后，報道中涉及的幾個關(guān)鍵詞所有競價排名推廣下線，百度開始全面審核相關(guān)行業(yè)客戶資質(zhì)，在兩天之內(nèi)撤下了1000家沒有執(zhí)照的關(guān)鍵詞客戶公司，協(xié)助提供作假文件以通過百度內(nèi)部審核的員工也被辭退。

7%，Robin寫下這個數(shù)字并重重地劃了兩道橫線，這意味著1億元，是他估算出的最高損失。隨后的鳳巢項目會議上，有兩個切換方案之爭，激進派主張12月1日更換但可能帶來巨大的損失，保守派認(rèn)為雖然外部環(huán)境惡劣，還是應(yīng)該按照原計劃讓競價排名和“鳳巢”并行至來年4月，出于風(fēng)險考慮，大部分人傾向于保守選擇。他靠向椅背，看著窗外已近暮色的天空，忽然果斷起身，推開辦公室的門，一邊大步走出去，一邊想著“鳳巢何時切換，要有個定論了”。

第二天的Q4戰(zhàn)略例會，李彥宏宣布：“鳳巢切換的事兒我想好了，就把Deadline定在12月1日吧。長痛不如短痛。”按百度的傳統(tǒng)，一旦決策做出，唯有全力以赴地執(zhí)行，最終幾百個工程師和幾千名銷售客服夜以繼日，終于成功完成幾十萬客戶和幾百萬關(guān)鍵詞的切換。

事后，王湛問Robin，“你說遇大事要先聽多人意見，但在鳳巢這件大事上好像只看到你自己做決定”Robin答：“大家反對，是因為不想讓公司蒙受損失，所以這個決定必須由我來做，也只有我能承擔(dān)起由此帶來的損失。”

更換鳳巢后，“競價排名”進化成了“搜索營銷”。由于采取了更科學(xué)二階拍賣體系，客戶出價更接近其心理真實價位，百度收入出現(xiàn)大幅度增長。王湛說，鳳巢的效果比較符合預(yù)期，客戶在鳳巢上能更加有效率地完成搜索營銷，從數(shù)據(jù)上看，他們得到的回報也比以前好。

當(dāng)然，又是一波對于鳳巢變相漲價的批評。互聯(lián)網(wǎng)營銷公司MediaV高級副總裁郭海認(rèn)為，“價格從來都是買方覺得貴，賣方覺得便宜。的確會有價格過高的關(guān)鍵詞，但相關(guān)領(lǐng)域往往競爭很激烈，甚至是惡性的，這時廣告主的心理價位會高得離譜。”

對百度來說，采取單一商業(yè)模式首先因為搜索是個難度很大、技術(shù)上永無止境的課題；其次，這是目前互聯(lián)網(wǎng)最賺錢的商業(yè)模式。李昕晢說，“第一，好的商業(yè)模式百度應(yīng)該深挖，第二，百度也沒精力去干別的，就應(yīng)該好好干搜索這事兒。”

即便如此，巨大的風(fēng)險依舊如影隨形。就像業(yè)界常說的，顛覆搜索的一定不是搜索，顛覆百度的也一定不是另一個百度。尤其在中國，之前曾出現(xiàn)過類似的3Q大戰(zhàn)。

“這種競爭手段一直存在，但不能大范疇地影響一種商業(yè)模式，”李昕晢說，“如果百度的格局能促進整個行業(yè)的健康發(fā)展，那這種商業(yè)模式是可以持久的。”

換言之，百度能否完成商業(yè)的進化還取決于它的周邊生態(tài)。

去年起在中國一些城市核心商業(yè)區(qū)域陸續(xù)出現(xiàn)百度的“實體店”，北京中關(guān)村，上海浦東、中山廣場各一個。這是百度的營銷體驗中心，為客戶提供產(chǎn)品體驗、培訓(xùn)和代收費服務(wù)。王湛說：“很多客戶是中小企業(yè)，鳳巢系統(tǒng)功能強大了、數(shù)據(jù)增加了，但他們需要的技能也比過去難。百度除了在產(chǎn)品上給用戶增加智能選項，相當(dāng)于相機的多場景識別，還會給他們提供一些更現(xiàn)實的幫助。”

