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　　電子商務(wù)的倍速增長正在改寫和顛覆著傳統(tǒng)零售業(yè)的商業(yè)理念和商業(yè)模式。

　　國美、蘇寧這樣的零售巨頭也無法置身世外。“要不要做電子商務(wù)”已經(jīng)不是問題，“如何做電子商務(wù)”已經(jīng)擺上企業(yè)決策者的議事日程。繼蘇寧易購之后，由國美重金打造的家電電子商來平臺gome.com即將上線。

　　蘇寧在電子商務(wù)的進軍步伐上快于國美。但國美的電子商務(wù)戰(zhàn)略又與蘇寧又有很大不同。去年，國美投資4800萬元并購了庫巴網(wǎng)，與此同時，也在重金打造嫡系的gome.com。國美在電子商務(wù)上采取了雙品牌的戰(zhàn)略。這兩個品牌，一個源自草根，一個銜玉而生；一個快速靈活，一個實力雄厚；一個是創(chuàng)業(yè)急先鋒，一個是守業(yè)根據(jù)地。

　　這種雙品牌戰(zhàn)略相當(dāng)于組合部隊。庫巴網(wǎng)是輕騎軍，先遣隊，gome.com是主攻部隊。國美顯然將打硬仗的希望寄托在gome.com身上。但gome.com是否能當(dāng)此重任則要打上一個大大的問號。

　　以傳統(tǒng)企業(yè)作為母體成長起來的電子商務(wù)公司到目前為止，還沒有成功的先例。凡客成功以后，跟隨者BONO就是傳統(tǒng)服裝企業(yè)運作的互聯(lián)網(wǎng)品牌，最終消失無蹤。新華書店.com面對當(dāng)當(dāng)和卓越，完全沒有任何競爭優(yōu)勢。

　　即便是在電子商務(wù)高度發(fā)達(dá)的美國，至今也鮮有傳統(tǒng)企業(yè)依靠內(nèi)部的調(diào)整和改造，以改良的方式開展電子商務(wù)的成功案例。亞馬遜、buy.com們，無一不是創(chuàng)業(yè)型公司，其血液中流淌著創(chuàng)業(yè)精神，以野蠻生長的方式取得成功。

　　按理說，傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)在供應(yīng)鏈上是有優(yōu)勢的，但改良式的電商企業(yè)卻無法與那些“為電子商務(wù)而生”的專業(yè)公司競爭。其根本原因是“基因”的不同。

　　電子商務(wù)是一場革命，是用全新的理念、模式和手段推翻舊模式的“暴力行動”。電子商務(wù)所強調(diào)的是通過網(wǎng)絡(luò)交互界面建立起與用戶的持久溝通和深度粘性；通過數(shù)據(jù)分析和挖掘來掌握用戶的消費習(xí)慣和應(yīng)用體驗；通過信息手段提升供應(yīng)鏈管理和物流體系的運營效率。電子商務(wù)的本質(zhì)，是在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)信息流、資金流和物流的優(yōu)化整合，從而降低商業(yè)運營成本，提升用戶體驗。絕不僅僅是“把線下的東西拿到線上來賣”這樣一個簡單的過程。

　　但傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式完全是圍繞著傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈建立起來的。其核心理念是通過增加連鎖門店數(shù)量來擴大覆蓋和輻射的用戶數(shù)量；通過規(guī)?；少徧岣哚槍?yīng)商的議價能力；通過賣場運營和結(jié)款帳期來獲得穩(wěn)定充裕的現(xiàn)金流。其核心基因與互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)環(huán)境是格格不入的。

　　為了重構(gòu)自身“基因”，2007年，有著70年余年歷史的英國最大的電器零售商Dixons關(guān)閉了190余家傳統(tǒng)店面，轉(zhuǎn)型為在網(wǎng)上銷售家電的純電子商務(wù)公司——在徹底轉(zhuǎn)型前的4年中，Dixons電子商務(wù)的銷售增長每年都能夠保持在50%以上。京東商城的劉強東早年也是在中關(guān)村經(jīng)營實體店，出售實體店轉(zhuǎn)型電子商務(wù)才有了今天的成京。但對于國美的來說，這樣“割舍”顯然是不可能的。

　　國美生意的核心基因，或者說是“底層源代碼”是建立在建立門店-賒賬拿貨-征收各種名義的進場費、促銷費等這一更像是金融交易的商業(yè)模式基礎(chǔ)之上。國美對這種生意模式爛熟于心，并且具有高度成熟的運作經(jīng)驗和運作慣性。最重要的是，這種模式下由此產(chǎn)生的各種利益紐帶，紐帶上是管理過程中的最重要的要素--人。

　　gome.com作為國美的一個業(yè)務(wù)單元，國美的門店與gome.com所賣的產(chǎn)品基本一致，是否真的能夠具備電子商務(wù)的創(chuàng)業(yè)機制和心態(tài)。同時，與國美線下門店的價格沖突靠什么方式來解決是其面對隱性和顯性問題。

　　國美將電子商務(wù)市場版圖中攻城掠地的重任一旦交給gome.com。而不是依托相對獨立和互聯(lián)網(wǎng)出身的庫巴，國美的基于傳統(tǒng)連鎖模式的“基因”必將在某個時刻或者某個階段“原形畢露”影響其“征戰(zhàn)”的能力。

　　國美的老對手蘇寧的電子商務(wù)平臺蘇寧易購已上線運作一年，但據(jù)蘇寧副董事長孫為民表示，蘇寧易購“現(xiàn)在仍處在全面搭建平臺階段，，真正發(fā)力要在三到五年之后。”這樣的速度和效率，顯然難以匹配上“只爭朝夕”的電子商務(wù)節(jié)奏。

　　電子商務(wù)與傳統(tǒng)零售業(yè)的差異可以概括為“運作節(jié)奏快，用戶粘性高，決策精準(zhǔn)化。”這幾方面的差異決定了電子商務(wù)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)會有本質(zhì)的區(qū)別，這種區(qū)別既體現(xiàn)在企業(yè)表層的管理方式和工作效率上，也體現(xiàn)在深層的決策機制和企業(yè)文化上。

　　因此，國美與其倚重gome.com，還不如將重點放在互聯(lián)網(wǎng)出身的庫巴網(wǎng)身上。庫巴在電子商務(wù)領(lǐng)域已摸爬滾打了五年，對該領(lǐng)域具有深刻的理解和豐富的運作經(jīng)驗，同時保持獨立的運作機制，與國美線下門店不存在沖突；國美則具有強大的品牌影響力和供應(yīng)鏈資源，庫巴的電子商務(wù)專業(yè)背景 國美的貨源價格優(yōu)勢構(gòu)成了國美庫巴的核心競爭力。通過庫巴網(wǎng)上可以抗衡京東，下可以打壓蘇寧易購。完全不用糾結(jié)于gome.com在內(nèi)部管理協(xié)調(diào)的巨大成本。