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三天之內，B2C市場接連發生兩件標志性事件，非常值得一說。

1月25日，蘇寧易購正式上線，蘇寧稱已規劃好B2C業務路線圖，目標是三年之內，占領中國家電網購市場20%以上的份額，做“中國最大的3C家電B2C網站”；1月28日，仿佛是直接回應蘇寧，“中國最大的B2C購物平臺”京東商城確認第三輪融資，金額高達1.5億美元。

“新舊渠道”的大動作，背景則是中國B2C網購市場已成氣候。筆者致電世紀電器網（一家電購物網站）的CEO王治全，詢問他如何看待兩件事，他的觀點“一邊倒”：易購上線是“偽新聞”，“蘇寧一直在做網購，個人并不覺得他們真能做起來”，京東巨額融資則標志著“草根”網站的勝利。

王治全的意思是，B2C市場更可能是創業“草根”們的江湖，不完全是家電大佬們隨意就能染指的。

說京東商城是“草根”創業，確實很形象。其CEO劉強東起步于中關村的一個小柜臺，一路成長，競爭對手指責其低廉價格擾亂了“和諧”，不少店主至今視劉為中關村里的“猶大”；有供應商鬧心其擾亂價格體系，一度誓言停止供貨；懂點財務的則說，京東毛利率太低，不掙錢，甚至預言“會倒在現金流斷裂的血泊中”。2007年首輪融資，今日資本的徐新用1000萬美元，就買走了京東商城近30%的股權，可見彼時的弱小。

后來，筆者在接觸蘇寧、國美時都會習慣性地問幾句對京東商城的評論。坦白說，至少在表面上，他們多少是有點不以為意的，這種“不以為意”，倒并非出于規模體量，而是零售業的本質邏輯：電子商務網購的核心在于物流，B2C網站未來要走的路，恰恰是傳統零售商潛心一直在做的事。正在小心翼翼推進B2C的兩家持有相同的信念：憑借線下龐大的支持體系，自己在B2C領域一樣能左右逢源。

當然，這種見解有一定道理。看看京東商城正在忙活的事情：2009年獲得的第二輪2100萬美元融資，將70%的資金投向了物流系統：建設自有快遞公司；京滬穗三地倉儲中心擴容；開通26個城市配送站。此輪融資更用于購地置業，預備在北京、上海、成都三地興建單體面積超過10萬平方米的超大型物流中心；在全國建立15~20個二級庫房；將城市配送站也增加至50個城市以上。京東的目標，是希望“實現對所有全國發達、重要城市的覆蓋，每隔600公里都將有一座京東商城的倉儲中心或庫房”。

京東要做的事，恰恰是蘇寧易購的起點。蘇寧計劃未來3年，將組建1000人的B2C專業運營團隊，把易購建成符合互聯網經濟的獨立運營體系，但是仔細觀察蘇寧易購的行動路線圖，“形成以自主采購、獨立銷售、共享物流服務為特點的運營機制；以商品銷售和為消費者服務為主，并與實體店面充分協同”，意思再明白不過，線下的實體配送體系與零售網絡，就是蘇寧易購的優勢。

于是，你能看到，在B2C領域，新舊渠道的所謂“線上線下”，正在上下易位，相互“攻伐”：線上的“京東”正在努力往下滲透，而“線下”的蘇寧則要往“線上”強攻。

按照王治全的看法，“位”與“勢”的不同，兩者的結局迥異，蘇寧“變輕”比起京東的“變重”要難上許多，“傳統連鎖渠道，一直很在意所謂的‘資源’，可在線上也許有力使不上，共享物流體系，牽扯內部龐大的組織流程轉型，系統整合的代價太大，速度也太慢。”而將易購設立成獨立實體，也很可能是考慮到這種轉型的不易。具體到實務操作層面，蘇寧、國美這樣的傳統零售商進軍B2C，確實比人們想象的要艱難很多，比如，線上線下的合理價差應該多少？共享物流，可易購畢竟是獨立的實體，那么成本核算怎么做？怎么去應對實體店就線上業務沖擊的抱怨？

當然，蘇寧素來有做事穩的傳統，之前易購測試了幾個月，現在大張旗鼓地宣傳，不能說就全然沒有準備。之后蘇寧具體如何走，值得很多傳統零售商多加留意。

王治全對蘇寧的建議倒是干脆，與其滯阻于內部整合，不如給筆錢，完全獨立做個B2C網站，就當是風險投資，但是脫離了線下優勢的蘇寧B2C網站，拿什么去叫板現在的領跑者？

與其如此，蘇寧的決策層還不如干脆大膽地“頭腦風暴”一下——去參股京東商城。理由是既然京東的股權可以出售給老虎基金，為什么不能選擇有供應商資源的蘇寧作為戰略合作伙伴？用時髦話說，建立“戰略期權”，首先給自己在中國B2C領域買個戰略保險。

當然，這僅僅是大膽的設想，以蘇寧今日的地位，估計不愿輕易“做小”，而現在的劉強東也未必就愿意答應。這種理論中存在的股權合作性，在中國，復雜程度恐怕不亞于蘇寧在B2C領域的步步為營。