除了各種開放平臺，投資是百度另一種建設(shè)周邊生態(tài)的方式。和產(chǎn)品策略一樣，百度投資遵循大搜索原則。李昕晢首次透露百度的投資原則，分為三類：第一，能鞏固百度的核心業(yè)務(wù)；第二，能建設(shè)生態(tài)環(huán)境，能促進垂直領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)更多優(yōu)質(zhì)信息；第三，布局未來或者加強對新領(lǐng)域的認(rèn)知。在上述前提下，投資不追求盈利，能賺錢固然好，不賺錢也沒有關(guān)系。

百度投資去哪兒網(wǎng)就屬建設(shè)生態(tài)。“你說垂直搜索百度能不能做？太能了！”李昕晢說，百度投資去哪兒網(wǎng)之前，中國沒有大型互聯(lián)網(wǎng)公司是被國內(nèi)公司收購的，這至少是給創(chuàng)業(yè)者提供一個新的回報途徑，再給他們搭建一個更好的平臺，幫助他們追求更好的發(fā)展，“第一次創(chuàng)業(yè)者從中國的互聯(lián)網(wǎng)公司得到好的回報，而不是被外國人買走了。”

控股去哪兒網(wǎng)過程中還出現(xiàn)了一個小插曲，就在看似大局已定時，去哪兒網(wǎng)態(tài)度堅定地提出了一個新條件，不僅希望在百度大搜索結(jié)果里以阿拉丁應(yīng)用形式呈現(xiàn)，還需要對機場、搜索結(jié)果中的指向，以及對百度使用競爭對手的數(shù)據(jù)提出特殊要求。李彥宏表示，報價可以接受，細(xì)節(jié)要兼顧全局。

“既然這樣，我覺得可以接受去哪兒網(wǎng)的條件”，企業(yè)發(fā)展部內(nèi)部討論時，有人考慮，“去哪兒網(wǎng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量本來就很好，要不我們也不會投資控股它們；另外對自己的控股公司，資源支持不為過，畢竟大方向是確保收購?fù)瓿伞?rdquo;

這番話很有道理，但企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理湯和松覺得不妥，在他的堅持下，他們又和去哪兒網(wǎng)展開了多輪艱苦的談判，最終雙方達成共識：百度在宏觀上支持去哪兒網(wǎng)的內(nèi)容結(jié)果；但不能承諾形態(tài)，也不會幫助去哪兒網(wǎng)控制其它數(shù)據(jù)來源；百度搜索將嚴(yán)格依據(jù)百度的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，去哪兒網(wǎng)的用戶體驗不如其它來源時，不能優(yōu)先呈現(xiàn)去哪兒網(wǎng)的數(shù)據(jù)。當(dāng)收購順利完成后，李彥宏對湯和松的做法表示認(rèn)可和嘉許。

但這還不夠，百度龐大體量的影響力早已穿越了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，蔓延至整個社會。醫(yī)藥的虛假宣傳、維修等行業(yè)的管理不規(guī)范，社會上本來就比比皆是，有時百度必須承擔(dān)一些社會責(zé)任。比如百度文庫，推出文庫的本意是幫助人們平等、便捷地獲取知識。其中，小說等版權(quán)類作品只有8%。據(jù)說文庫風(fēng)波最猛烈之時，李彥宏說，如果管不好就關(guān)掉。產(chǎn)品部門本來打算設(shè)立專門的內(nèi)容審核團隊，發(fā)現(xiàn)管理成本過高，就直接關(guān)掉了小說這個門類。同時，百度和中國音協(xié)達成版權(quán)購買協(xié)議，只要是在百度上獲取的音樂鏈接，不管正版還是盜版，百度都會按播放量支付相應(yīng)版權(quán)使用費給作者。但外界無法忽視，無論音樂還是文庫，盜版都曾給百度帶來不菲的流量。

2000年，王湛加入百度，十年后晉升為副總裁。推進了百度商業(yè)模式的創(chuàng)新,成功地推廣了“鳳巢”等系統(tǒng)。

破咒

讓我們將鏡頭拉回百度成立第一天，辦公室還在裝修，大家聚在Robin住的酒店興奮地討論公司成立后該定什么制度。

Robin不假思索地說：“不能帶寵物上班，不能在辦公室吸煙。”

