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在青島市東海西路17號海信大廈頂樓25層，有一座咖啡館，屋頂的水晶吊燈以及屋內有序擺放著的木質桌椅正符合年輕人的口味。在此可洽談業務，亦可閑坐發呆甚至談情說愛。與一般咖啡館不同的是，屋子四周角落里被特意安置了一臺臺老式電視機和收音機，這些上個世紀80年代曾風光一時的老古董們，默默提醒著來往過客——海信的前身就是“青島電視機廠”。

從25層順樓梯下到23層，拐彎走過一條狹窄的走廊，才能走進海信集團董事長周厚健寬敞的辦公室，向窗外望去就是大海，可直接看到遠方。說起每天在他頭頂上人來人往的咖啡館，周繃起嘴角，壓低聲音，好像要說出一個天大的秘密：“不喜歡。”不過他很快補充說，別人都覺得不錯，特別是公司的年輕人。所以，“我可以不出聲。”因為，“大家都喜歡的東西你不喜歡是沒有用的。”

對于自己不喜歡但是又需要出現的變化，周厚健一直有這個“本領”，寬容地靜觀其變。正因為有此氛圍，周才一直認為創新本來就是海信的基因，而不是互聯網企業的專利。

但在外界眼中，傳統制造企業正在成為“保守”的代名詞，一如小米、樂視正在成為“顛覆者”的同義語。“如今好像到了你不是互聯網企業就很自卑的地步。”周厚健調侃說。

壓力是現實的，2013年5月7日，樂視推出超級電視，次日海信電器（600060.SH）股價應聲大跌8%。沒辦法，誰讓你是電視市場龍頭，“連續十年市場占有率第一”。雖然海信在此之前已經推出了自己的拳頭產品智能電視VIDAA TV，第三方數據顯示這是國內市場目前激活率最高的一款智能電視，但是風頭仍舊被樂視超級電視蓋過。數月后小米電視問世，雖未掀起更多波瀾，但是輿論已經迫不及待地為傳統電視廠商寫悼詞了。

時至今日，不依不饒的互聯網企業仍舊在持續施壓。如無特別意外之事發生，2014年海信集團突破千億規模，成為中國第四家規模超過千億的家電企業應順理成章。但周厚健說他“并不興奮”。就在2014年兩會期間，雷軍放言，小米完全可以在2015年達到千億規模。要知道，小米到今年不過成立4年，而海信從其前身算起，已經存在了45年。

周厚健始終相信，技術是世界進步的推動力量，滿足客戶需求這件事也不例外

無論是主動還是被動，周厚健如今已經置身于變革漩渦的中心。但周厚健認為，海信變革的對立面并非互聯網企業：“網絡時代不是你們看到的那幾家的時代，是全世界的新時代。這種機遇與挑戰是針對所有人。”他認為，競爭的終點是用戶，“互聯網精神的核心就是十分了解用戶。”——周早已明白，互聯網時代顧客不等于用戶。

回顧中國家電產業的發展歷程就知道，這是一次完全不同于過去的競爭。曾經三度撰書研究海信歷史的著名財經作家遲宇宙認為，現今互聯網企業與家電企業的這場競爭本質是，一個由互聯網思維指導，一個由傳統工業思維指導，盡管都往融合的方向走，但原點不同，對利潤的依賴不同，所走的路徑也會不同。如果說以前的家電產業是技術、營銷、渠道的競爭，那么現在是路徑的競爭。“互聯網模式已經對家電企業構成了顛覆，所謂顛覆就是創新者有將成熟工業體系變為代工者的可能，但這種競爭目前來看還不是有你沒我。”

面對洶涌的互聯網浪潮，傳統企業目前有兩種應法。立足產業分工做好制造業根本，廣泛尋求合作是一種思路（參見附文對創維楊東文的訪談）；徹底向互聯網思維靠攏，甚至聲稱自己也要變身互聯網企業又是一種，典型如同城的海爾，以及蘇寧云商——后者甚至連企業的名字都改了。這都不是周氏想要走的道路。

周厚健想要從兩極對峙中跳脫出來，對于當下互聯網企業挑起的價格戰，他的態度和上世紀90年代末期應對長虹價格戰時一樣，采取了不跟隨的態度，“我不跟他，一跟就進入了他的邏輯，死定了。”這是周厚健的堅持。近年來海信圍繞智能化轉型，在產業鏈上下游乃至國內國際市場進行了多方布局。與TCL、創維不同，海信與視頻企業廣為人知的合作并不多。外界把海信的道路歸納為“造船出海”，而其它廠家多為“借船出海”。

