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　紛紛擾擾的2013年馬上謝幕，在內外需減少的大環境下，家電企業頂壓力而上，進行產品結構渠道調整，創新和變革成為行業的主基調，也為過去的一年增加了一抹亮色。回顧過去，是為了以更廣闊的視角展望未來。本刊特從本期推出系列盤點文章，剖析行業繁華與落寞，首篇選定2013年五大新聞事件，解讀家電“寒冬年”大小企業的求生策略。

　　事件一

　　創始人重新掌權

　　2013年新年伊始，創維集團經過一段時間的職業經理人管理時代后又重回黃氏掌權時代。原創維集團董事會執行主席張學斌因需要更多時間投入個人和家庭事務而辭職，時任創維數碼執行董事林衛平擔任創維集團董事會新執行主席，而后者另一個身份就是創維創始人黃宏生的妻子。

　　2004年黃宏生被拘捕后，時任創維集團總裁、創維數碼CEO的張學斌開始全面管理創維，并對創維做“減法”，剝離很多盈利能力差的業務。這使得創維進入了職業經理人時代，不過在業內人士看來，黃宏生從未真正離開過創維。出獄后其對創維的影響力正在變得更強。

　　黃氏回歸，創維的千億夢再次起航，穩健的創維開始加速。

　　點睛：無論白貓還是黑貓，能提振企業業績的就是好貓。

　　事件二

　　股份遭三星分食

　　2013年3月初，三星宣布以104億日元收購夏普3%股份。夏普以定向增發方式，每股290日元的發行價向三星電子日本法人發行3580.4萬股股票。夏普擁有全球惟一一條10代線面板生產線，卻長期處于供過于求的局面。此外近年來經營狀況不佳迫使夏普進行融資，據夏普財報顯示，2011財年虧損 3761億日元(約合248億元人民幣)，2012年虧損進一步擴大到5250.3億日元(約合317.97億元人民幣)，期間夏普進行了裁員、重組等一系列融資手段。三星收購夏普股權也將使得雙方走向競合關系。

　　點睛：事關生死存亡，老牌電商也該放下面子傍大腿。

　　事件三

　　啟動掌門人輪值

　　2013年4月、6月，海爾集團創始人之一楊綿綿相繼將海爾集團旗下兩大上市公司青島海爾和海爾電器的董事長職位交給青島海爾董事長梁海山和海爾電器董事會主席周云杰。梁海山和周云杰開始進行海爾集團總裁輪值，47歲的梁海山作為第一任海爾集團輪值總裁，已于4月18日開始工作。

　　隨著第一代創業型領導人楊綿綿的卸任，海爾正式進入“后張瑞敏時代”。作為中國最知名的家電企業，接班人遴選將關系到未來企業的發展。目前海爾集團旗下兩大上市公司掌門人分別是梁海山和周云杰。接替楊綿綿作為總裁主持工作，也是為培養海爾集團董事局主席張瑞敏的接班人做準備，這是一輪新的競爭，也是對兩個人的歷練。

　　作為國內最早達到千億級的家電企業，海爾雖然還穩穩地坐在老大的位置上，但相比同行企業銷售額和利潤增速的放緩卻是不爭的事實。或許正是因此，張瑞敏希望通過賽馬方式讓他們各自的潛能得到更大的激發，在不斷推動企業發展中彰顯各自優勢，為海爾找到最合適的接班人。

　　點睛：皇帝輪流做，不被逼一把就不知道自己有多優秀，梁總、周總加油!