大家面面相覷，“就這么兩條兒啊？！”他們以為Robin在開玩笑，“公司會越來越大，這哪兒夠呀？”

“就這兩條，我覺得已經(jīng)足夠了。”Robin很堅決。

一晃12年，百度員工已經(jīng)17000多人，規(guī)矩還是這兩條，這些人都在“自由”地工作：他們可以自己安排上班的時間，十點半到單位；可以趿拉著拖鞋出席任何級別的會議；可以在MSN上坦然聊私事；可以上班時間去休息室睡覺。

剛加入百度時，副總裁朱光對這種“無為而治”的管理方式不適應(yīng)。臨近中午，他的團隊還沒有人來上班，他打電話問員工在干什么。“快到春節(jié)了，一個員工理直氣壯地說她得去辦年貨，我一時都不知道要說什么。”朱光回憶，但就是這位員工幾小時后交出一份讓他驚喜的策劃方案，“類似的事情很多，給予自由的空間首先就是對員工的信任，信任能帶來創(chuàng)新。”一直以來，百度的產(chǎn)品開發(fā)就以非常“自由”的狀態(tài)進行。有了好的創(chuàng)意可以自由匯報給領(lǐng)導(dǎo)，如果得到同意，項目小組會立即成立，成員從各個部門抽調(diào)。

自由還能創(chuàng)造平等，即便來自李彥宏本人的意見也未必被采納。給“百度Hi”取名時，他的意見沒有得到多數(shù)支持，之后他在博客里寫到，“雖然百度小聲是我喜歡的名字，但百度并非總是我說了算，所以就叫Hi吧。”

在百度，大部分人都要接受挑戰(zhàn)，且不怕“被挑戰(zhàn)”。比如說，一個項目小組3個人，一位高管、一位下屬，還有另外一個部門的人。那個部門的人說，覺得下屬做的東西不好用。“有的公司遇到這樣的情況前面兩個人心里都會不高興，下屬會想，有什么事兒你跟我直接說，我們老板坐在我旁邊呢，你說完了我們老板會對我印象不好的。但是在百度，提出對你的挑戰(zhàn)，你就要想這個事情，如果確實如他所講，那么你要改進工作，如果他講的有問題你就講出來，然后澄清、理解。而作為公司的管理層，他也不會想這兩個人都有什么問題。”王湛認(rèn)為，這種簡單的溝通方式是一種工作態(tài)度，是人與人的相處之道。

這種氛圍保證了百度始終能保持創(chuàng)業(yè)公司的增長速度和創(chuàng)新活力。然而，當(dāng)百度體量不斷膨脹，人數(shù)暴增時，過去引以為傲的自由式管理越來越無法與公司的發(fā)展同步。

2005年百度上市時只有900多名員工，2009年增至7000人，現(xiàn)在它的員工數(shù)量超過17000人，公司永遠有一半人是不了解百度文化的新人。一位剛離開百度的員工說，“說不清自己是干什么的，今天做這個，明天做那個。”外人因李彥宏對趨勢的精準(zhǔn)把握奉以雅號“中國互聯(lián)網(wǎng)預(yù)言帝”，但這給百度內(nèi)部帶來某種程度的神化、疏離和不帶思索的服從。愿意去挑戰(zhàn)駁斥他的人越來越少，李彥宏也早就發(fā)現(xiàn)，“很多我覺得理所當(dāng)然的事情大家不明白，很多我覺得是這樣的事情，大家以為是那樣的。”

在一定程度上，百度提前陷入“2萬人詛咒”—對互聯(lián)網(wǎng)乃至IT公司來說，這是一個具有符號意義的門檻，公司文化出現(xiàn)變異、出現(xiàn)“啃老階層”、內(nèi)部資源消耗嚴(yán)重、員工行為取向轉(zhuǎn)向僵化的KPI而不再是創(chuàng)新，這一“詛咒”柳傳志遇到過，任正非遇到過，馬云(微博)、馬化騰(微博)也遇到過。馬化騰通過引入職業(yè)經(jīng)理人渡過難關(guān)；馬云學(xué)習(xí)的對象則是通用電氣，根據(jù)各項業(yè)務(wù)組成獨立的分公司。

