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　這兩天，董明珠女士與雷軍先生的賭局占據(jù)了商業(yè)領(lǐng)域的新聞?lì)^條。馬云先生講得對(duì)，這不是意氣或模式之爭(zhēng)，而是兩種理念之爭(zhēng)。企業(yè)界之所以關(guān)注，并非關(guān)注誰(shuí)輸誰(shuí)贏，而是輸贏背后的道理。

　　格力代表了傳統(tǒng)廠商理念，這不是制造與營(yíng)銷的差異。格力是有營(yíng)銷的，但那種營(yíng)銷觀念不符合未來(lái)。傳統(tǒng)上的營(yíng)銷，企業(yè)是高高在上的，其與顧客的關(guān)系是單邊單向的，是管理與被管理、傳播與被傳播、影響與被影響的關(guān)系。

　　企業(yè)通過(guò)少量的單向行動(dòng)——市場(chǎng)調(diào)研——來(lái)猜測(cè)或管理顧客的需求，通過(guò)大量的單向行動(dòng)——廣告和促銷——來(lái)影響顧客的認(rèn)知。這符合過(guò)去的社會(huì)價(jià)值觀。80前的消費(fèi)者，從小接受的教育就是，社會(huì)是被統(tǒng)治或管理的。我們是被管理者，尊重權(quán)威或制度的強(qiáng)制性，接受自上而下的信息。

　　現(xiàn)在的社會(huì)改變了，強(qiáng)調(diào)的不是管理，而是治理。一字之差，卻有天壤之別。在治理的方式下，權(quán)威的主體不是單一的上級(jí)，而是多元的，包括政府、社會(huì)、機(jī)構(gòu)、自發(fā)組織和個(gè)體;權(quán)威的性質(zhì)偏向協(xié)調(diào)性，以及共識(shí)的強(qiáng)制性，無(wú)共識(shí)則無(wú)強(qiáng)制性;權(quán)威運(yùn)行的向度是平行的、互動(dòng)的，通過(guò)合作、協(xié)商以及建立伙伴關(guān)系等方式，來(lái)確立共同目標(biāo)，從而形成共識(shí)。

　　80后的消費(fèi)者秉持這種觀念，他們是反權(quán)威的。而隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，所有消費(fèi)者都會(huì)是這種理念。他們需要被尊重，有參與的權(quán)力，被作為合作伙伴，而不是一個(gè)被動(dòng)的接受者。

　　我說(shuō)董女士必輸賭局，指的是這種理念的落后，而不是無(wú)謂的制造或營(yíng)銷之爭(zhēng)。

　　在當(dāng)今的時(shí)代，大企業(yè)完全可以成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者，甚至可以在全球建立供應(yīng)鏈，乃至研發(fā)體系。安踏的鞋里有美國(guó)的技術(shù)，奇瑞QQ來(lái)自法拉利[微博]的技術(shù)和工廠，邁瑞的研發(fā)在德國(guó)西門子研發(fā)基地的對(duì)面，華為的基礎(chǔ)研究在美國(guó)硅谷。這些都毫無(wú)問(wèn)題。

　　這一點(diǎn)上，雷軍先生講的很清楚，企業(yè)不必須有自己的工廠，可以和全球最好的工廠合作;也不必須有自己的基礎(chǔ)研究，可以和全球最好的實(shí)驗(yàn)室合作。但企業(yè)必須有的，是與顧客的互動(dòng)關(guān)系——一體化合作關(guān)系，而不是產(chǎn)品供求關(guān)系。這同樣是另一個(gè)深刻問(wèn)題。

　　先簡(jiǎn)單講一下關(guān)鍵點(diǎn)：

　　第一，企業(yè)必須做一點(diǎn)與銷售無(wú)關(guān)的事情，來(lái)深化與顧客之間的關(guān)系。這些事情不是圍繞著售前、售中和售后的慣常之事，而是圍繞著顧客生活方式和價(jià)值觀的很單純的讓顧客感到尊重和幸福的事情。更多一些真誠(chéng)，再少一些功利，是下一代企業(yè)的成功根本。

　　第二，企業(yè)必須和顧客建立平等的多邊互動(dòng)關(guān)系。要忘記自己是品牌，要走下神壇，回到消費(fèi)者生活中去，把自己變成他們的一員。而且不僅是自己與顧客互動(dòng)，更要有顧客之間的互動(dòng)，并在這個(gè)過(guò)程中完成價(jià)值的共同創(chuàng)造。

　　這是格力還沒(méi)學(xué)會(huì)的，而且是董女士還沒(méi)意識(shí)到的。但這是小米正在做的。所以我才說(shuō)，馬云先生有點(diǎn)狡猾，誤導(dǎo)董女士加盟阿里就能走向未來(lái)。成功的法則雖不復(fù)雜，但也不可能如此簡(jiǎn)單。

　　我說(shuō)小米必贏，僅是指賭局而言，并非一定是小米直接打敗格力。但我依然認(rèn)為，小米非常可能借助于并購(gòu)進(jìn)入空調(diào)行業(yè)，而不是豆?jié){機(jī)等小東西。產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域有一個(gè)基本法則：只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)。小米志向高遠(yuǎn)，絕不會(huì)進(jìn)入米兔或豆?jié){機(jī)等領(lǐng)域大動(dòng)干戈，那只是與顧客互動(dòng)的小伎倆。此謂“將軍趕路不逮小兔”。