這也是最大的隱憂。崇尚技術立企的海信有著深入骨髓的工程師文化，但面對唯快不破、唯用戶至上的互聯網思維，封閉、控制、慢節奏的工程師文化也可能讓海信重蹈日本家電企業的覆轍。就當下互聯網電視產業而言，競爭正空前激烈，這家一向穩字當頭的技術原教旨企業能否尋找到屬于自己的第三條道路，確實是前所未有的考驗，其間注定會荊棘密布。

鯰魚

周厚健早年的假想敵是蘋果、三星或者谷歌這樣的國際巨頭。2010年起，這些巨頭紛紛在大洋彼岸布局以智能電視為核心的客廳娛樂市場。周厚健認為中國家電企業要與這些巨頭同臺競爭必須進行智能化轉型。“智能化對于家電企業將是一場殘酷的考驗，在此沖擊下未來十年中國電視品牌不會超過三到五家。”周說這話時，時間還在2012年下半年。彼時，樂視、小米還未嶄露頭角，外界甚至未必明白周厚健的焦慮感從何而來。

出乎所有人意料，或許也包括周厚健，僅僅不到一年，新的競爭者洶涌來襲。2013年5月，比周厚健小16歲的山西籍商人樂視網董事長賈躍亭登上北京五棵松體育館的舞臺，宣布將聯合富士康等合作方，推出兩款直指主流大屏電視市場的樂視超級電視，價格卻僅為同類產品的一半。這讓傳統家電廠商一度陣腳大亂，一方面他們紛紛表態在戰略上“蔑視”樂視，斥之為噱頭。另一方面，許多廠家的電視價格都跟著下降了不少，但海信除外。

作為行業龍頭的海信電器也一度被資本市場唱衰，周厚健當時沒有出聲，但并非視而不見。兩個月后周厚健公開表態說：“海信不懼怕外來者，做電視對別人可能就是一頓飯，對海信卻是一條命。”此時周厚健壓力可見一斑。巧的是幾年前，他用過同樣的比喻，當時外界看到豪擲6億多拿下科龍，擔心這會要了海信的命。但周厚健卻說，“科龍只是一頓飯，而不是一條命”。（參見本刊2006年第12期封面故事《收購科龍300天》）上述發言時，是周厚健在2013年第二次為一款名叫VIDAA的智能電視產品站臺，他聲稱自己要為這款產品代言。對于性格保守、嚴謹的周這并不多見。回頭看來，這款名為VIDAA的產品成為2013年海信的秘密武器。

說來有些難以置信，這款被評論者認為是當年“最接近互聯網思維”的電視產品，其實是個“備胎”，而且差點胎死腹中。

VIDAA TV能夠活下來，要感謝它的產品經理海視云CEO高雄勇的堅持。此人是海信的異類，也是為數不多從互聯網公司來的空降兵。在進入海信之前，高曾經在盛大集團陳天橋麾下擔任盒子研發的負責人。

在海信的同事眼中，高算是一朵“奇葩”。起初做的都是別人不懂的事，還特愛講PPT。他個子不高，總是斗志滿滿的樣子，并且語速極快。我們見面時，高身著大紅色TOMMY條紋線衣，倚在沙發上，還拎著里面的襯衫領子對我們說，“為了開會才穿正式一點”。

做VIDAA的設想發生在2011年底，那時智能電視市場還停留在炒概念階段，別的不說，各家的產品連叫法都不一樣，有的叫智能電視，有的叫云電視，也有叫互聯網電視。消費者也一頭霧水。大家都知道智能化是個方向，卻沒人知道路在哪。高雄勇總結說，那時候流行的做法，“是把電視接入互聯網”，但他認為那根本不是真正的智能電視。

電視接入互聯網的誤區帶來的一個問題，就是電視功能越來越多，遙控器操作越來越復雜，他甚至發現，電視越來越花哨，身邊看電視的親人卻越來越沮喪——質疑自己怎么連電視也不會用了。高淫浸互聯網行業多年，深知“簡單”才是互聯網精神的要義，“智能電視，已經被一大波人罵成是不會用的電視了。”

高雄勇相信自己可以扭轉這個誤區，做一款老人和小孩也一看就會用的智能電視。他的想法得到海信集團首席科學家黃衛平的支持，在黃的幫助下，高雄勇制定了自己的規劃方案，并走到了論證會的流程。

在諸多海信高管面前，高雄勇如此闡述自己的想法——“智能是一個附加的東西，能給人帶來更多愉悅，而不是強迫給別人的東西。”

不過最終高的方案只得了一票，來自黃衛平。其他人將這個方案完全否決，有人甚至發狠話，“你這電視能賣出去，我就從25樓跳下去。”不幸中的萬幸是，周厚健沒有支持但也沒有反對。這是在海信的游戲規則：“周總的優點是，只要他不認為你是錯的時候，你就可以干。所以在他PASS你之前，你可以不斷去嘗試。”