結(jié)果導(dǎo)向倒是讓百度“啃老階層”絕跡，百度不設(shè)閑職，再勞苦功高也得用結(jié)果說話。每當(dāng)有人找李彥宏要求升職加薪，百度員工都知道，從Robin那得到的通常不是官兒或錢，而是一個平臺或重?fù)?dān)，Robin往往說，“拿出業(yè)績來，證明自己。”制度足夠聰明卻稍顯冷漠，人畢竟無法長期承受快速行進，尤其在獲得豐厚回報之后，有人因為跟不上百度速度而離職，也有人因找尋到搜索之外的機會離開。李昕晢說：“因為不適應(yīng)百度氛圍離開不一定是壞的，他能找到適合自己的事情也是圓滿的結(jié)果。要不彼此都勉強將就著，這是很痛苦的事情。”一度百度管理層因此出現(xiàn)“空窗”，2007年一年李彥宏失去了4位主要的創(chuàng)業(yè)伙伴，2009年前后他才將C字頭團隊補齊。

2011年7月，百度進行了史上最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，以推動管理創(chuàng)新和效率提升。百度所有跟銷售有關(guān)的部門，包括直銷分公司、渠道部、大客戶銷售及搜索引擎營銷部，統(tǒng)一整合為銷售體系，由副總裁王湛負(fù)責(zé)；所有跟商業(yè)運營有關(guān)的部門，包括商業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品市場部、服務(wù)管理部、業(yè)務(wù)運營部、聯(lián)盟事業(yè)部、商務(wù)搜索部，統(tǒng)一整合為商業(yè)運營體系，由副總裁向海龍負(fù)責(zé)；原有的用戶產(chǎn)品研發(fā)體系以及客戶端部門，整合成統(tǒng)一的用戶產(chǎn)品與技術(shù)體系，由副總裁王夢秋負(fù)責(zé)；而商業(yè)產(chǎn)品與技術(shù)體系（含云計算及無線技術(shù)），由副總裁王勁負(fù)責(zé)。

這是一輪力度罕見的高管大置換。比如，原來分管銷售的向海龍去做商業(yè)產(chǎn)品，原來做商業(yè)產(chǎn)品的王湛現(xiàn)在管起了銷售。同樣在清華大學(xué)，李彥宏談及輪崗的理論基礎(chǔ)，即五級領(lǐng)導(dǎo)必須具備的“分析性”、“評鑒性”、“闡釋性”和“創(chuàng)造性”四項能力：首先，能洞察行業(yè)趨勢，“要能看到一到兩年后的市場變化，并不斷問自己同樣的問題，一旦答案相同，說明你已經(jīng)落后了”；第二，能果斷把握市場機會，“一旦得出了推論就要立刻著手解決，而且要比其他所有人都做得好”；第三，有極強的溝通技巧，“善于影響、發(fā)展、推動、改變、激勵他人，營造良好的工作氛圍”；第四，在復(fù)雜多變的情況下，通過一系列綜合思考的決策技巧，應(yīng)變式地找出或開發(fā)新的解決方案。

按照百度慣用的結(jié)果導(dǎo)向來看，高管輪崗很成功，不僅沒有出現(xiàn)團隊嘩變，還延續(xù)了業(yè)績的猛烈漲勢。李昕晢認(rèn)為，“由于百度奉行簡單可依賴的文化，所以大家考慮問題的出發(fā)點都是對公司是否有利，而不是個人利益。”

原來，王勁有一支配合默契的商業(yè)產(chǎn)品研發(fā)團隊，向海龍形容“精密得讓人嘆服”。架構(gòu)調(diào)整后，這個團隊變動極大，有三分之二的工程師將劃歸向海龍管理。很多得力干將擔(dān)心，“我們以后還算是技術(shù)體系嗎？”王勁平靜地說，“這是公司業(yè)務(wù)需要，對公司有好處的事情最終對你我都有好處。”

但向海龍還有一樁愁事—團隊少了一位主將Alex。他十多年前被王勁從谷歌挖來，是其“愛將”，所以李彥宏在調(diào)動函中也沒提到Alex。向海龍去王勁那“碰運氣”，沒想到王勁二話沒說就答應(yīng)了，理由是向海龍十多年帶出的6000人馬都痛快地交給接替他負(fù)責(zé)銷售的副總裁王湛了。