　　事件四

　　收購合肥三洋借船出海

　　2013年8月13日，美國家電巨頭惠而浦最終以34億元獲得合肥三洋51%股份，成為后者第一大股東。重組并購方案包括股權轉讓和定向增發，惠而浦中國受讓三洋電機、三洋中國合計1.57億股，轉讓總價14.15億元，三洋系全身而退，同時合肥三洋以每股8.5元的發行價格向惠而浦中國定向增發 2.34億股，認購總價19.86億元。

　　惠而浦希望換一種新打法，選擇直接控股一個企業，通過把握主動權嘗試用新的合作模式打開通路。合肥三洋有一套完整、成熟的生產線和相對穩定的市場銷售體系，這是目前惠而浦在國內所欠缺的，對于惠而浦的發展這是條捷徑。對于惠而浦來說，巨資拿下合肥三洋的目的就是為了借船出海，占領中國市場。不過在海爾、美的這些千億規模的國產白電巨頭把控的格局穩固的市場找到生存空間，并不容易。

　　點睛：借船出海，還要了解地形、風向，本地化并非一蹴而就。

　　事件五

　　集團完成整體上市

　　2013年9月18日，美的集團最終以換股吸收合并美的電器的方式實現整體上市，美的電器的法人資格注銷，美的集團作為存續公司將繼承及承接美的電器的全部資產、負債、業務、人員、合同及其他一切權利及義務。美的集團的上市，意味著中國家電業制造銷售規模最大、品類最多的家電上市企業誕生。

　　通過整體上市的確可以讓美的集團減少組織層級，實現組織扁平化，更好地搭建以市場為導向的高效運營流程體系，組建敏捷型小組織。但是，要實現“一個美的、一個體系、一個標準”的戰略目標還需要在產業協同、采購協同、倉儲協同、銷售協同、財務協同、渠道協同等方面再接再厲。

　　點睛：整體上市時重新起航，路才剛開始!

　　記者手記

　　2013年家電業誰主沉浮

　　又到了一年一度的系列盤點大季，挑出行業內的各種“最”是一件很有趣的事情。就在我和部門同事討論年內最出風頭的企業時，就被企業人士邀請參加一場微博論戰。樂視將39英寸電視S40降至1499元，有人說是嘩眾取寵的“自殺”，還有人說是徹底抹殺了傳統彩電的競爭力，就是“殺人”。這樣的說法在并不火爆的微博上迅速引起了圍觀。企業人士問我怎么看，聽到這一問題，我立即和同事說“年度最出風頭企業非樂視莫屬”。

　　婉拒了加入論戰的邀請但不妨礙繼續觀戰。對于個人或是企業，都希望穩定發展享受安全感。然而2013年樂視等攪局者的殺入，終結了彩電企業“穩穩的幸福”。雷軍欲牽手九陽做“臺風口的豬”，小家電企業也感覺到了不能承受之重。

　　五年前，若小米公司這樣的“小微企業”老板和巨無霸空調制造企業的鐵娘子董明珠立下五年賭局，一定會成為年度最大笑話。可如今相信董明珠也暗暗捏一把汗。也就在一年前，對于宣布進入電視領域的樂視，家電企業并沒有意識到后生可畏，只是嗤之以鼻的“呵呵”一笑，不過攪局者之后的高歌猛進讓企業難以放松警惕。2013互聯網企業以壓倒性氣場，迫使整個家電業接受新鮮事物并進行調整和變革。

　　說起來頗有無奈的感覺，變革當然不再是皆大歡喜，而是要重新調整利益格局，在錯綜復雜的各種利益訴求中突圍出一條路來。其實，即便這種變革有自衛反擊的意味，但在一定程度上來說，家電企業觸網并和互聯網企業聯手在某種程度上達到了經濟學上所說的“帕累托改進” 。他山之石，可以攻玉。家電企業可以充分借鑒互聯網企業合縱連橫的結盟方式以及平臺式操作的經驗，便捷地提升產品科技感、延伸自身銷售渠道，提升服務能力。這樣合作是中國傳統家電業走向新階段的契機，

　　資金如水，逐善而流，行業如太極，在旋轉中平衡。我和同事說，傳統家電企業默默進行調整，浴火涅槃。盡管低調，但散發出驚人的能量，其實表現得更耀眼，更出風頭。所謂“最”反映的只是看問題的角度和媒體的立場，同事說恭喜你擺脫了世界只有一個標準和一個真理的僵化思維。行萬里路接地氣，讀懂行業就是接地氣，大抵如此吧。（來源 中國家電網）