第二次論證會上，高雄勇有備而來，他在同事的幫助下做出了一個仿真的產品，能夠簡單體驗智能電視的場景。周厚健明白了這種想法，他說，這個電視出來我會要一臺。但最終結果是——這個方案需要繼續論證。按計劃VIDAA應該在2012年10月份面市。但在產品投產前，許多高管認為風險太大，于是資源繼續投向另一產品方案，這是后來海信在2013年推出“雙V”智能電視產品中的另一款VISION，VIDAA則作為候選方案繼續論證。原本計劃在2012年底面市的VIDAA最終未能按時面市。

此時，海信的海外布局無意中為VIDAA的出生埋下伏筆，2012年，海信在海外并購上加大了高科技產業鏈布局的步伐，其中一家名為Jamdeo的加拿大做iOS開發的公司被收入囊中。需要資源支持的高雄勇得到了他們的幫助。在此基礎上，高做出了一整套更加完整的方案。首先，建立用戶社區和后臺系統。其次，建立第三方內容合作方的技術支撐和線上服務體系。

與市場主流的智能電視包括互聯網公司同類產品不同，最終VIDAA采取了無主頁的設計。VIDAA開機后，用戶可以在電視、點播、媒體中心、應用四個功能按鈕中隨意切換，完成各項功能都不超過3次操作。高始終認為，智能電視不是要把電視變成大號的電腦，所以簡單至上，無需主頁。

當時，分管品牌推廣的海信副總裁程開訓聽懂了VIDDA團隊的想法，給予了全力支持。并說服了周厚健在2013年4月參加了VIDAA發布會。借著五一黃金周的銷售旺季，短短2個月，海信VIDAA 55寸產品全國賣斷貨。據中怡康5月份銷售數據顯示，VIDAA給海信貢獻了1.05個點的市場占有率，使得海信以16.59%的占有率保持著電視市場全國第一的位置。截至去年年底，VIDAA與VISION已經將海信在智能電視市場的份額由16%左右擴大到了20%以上。

在2013年7月北京的一次測評會上，海信VIDAA被外界稱作“制造企業里最具有互聯網思維、最簡單”的一款智能電視產品。

高雄勇總結說，自己之所以能在級別不高、資源不足的情況下做出VIDAA，很大程度上有周厚健給予其充分的施展空間。在周厚健眼中“一個好的機制永遠都是自下而上的”，他需要有人愿意扮演鯰魚去推動海信的智能化變革，甚至是大膽試錯。高就是這條勇敢的鯰魚，他是舉家從北京搬到青島，形容從盛大到海信的轉變是“從坐空客變成坐火車的”。“在海信做產品經理不僅要有創意、有執行力，”高雄勇頓了一下，“還要有不怕死的能力。”

補課

VIDAA的出現，似乎暫時緩解了海信在市場層面的競爭壓力，但周厚健的壓力一點都沒減少，他對本刊感慨說：“過去一年家電市場格局變化并不大，但產品離原來的形態會越走越遠。”

家電專家羅清啟認為，硬件很可能正在成為用戶關系的附屬產品。“互聯網時代消費者變成了產銷者，既是消費者又是生產者，關系比規模更重要，”盡管樂視僅有130萬的電視用戶，家電企業年銷量超過千萬臺，但樂視擁有的關系在未來某一臨界點爆炸的能量是可怕的。家電市場研究機構中怡康副總經理彭煜比喻說：“互聯網公司就像《黑客帝國》里面的母體，每一個用戶都是被汲取養分的人，小米、樂視只要將電視機‘扎’到用戶身上就贏了。”

看起來VIDAA試驗僅僅是海信互聯網思維“補課”的開始。對此，海信集團高管也早已在各種大會小會上對未來進行過“沙盤演繹”。

2014年經營工作會上，海信集團總裁于淑珉說：“進入移動互聯網時代后，消費者主權的時代由此形成。海信必須強化用戶意識。”于強調，大家必須意識到“用戶滿意度”的實際意義遠遠大于眼前的“市場占有率”，雖然這曾是海信引以為傲的地方。

管理層帶頭在變化。海信最近在補的是營銷環節的互聯網課。不久前，海信高管們齊聚新產品討論會，一位產品負責人做匯報時，給新產品總結了八條創新。周厚健糾正說，應該講這個八條創新能給消費者帶來哪些好的感受，哪些功能是過去沒有的。“這時候你的功勞才會具有市場價值。并且在推廣的時候營銷人員也知道應該推廣什么。”