客觀地說，現(xiàn)在是百度高管團隊這些年里最齊整的時候。盡管李彥宏說，“我每天至少要把三分之一時間花在人才培養(yǎng)和管理上”，但相比幾年前，他已經(jīng)能在一定程度上從管理魔咒中解脫，花更多時間去研究紛繁變幻的產(chǎn)業(yè)趨勢。一部分管理工作由Jennifer承擔(dān)，不同于Robin的冷靜的理性，Jennifer的理性具有天然的親和力，說話之前習(xí)慣性的先微笑，據(jù)說在百度三四年從沒發(fā)過脾氣，給百度增加了不少“柔性”。

“我相信百度找的是最好的人才，但落實到新員工他們的表現(xiàn)我肯定看不見。”Jennifer說。為了給人才像創(chuàng)業(yè)公司那樣能迅速脫穎而出的空間，百度系統(tǒng)梳理了各崗位的人才標(biāo)準(zhǔn)，從基層到高層每位管理者都必須仔細(xì)觀察團隊內(nèi)哪些是有潛力的人才。百度會不斷給這些人分配有挑戰(zhàn)性的工作，并進行輪崗和系統(tǒng)的培訓(xùn)。

2010年起李彥宏個人出資在百度內(nèi)部設(shè)立價值100萬美元的“最高獎”，獎勵那些遠遠超出預(yù)期完成重要項目的團隊，但，必須是10人以內(nèi)的小團隊。他強調(diào)，“團隊里不能有總監(jiān)及更高的領(lǐng)導(dǎo)，這才能保證優(yōu)秀人才真正脫穎而出，獲得相應(yīng)回報。”

不過百度想要破除2萬人的“詛咒”，更多的是依靠百度的基因，也就是它的價值觀和方法論—“簡單可依賴”。

關(guān)于“簡單”流傳甚廣的段子是：一位高管剛從著名國企空降到百度，會議上以“能有機會向Robin和各位高管匯報，我非常榮幸”開場，被王夢秋直接打斷：“別說這些沒用的，直奔主題吧。”結(jié)束時，當(dāng)他習(xí)慣性的感謝領(lǐng)導(dǎo)和同仁時，Robin說，“下次匯報的時候，請注意，就不用感謝各種TV了（趙本山語）。”

依賴也不僅是信賴，還包括為他人著想的親情。去年，朱光幾經(jīng)周折找到一個急需的優(yōu)秀人才，他拿著簡歷興奮地去找Jennifer。幾天之后Jennifer找到朱光：“這個人的確很優(yōu)秀，但是，你能不能忍痛割愛讓他去大客戶那邊？”朱光有點舍不得：“您站位太高了，銷售又不是您的團隊，咱們自己也缺人，怎么能把千里馬拱手相讓？”Jennifer答：“從公司利益看，也許他去那邊對公司更有利呢？至少也鼓勵他去那面試一下。”最終朱光忍痛割愛。

喜愛搜索的李彥宏不是“唯技術(shù)派”。在美國，他剛開始做程序員時，最崇拜的人是比爾·蓋茨，他在美國花錢買的第一本非教科書就是比爾·蓋茨的書。當(dāng)時媒體誤導(dǎo)說微軟技術(shù)不行，他就思考技術(shù)不行為什么還能做得那么成功？

他通過各種渠道了解美國幾百年來的商業(yè)模式運轉(zhuǎn)，得到了一個深刻的體會：不是技術(shù)最牛就一定能產(chǎn)出最大的影響力，技術(shù)和商業(yè)必須結(jié)合，必須得到市場認(rèn)可。他說，“你做的東西再復(fù)雜再牛，沒有人用就沒有價值。但是，如果你做的東西有千百萬人用，幾十億人用，那你才是最牛的人。”

李彥宏經(jīng)常被問到，最初創(chuàng)業(yè)最大的動力是什么？

他回答說，肯定不是錢，如果僅僅為了錢，很難做成。[NextPage]

【附文】企業(yè)的“性格”

文 | 本刊記者 楊婧

想要了解一家公司，統(tǒng)計一下它們的NO.1拋頭露面的次數(shù)是方法之一。阿里巴巴馬云在很長一段時間高調(diào)做事，尤其在并購雅虎中國之時。爾后，從2009年左右開始“閉關(guān)修行”，緘默不言。