　　但空調(diào)領(lǐng)域是個(gè)大市場(chǎng)，而且蘊(yùn)含變局。其一，功能復(fù)合化。不再是單一的制冷制熱設(shè)備，而是提供溫度適宜的清潔空氣環(huán)境的設(shè)備。其二，智能化。不再是人機(jī)對(duì)立，而是以人為中心的智能化。其三，模式服務(wù)化。這是幾乎所有領(lǐng)域都會(huì)出現(xiàn)的趨勢(shì)。消費(fèi)者需要的不是設(shè)備，而是某種結(jié)果;需要的不是空調(diào)，而是特定的環(huán)境。具體而言，空調(diào)可能不再是產(chǎn)品，而是服務(wù)的一個(gè)組成部分。

　　當(dāng)然，這種趨勢(shì)不是一天就會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。但企業(yè)千萬(wàn)不要低估變局的力量。一旦變化過(guò)了拐點(diǎn)，在趨勢(shì)面前，優(yōu)勢(shì)就會(huì)變成劣勢(shì)?？逻_(dá)、戴爾、諾基亞都是死在對(duì)變局的保守和漠視上。

　　我希望格力能做出改變。從內(nèi)心講，我希望自己賭輸，我更希望看到格力與小米的共同成長(zhǎng)。那將代表中國(guó)企業(yè)的整體崛起!但這種難度是超乎想象的。

　　不是柯達(dá)、戴爾或諾基亞不夠聰明，他們甚至比我們更聰明。但改變一個(gè)組織的慣性是無(wú)比艱難的。常言道，一個(gè)人的習(xí)慣是習(xí)慣，一群人的習(xí)慣是習(xí)慣勢(shì)力。一個(gè)組織能做出徹底變革殊為不易。所以，我們很少看到企業(yè)“能革自己的命”，而常常是“被別人革命”。

　　其實(shí)，領(lǐng)先者如果有勇氣和能力自我革命，后來(lái)者通常很少有機(jī)會(huì)能顛覆格局。因?yàn)?，領(lǐng)先者通常有強(qiáng)大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)和資源。也正因此，我看好海爾的革命。格力要把小米作為榜樣來(lái)學(xué)習(xí)和超越，而不要作為敵對(duì)者。至少?gòu)亩唐诳?，格力終結(jié)者不會(huì)是小米，更可能是海爾。當(dāng)然，小米終結(jié)者不會(huì)是格力，有可能是華為(此為后話，另文再敘)。

　　上文我曾講過(guò)，空調(diào)領(lǐng)域的三駕馬車是格力、美的和海爾。接下來(lái)將是三家一較雌雄的時(shí)代。而在其中，我最看好海爾。我一直期望海爾成為像三星那樣的企業(yè)，也因此一直憎恨它的故步自封。但讓我們欣喜的是，海爾在進(jìn)行發(fā)自內(nèi)心的變革。它終于能放低身價(jià)，研究并學(xué)習(xí)小米的長(zhǎng)處，尤其是于顧客的互動(dòng)上。

　　張瑞敏先生說(shuō)，海爾要從“創(chuàng)造顧客”轉(zhuǎn)向“交互用戶”：一是創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)，讓用戶自愿來(lái)交互;二是推動(dòng)用戶之間的自動(dòng)交互;三是海爾從交互中尋找自我增值的機(jī)會(huì)。這種認(rèn)知，比起董女士來(lái)，是樓底與樓頂?shù)牟罹?。?dāng)然，海爾能否做到，還需要實(shí)踐。但至少我們能看到一個(gè)老牌企業(yè)的變革意識(shí)。

　　而在這背后的是，海爾全面轉(zhuǎn)向平臺(tái)戰(zhàn)略。當(dāng)然，從組織架構(gòu)和資源配置來(lái)來(lái)觀察，海爾對(duì)平臺(tái)戰(zhàn)略的認(rèn)知還有欠缺。但這種轉(zhuǎn)變的力量已經(jīng)開(kāi)始展現(xiàn)，并將越來(lái)越有威力。這是格力需要深刻思考的，而不是過(guò)度關(guān)注阿里公司與海爾公司的合作。

　　阿里與海爾的合作此前被坊間熱議，我一直認(rèn)為，這種合作并不是海爾的核心戰(zhàn)略，只是阿里的核心戰(zhàn)略(這已然是路人皆知的)。阿里想圍繞淘寶和天貓平臺(tái)發(fā)展一體化，先做支付寶、再做物流。而海爾的物流體系大概是國(guó)內(nèi)僅次于郵政的，每天9萬(wàn)輛車奔跑在從城市到鄉(xiāng)村的路上，這是阿里的菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)所欠缺的。而對(duì)于海爾，可能更多出于資源共享的考慮。受自身經(jīng)營(yíng)規(guī)模的局限，龐大物流能力沒(méi)有得到充分利用，接受阿里投資，等于同時(shí)接受了淘寶與天貓的訂單。從兩方面來(lái)看，這種合作都是順理成章，一拍即合的。

　　海爾真正要做的是平臺(tái)，不是淘寶這種交易平臺(tái)，而是用戶的交互平臺(tái)。通過(guò)與顧客的深度融合來(lái)把握價(jià)值點(diǎn)，然后在全球范圍內(nèi)(也包括海爾內(nèi)部)組織資源來(lái)響應(yīng)它。海爾的重心已經(jīng)從制造或研發(fā)，轉(zhuǎn)向了用戶交互。是用戶交互，而不是電商。這也是小米正在做的事情。如果格力不能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并積極轉(zhuǎn)變，未來(lái)在空調(diào)領(lǐng)域?qū)⒈缓栆约翱赡苓M(jìn)入的小米全面趕超。

　　互聯(lián)網(wǎng)真正改變的不是交易或物流方式，而是人的生活方式，是不同主體之間的交互方式。認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，傳統(tǒng)上越有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，越有可能面臨滅頂之災(zāi)。（來(lái)源 中國(guó)家電網(wǎng)）