周厚健苦惱海信不太會在用戶面前表現自己的能力，往往更習慣站在自己的角度去描述產品。而海信的工程師多，慣性思維并非一時一日可以修正。這是一個需要不斷“掰直”的過程。

為了讓工程師理解互聯網，海信還曾邀請互聯網企業家來海信，易到用車CEO周航、奇虎360董事長周鴻祎都曾前往海信“布道”。周航曾在交流中直接挑戰海信的工程師們：“家電企業往往在廣告中說自己是國內第一個推出4K電視的公司，感到驕傲。我想請問，你們去街頭做個調查，找100個人來問，4K、1080P這些概念有幾個人明白？”

2014年2月，海信集團要求海信電器等消費類公司要設立分管服務的領導，來組織公司各系統真正俯下身子，關注用戶“痛點”，聆聽用戶吐槽，傾聽用戶心聲，建立完整、系統的用戶至上管理體系。海信總裁于淑珉認為，互聯網正在重構制造者與用戶關系，用戶的“參與”與“好評”變成了企業最有價值的資產。

“運營”是海信曾經補過，但看起來補得還遠遠不夠的另一門課。2014年春節后，海信正在發起學習互聯網“產品即運營”的運動。用戶的需求不斷在變，產品要隨時調整，所謂“運營”指的是通過數據分析和用戶信息反饋對產品進行升級與修正。這在互聯網行業里幾乎是耳熟能詳的詞匯，但這對于家電制造企業工程師而言卻很陌生。周鴻祎甚至說過，好產品是運營出來的，不是開發出來的。

高雄勇是海信補運營課的見證人。2008年高雄勇離開互聯網企業進入海信時，上網對于國內大多數電視廠商而言，只是電視上一個附屬的小小功能，他們往往將這項服務外包給別人。用戶需要通過瀏覽器輸入網址進入到網頁，操作非常不便。海信也要支付一筆費用。

負責硬盤播放器研發銷售的高雄勇“玩忽職守”，找來兩名工程師，分別寫了賬號登陸程序和入口程序，讓在電視上網的用戶從這個“門”經過，進入之后不再需要輸入網址，直接點擊一個類似“客戶端”的東西就可以瀏覽了。高將這個程序免費提供給網絡電視的工程師，名義上告訴他們這是為海信節省了費用。

介入越深，高提出的運營要求越來越多，比如界面的UI，以及面市的產品是否留有后續運營的空間等等。一些沖突也逐漸出現。協調硬件、軟件、運營團隊的關系成為海信學習運營所邁不過的門檻。這三者在硬件廠商體系里的關系是，硬件團隊是絕對的老大。

那時候硬件出售完成，廠家與用戶之間的交易就完成了。對于他們而言，用戶最好不用這些功能，否則使用多了導致返修率提高，對團隊而言影響KPI，得不償失，對公司而言則是增加成本。

高不停地向同事解釋說：“運營是產品一部分，產品規劃需要預留運營空間，否則你（的功能）就變成垃圾，就算你有顧客。”但產品工程師拒絕了高將運營服務捆綁上去的請求。高常常聽到這樣的回應：“三星也是這么干的”、“到時候有毛病怎么辦？”“這不行，返修率高KPI下來誰也擔不起這責任。”

這也是當時高雄勇想要自己做一款電視的緣由，真正像產品經理一樣主導一款產品，而不是身陷各種關系溝通障礙里。所以可以說，VIDAA是海信在運營課上的一次試驗。

VIDAA TV面世之后，高雄勇通過海信社區論壇以及售后服務體系，試圖建立一個大的反饋體系庫。他給市場部提出要求，希望他們將搜集到的所有產品軟硬件問題報到他那里，結果一下子報來了3000多個問題（有重復內容）。有高管質問他：“你的電視怎么能做那么爛，這還能賣嗎？”高雄勇對這位高管說：“原來海信智能電視的問題可能不止三千個，只不過你不知道而已。”斗嘴歸斗嘴，高給出的解決方案就是升級。

在互聯網企業，再正常不過的軟件系統升級，在海信卻成了生死考驗。一方面，在家電產業里傳統觀念認為“有毛病我才改東西”，另一方面因為智能電視系統升級的難度更大。“智能電視上，定制化的東西多，不像手機、PC那么標準化，所以升級的復雜度也高；第二，智能電視升級必須在操作系統研發時就預留空間；第三，用戶的反應也不一樣，年輕人已經習慣在PC和手機端重啟，電視的用戶大部分是老人、小孩，如果電視死機后就變成了‘石頭’，他們會選擇退機。”有高管質問高雄勇，如果升級電視變成了“石頭”你承擔得了這個責任嗎？