3Q大戰(zhàn)是馬化騰曝光率發(fā)生轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵時點。直到最近，360的周鴻祎(微博)與小米手機的雷軍(微博)隔空較勁兒時，馬冒出來，在其微博中寫道：“其實他（周鴻祎）是個演員。劇情、套路、表情每次都差不多”

和上述兩位不同的是，過去和現(xiàn)在的李彥宏都很少露面，一直保持低調(diào)，即便面對各種質(zhì)疑，他篤定產(chǎn)品和業(yè)績是最好的回應(yīng)。

很難講，哪種調(diào)性更適合企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，這也讓我們重新思考一個商業(yè)問題：企業(yè)家的態(tài)度和企業(yè)的“性格”。

很長一段時間，至少有30年的時間，企業(yè)家的獨立性格與其職業(yè)性格界限不清，企業(yè)的“性格”就是企業(yè)家性格，甚至是其人格在商業(yè)上的折射。從采訪者的角度說，想要描述一家企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，我們有時候去刻意觀察代表這家企業(yè)的靈魂人物對話節(jié)奏和走路方式。這個人說話時節(jié)奏慢，那個人是個超級急性子，那么我們會想，這些正是企業(yè)在發(fā)展的一定階段所擁有的“速度感”。

事實是，這兩部分是截然不同的。在騰訊，幾乎所有人稱馬化騰為Pony，在百度，人們稱李彥宏為Robin，在阿里，員工們稱馬云為老馬，但是，這些男人和公司角色所做出來的“作業(yè)”，基本是兩個世界的事。一個佐證是，離開這些大公司的人都會抱怨公司的種種問題，但他們都不會掩蓋對這3個人的喜愛。這個和藝術(shù)圈多少有些相似，比如貝多芬，是位偉大的作曲家，但是許多史料顯示，他是相當(dāng)世俗的人，也會惹人討厭招人煩。但，這些并不妨礙我們喜歡那些了不起的音樂。

換句話說，觀察一家企業(yè)的方法論在不斷地衍進，這也是中國企業(yè)的進步。一位創(chuàng)業(yè)者抓住了瞬間的商業(yè)靈感，腦中生出一個商業(yè)念頭，因此成立一家公司，然后召集許多創(chuàng)業(yè)伙伴參與，擴大事業(yè)，不斷地持續(xù)經(jīng)營。隨著企業(yè)年齡的增長，員工更替，高層輪崗，企業(yè)到一定年輪后，連企業(yè)的靈魂人物都換了新人，但公司仍然是持續(xù)經(jīng)營的。因此，在越來越多的公司里，以物理形態(tài)存在的，并不是企業(yè)家的性格，而是這個組織的“性格”，表現(xiàn)為產(chǎn)品、商業(yè)模式和創(chuàng)新的持續(xù)性。

上述3個男人在這個問題上達成共識，比如李彥宏。他曾回憶說，公司變大后，靠一個人的智慧是有點兒危險的。很長一段時間，李將更多的精力花在管理上。一次，一位高管跟他講，沒有足夠的人才資源，李回復(fù)道，找三四十歲以下的人，還有進了公司三四年的人，放手讓他們?nèi)プ鍪隆＠钫J(rèn)為，從創(chuàng)造力曲線來思考這個問題，三十歲以前是人創(chuàng)造力的高峰期，要想辦法讓年輕的人去做事，而這時高管層要做的是把握方向。一個機會來了，“say yes”還是“say no”。

這樣的共識也讓我們重新思考企業(yè)家的商業(yè)態(tài)度。

極少數(shù)企業(yè)家以個人的想法為脈絡(luò)，進而一步步地實現(xiàn)自己的商業(yè)夢想。創(chuàng)業(yè)者初期更依循于個人的商業(yè)信仰、價值觀，追求令自己理解的滿意的“商業(yè)作品”。這樣的人通常無法被外界理解，他們的格局宏大，可能要花上無止境的時間才能將成功的鏈條與插件鋪排清楚，完成使命。所謂企業(yè)家里的藝術(shù)家大致是朝此方向前進的人，比如說，喬布斯。