高雄勇組織了一個“升級敢死隊”，堅持做下去。他立下軍令狀，“升級過程中出現問題，我在海信拿到的工資全都退回去，我馬上辭職。”2013年7月，海信需要為VIDAA第一次升級制作宣傳方案，高提出，“我們是第一家真正做到大批量升級的家電企業。”當時程開訓問:“咱們現在都要說真話，你確定是第一家嗎？”高雄勇說是。同行大為驚訝，四處打聽，海信電視真的升級了？連小米電視項目負責人王川都感到驚訝，他問高雄勇：“你怎么折騰的，海信讓你干這事嗎？”

25樓的咖啡館一周七天對外開放

如今升級迭代思維在海信已經不再是“大逆不道”。海信集團分管電視業務的副總裁劉洪新對《中國企業家》說，“2014年我們會繼續做迭代開發，過去1.0版本，可能今年我們會做2.0版本。升級的速度會加快，時間不能簡單說一個月還是兩個月。會根據產品和市場的變化。”

如此看來，目前海信VIDAA的升級速度仍舊落后于互聯網公司同類產品。樂視去年引以為傲的是每周升級一次，而VIDAA起初只能做到一個季度升級一次。不過高雄勇心很大：“2014年我的標桿就是小米，你（升級）多快我多快。”

海信補的第三門課是培養自己的產品經理。最讓高雄勇激動的，也是VIDAA為他這樣的產品經理在海信找到了空間——雖然對于互聯網企業，產品經理簡直就是標配。但對于家電企業卻是稀有動物，過去多年國內彩電業都陷入全行業價格戰泥潭，“那時家電企業是不需要產品經理的，曾有人半開玩笑說，三星、索尼就是我們的產品經理，直接抄就是了。”高調侃說。而在VIDAA的研發生產過程中，海信打破了過去的流程，將串聯的生產流程轉變成以產品為核心的并聯模式。有分析人士指出，按照家電行業傳統的模式，每個人各管一攤容易脫節，因為無人對整體負責任。

這同樣也給周厚健帶來挑戰。在樂視、小米，賈躍亭、雷軍都是各自公司最大的產品經理，周顯然與之不同。“周總不是產品經理。但他是糾錯者。如果是十年前的周厚健一定會當產品經理，但是今天他的精力跟不上了，你讓他去創意一個東西，很難。但他能看明白對錯。”知情者指出。

雖然不是產品經理，近幾年，周厚健頻繁參加公司跨部門會議，參與主導研究具體產品戰略。在VIDAA產品出來時，周厚健試用后給高雄勇打電話，指出開機之后，在應用頁面上，預置了5個應用。“這不對啊，你憑什么幫用戶決定把應用放在那個地方。”VIDAA團隊在完善點播功能時，覺得調整16:9和4:3分辨率的功能很繁瑣就直接屏蔽掉了。周厚健不滿地表示，憑什么把用戶的權力剝奪了。在這樣的時刻，周厚健更像是一個首席體驗官的角色，他給產品經理提意見，但決定權仍然交給產品經理。而未來高雄勇的任務之一，就是為海信培養更多的產品經理。

慢者之舞

總的說，海信轉型是小步慢跑，并不大刀闊斧。似乎周厚健并不擔心自己的慢，他說：“沒有遲到的企業，只有落伍的企業。”做企業要順勢而為。

只是很少有人知道，在智能化這條道路上海信起步并不晚。甚至可以稱海信是國內第一家構筑3C融合的企業。早在2000年左右周厚健就曾大膽對產業板塊進行重新梳理，圍繞IT、數字化、網絡化進行布局。但海信智能化之路走得雖早，卻很坎坷：2002年，海信曾聯合四通、新浪、陽光衛視，借著鹽湖城冬奧會東風在行業內率先推出了第一款互聯網電視“ITV”；2005年海信分別與Intel、盛大合作推出將電腦與電視互聯互通的“數字家庭系統D-Home”產品；2011年海信推出過另一款名叫“I'TV”的個人智能電視，這實際上是一個可以用來看電視的平板電腦。這些都未能成為海信的“爆款”。

直到2013年VIDAA出爐，海信智能化轉型的方向感才清晰了一些。多少有點起了大早趕了晚集的味道。到底是什么延緩了這一進程？

客觀環境是一個原因。一位接近海信的人士認為：“當年海信走的還是有點早，除了受制于上下游產業鏈的布局外，還受制于帶寬與內容庫的缺乏，如果電視聯網只能看網頁的話，那么互通就沒有意義。”彼時中國的視頻企業大多剛剛起步。

中怡康彭煜也提出，十年前的互聯網與今天的互聯網已經不可同日而語。當年的互聯網是一種網絡，有形的東西，比如門戶、資訊、BBS。但今天的互聯網思維變得更大、更廣義，變成了一種結合，開放、融合、多元、長尾。

技術、工業化的思維曾經幫助過周厚健以及海信在一次次的戰役中獲得勝利，但未能替海信在智能化的路上摘得碩果。聯想數字家庭事業部總經理熊文指出，顯示技術會對電視產業有推動，從原來的CRT到了液晶、3D，到現在4K，未來可能是OLED等等，但顯示技術推動的周期都相對比較長。而這類慢節奏長周期的產業，如今面對的是每天都在變化的互聯網。

2011年周厚健對外正式宣布海信將向智能化戰略轉型。周厚健相信，電視未來的突圍方向，或許并不局限在這一塊屏本身，而在與手機、平板等用戶界面的合力。戰略轉型的第一款產品I'TV實際上是一款可以看視頻的平板，曾經在2012年CES上為海信獲“價值創新獎”，但最終市場反響卻并不理想。

海信內部也曾對此做過復盤和反思，有人認為I'TV的方向是對的，只是錯在把一個移動互聯網產品當做一個消費電子產品做。另一方面，劉洪新說，當時海信對這個市場與渠道的認識還是有差距的。在小屏幕的布局上海信走得并沒有那么果決，比如至今海信手機主要做的還是運營商渠道。直到2013年小米、樂視殺入大屏市場，海信才意識到面臨抉擇，先救大的還是繼續做小的？當然要救大的，資源支持不足導致小屏產品有些虎頭蛇尾。

2014年CES大會上，海信推出了一款6.8寸的大屏手機。“6.8既是個手機也是個平板電腦，是個跨界的產品。2014年我們一定會拓展各類渠道。移動產品社會化渠道、電子商務、行業渠道都會做。”一位海信高管對本刊介紹說。

周厚健深受中國儒家文化影響，他的行事風格也頗恪守中庸之道，既不冒進，也不停步。但這樣的風格也使得海信的轉型設計變得頗為復雜。

周厚健推崇中國改革開放的模式，即通過試點進行增量改革，成功后再予以推廣。受此啟發他在2011年提出，智能轉型需要兩個落實：組織落實和思想落實，思想落實就相當于“創新教育”，組織架構上則只進行小手術。

在組織落實上，比如2009年，當他發現依靠海信電器這只利潤金牛無法將短期會影響盈利的智能化戰略落地時，他的選擇是在海信電器的母體之外成立海信傳媒網絡技術公司。之后，做硬件的海信電器與負責軟件的傳媒網絡不斷打架，生產硬件的覺得要花錢養著研發，軟件部門又覺得錢給得不夠。此時，周決定在集團決策層，成立一個名叫智能化戰略推進部的組織，分管技術研發的副總裁王志浩擔任部長。這個組織專門負責制定海信集團智能化目標與產品規劃，在上市公司與多媒體、通信、家用電器、智能交通、智能商用設備、地產等子公司智能化項目之間進行協調，來提高網上服務在海信產業中的比重。

在務虛的思想落實上，周厚健并未放棄給高管們“換腦”。正如遲宇宙在《海信突圍》一書中所描述的那樣，在周厚健的管理生涯中，應用自己的觀念遠比應用權力要多得多。這一次他通過授意黃衛平，在海信正常的組織架構之外成立一個柔性機構，名叫創新俱樂部。周起初對創新俱樂部的要求不高，只要能想點新的主意，策劃一些點子，如果能做到方案、計劃就更好了。這是讓創新俱樂部成為海信頭腦風暴之地，同時還擔任創新教育與培訓的職能。

隨著創新的深化，黃衛平被賦予更重要的職責，開始展開具體的職能工作。隨后，國家重點實驗室也由黃衛平負責。而于淑珉則利用國際化的機會，引進了不少為海信未來進行儲備的核心技術人才。在海信，創新俱樂部不等于大學實驗室，周厚健對創新俱樂部提出，研究人員的研發項目，必須描述清楚未來的價值。

過去，海信習慣了這種創新模式：要規劃進入一個新的領域，總是走著人才引進、建立課題組、建立研究所、新的公司的程序。先在技術中心設立研究所，待技術、人才和組織基礎逐步完善后孵化為新的公司。這種技術孵化產業的“模式”，曾經有效克服了擴張過程中的“泡沫現象”和“氣球現象”，既可以做到產品和人才同步培養，也可以避免由于決策失誤帶來的損失。VIDAA就是在創新俱樂部和國家重點實驗室的支持下脫穎而出。接下來，海信面對的是組織是否需要進一步的裂變。

在創新俱樂部有一個非正式的讀書聯盟，這個聯盟里包括周厚健、于淑珉、劉洪新、高雄勇等。周厚健本人就很愛看書。來到海信，高雄勇發現他現在看的書比在盛大看的書多五倍。他認為，客觀說互聯網還是相對浮躁，此外看書也降低了高與同事溝通的成本，“為什么開始我拿錘子錘都不動，因為他們沒向這個方向去想，沒去思考。”有一次高雄勇聽說劉洪新在看《失控》這本書，大笑：“海信有希望了”。他認為，現在海信高管層面已經認識到：“互聯網、智能化對海信來講不是好和壞的事情，是生與死的問題。”

如果說過去幾年的思想落實還是“潤物細無聲”，時至今日，轉變觀念已經成為硬指標。“如果誰不換腦袋，我們就換人。”被稱為海信撒切爾的于淑珉對《中國企業家》斬釘截鐵地說。

對手

現在，時間或許是海信最大的敵人。這幾年，海信的變化速度在加快，很大程度是外部世界的競爭在加快。2010年，手機、平板電腦的智能化帶來的移動互聯網的快速成長，已經逐步侵蝕到PC、電視等市場，也在海信電視業務的業績中顯現出來，15.39%、10.68%、4.53%，增長率正在逐年下降。

跨界競爭者的進入以及產品技術層面的進步速度加快也強化了周的危機感。用周厚健的話說，“由于技術的深化，創新的空間正在變大，風險也在變大。”2012年開年的美國CES上，聯想跨界殺入智能電視領域，推出了42寸和55寸兩款智能電視產品K91；三星也推出了可以系統升級、在人機互動層面有創新的智能電視，電視應用增加到1400款。

更長遠看來，家電企業最大的敵人，其實還是自己。舊有的思維、過去的成績都是難以擺脫的阿喀琉斯之踵。雷軍曾經三度摔手機來回應網友對小米“國產山寨貨”的質疑，30年前家電企業也有砸冰箱以警世的故事。如今，一個一個都已是千億量級的身家，輝煌而沉重的歷史，不是摔一下就能放下的，歷史如何不是包袱而轉化為能量，才是難點。

中怡康副總經理彭煜是悲觀論者。“有用戶，得天下。樂視是干什么？樂視不是賣電視的，樂視是用低價產品花錢買用戶。彩電廠商是賣電視的，干的是一件事嗎？”彭煜認為，過去30年家電產業的變革是由產業內部的技術發展推動的，競爭主要體現在產業內部各企業之間的博弈，包括技術研發和營銷模式。然而由互聯網帶來了跨界沖擊則是整個產業面臨來自外部的顛覆，其影響遠遠不止停留在營銷層面，而是將重構整個產業鏈和重新定義一些產品的形態。

確實，小米、樂視們軟硬件一體化過程中，互聯網社區，包括論壇、微博等，成了新的銷售入口，這還只是表層的變化。他們甚至將部分環節外包，唯有影響用戶體驗的關鍵環節仍抓在手里。在這些硬件顛覆者的產品設計研發和升級等價值鏈活動中，用戶的聲音已經成為主要依據，與用戶共創價值鏈的形態開始出現。這是一種新的游戲規則。

黃衛平按照市場上的不同競爭主體與風格將大屏市場分成三類：第一類是類似海信這樣的產品公司，靠產品來賺錢，運營、服務是成本；第二類是以傳統運營商為代表的運營公司，運營公司主要推服務，附帶贈送產品，比如機頂盒、以及過去運營商充話費送手機；第三類就是以樂視、小米為代表的互聯網公司，“互聯網公司講核心是免費，但實際上目前來看產品、服務都不免費。現在互聯網電視領域打的是低價，早期做產品、運營可能都是賠錢的，盈利靠講故事，給投資人一個巨大的未來預期，投資者愿意燒錢，當市場規模達到一定程度，商業模式就可以形成。”他也承認，第三種模式一旦成功，破壞性極大。

戴著鐐銬轉身不易。“看任何一家公司，你說今天掙十塊錢，九塊九毛九靠硬件，明天反過來完全靠服務？”坐在桌子對面的黃衛平搖了搖頭。最多被提及的反例就是雷軍、賈躍亭等人推崇的蘋果公司。“蘋果93%的收入還是來自硬件。”

“應該硬件賺錢，軟件和服務也賺錢。”周厚健說。他還指出，現在都愛談顛覆式創新，可是如果整天搞顛覆，那還要積累干什么？他也關注過樂視與小米的營銷模式，“這確確實實是很值得學習的。但是產品量大起來以后，完全依靠這個模式也是不行。三星的量大概應該在四五千萬左右。像這樣的產品規模就不能使用這個模式。”

當然，互聯網企業是從零開始的革命者，光腳不怕穿鞋的。遲宇宙說，創業者都是革命家，只有顛覆、破壞現有話語體系，才能夠找到自己的話語權。

開放與封閉的問題也需要周厚健重新思考，哪些開放，哪些封閉。在工程師思維里最重要的就是控制全產業鏈。四年前，海信和樂視曾經試圖聯手，未果，但這一未竟的合作或許對雙方都有啟發。后來賈躍亭做樂視電視，力圖控制整個產業鏈。而海信最有可能走的路徑是合作，做內容聚合。目前海信正在尋找一個持續支付費用的方式來解決這個問題。周厚健重新對產業鏈的控制進行了思考，“生態圈里關鍵的要素是什么你要把它挑出來。”

周厚健憂心的是，海信電視近幾年在內容的建設上進步不大，這也是海信很大的短板。過去海信獲得消費者認可，主要是依靠海信技術做出來讓消費者相對喜歡的東西。如何將自己的能力展示給消費者，這是海信比較弱的方面。而如今內容、應用、產品的便利性已經變成了產品的一部分，因此內容、便利性也變成了海信必須要具備的能力。

互聯網時代的海信也在改變，現在海信的研發體系里，軟件研發人員的數量比例急劇擴大，已經超過硬件人員。劉洪新說，海信也是在近幾年意識到智能時代，軟件需要的力量比硬件要多。“現在也不能簡單說軟件和硬件是截然分開的，這是一種協作關系。部門都在研發中心。海信會根據不同技術進行分類，在具體的產品形成項目組交互起來。”

但是這種改變有自己的邊界。例如，考慮到互聯網營銷、口碑傳播、粉絲團都不是海信所長。幾年前，高雄勇曾經招聘過十幾個黑客，收編了一些國內美劇字幕組的老大，這些小孩個性強，在青年人中有號召力，善于打造粉絲氛圍。但這群人普遍學歷很低，且不修邊幅穿著隨意。雖然高雄勇一心想招安之，但是海信的HR最后對高雄勇委婉表示：“你至少給我招一個高中畢業的吧？”要知道，周厚健當年可是山東省青島市高考理科狀元。

路徑之爭使得速度變得越來越重要。“當彩電廠商現在還有幾百個億的資金在手里的時候，拿著錢趕緊建護城河，大家通過你這樣的平臺，上線用你這些東西的時候，你就開始通過這些東西要錢，然后義無反顧地把電視機變成零，你就贏了。樂視降價有個過程，關鍵就看誰建護城河更快。”彭煜支招說。

近千億規模的海信需要尋找自己變革的節奏，可能喪命的冒險，周絕對不做。過去兩年他也曾苦惱，變革的步伐到底是大一點好還是小一點好？他曾經和黃衛平討論柯林斯的《選擇卓越》。作者的結論是：與一般人認識所不同的是，真正卓越的公司是那些變化的只有5%到10%，80%是不變的。

書中還描述了這類企業的特點，具有極強的紀律性，嚴酷的紀律性；看到外部環境發生變化以后都是小心經營，并不冒險；第三，危機感很重，擔心未來要發生大事惶惶不可終日，遵循偏執狂才能生存的法則。黃衛平看后大呼“這不就是周厚健嘛”。

“他比我們好在哪呢，他平衡能力比較強，知道什么東西應該堅持，什么東西應該變化，變要變堅決變，不能變一定要保持住，這是最難的事情。”黃衛平和周厚健早年曾是大學同學。

如果你問周厚健，他最不希望海信像自己的地方是什么，他毫不遲疑地回答：“呆板。”但有些改變是不會發生的，我們采訪時，周一如既往穿著白襯衫、外面套著藏青色羊毛背心，外加一件深色西服，還保持著六年前海信收購科龍時見諸媒體的偏分發型。“我不是不會作秀，不是不喜歡作秀，關鍵是秀不秀得好。比如說如果我身材很好。我（可以）連T恤都不穿。”這個57歲的山東人發出爽朗的大笑。但是我想，這或許是這個老資格技術男能講出的最大尺度的玩笑。

周厚健仍舊強調，不要把變革的希望寄托在他一個人身上，在這個充滿喬布斯崇拜者的世界里，他更為推崇三星的管理模式。因為他認為前者是英雄創造歷史，后者是群眾創造歷史，按照毛澤東思想，群眾當然才是歷史的主人。現在海信智能電視體系里的簡志敏曾效力于IBM和UT斯達康，高雄勇來自盛大，副總裁王志浩和黃衛平都有海外背景，這些背景豐富的人為海信注入了新的思考。“我相信系統的力量。”他說。他也自知老派技術男周厚健已經很難改變。“改革不是依靠老一茬的變化，而是老一茬死掉新人上去，所以指著我可能不行了。”

這句話來自尼采。

伏昕 fuxin@iceo.com.cn