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先是格蘭仕“打砸門”，后是格力被控“血汗工廠”，家電業頻繁“后院起火”背后，有人將其歸結為90后員工脾氣大、有個 性、不好惹。不過回顧一系列“事故”不難發現，珠三角等地區的勞動密集型企業正成為矛盾激化的重災區，在員工一身“戾氣”背后，現今家電企業發展戰略與管 理模式也不免遭受質疑。人們不禁感慨：究竟是什么樣的原因，使一貫溫馴的中國工人用最極端的方式與“東家”反目，最終以兩敗俱傷的結果收場?

一宗罪：價格戰“后遺癥”

深入剖析格蘭仕、格力等“事故”企業可以發現，它們無一不是各自領域的“價格屠夫”。然而“大規模制造、低成本分銷”模式也有個致命弱點，那就 是“生產制造成本”的持續上漲。特別是隨著近幾年來，市場飽和、原材料價格上漲以及“用工荒”的持續發生，價格戰的結果往往是“傷敵一千自損八百”。

對于格蘭仕員工打砸事件，就有家電專家指出，“醉酒”可能只是導火索，過激行為背后是員工的不滿情緒。“微波爐在格蘭仕的業務占主要部分，然而 這一產品在中國已經走過了高速擴張時期。格蘭仕的空調、洗衣機產品市場份額有限，企業沒有定價權，但一直奉行低價策略，營收堪憂。”

二宗罪：產業轉型之殤

當價格戰難以為繼，越來越多的家電企業迫切希望調整商業模式和經營模式，完成從低端制造向中高端制造轉型，從價格戰向價值戰轉型。其中，格蘭仕 提出了微波爐高端化、高價值化的轉型戰略，格力也企圖搭乘智能化快車。然而這些都不是“一夕之功”，像格蘭仕這樣的企業，放下“價格屠刀”無疑是一場“自 我革命”，面臨的壓力與挑戰同在。

需要指出的是，在企業轉型升級的過程中，不可避免會涉及到企業主體變更、企業并購、終止員工聘用、勞動經濟補償、工齡、社保福利等，如何平衡各方利益，就成為考驗企業手腕的棘手問題。

三宗罪：企業誠信拷問

據相關當事人透露，格蘭仕打砸事件起因是抗議工資低于公司招工時承諾標準，招工時，企業承諾月薪2800元到4100元，可員工最后拿到手的只 有2300元，福利大多沒有兌現。無獨有偶，來自《時代周刊》消息爆料，從2011年到現在，所有格力子、分公司和空調各生產基地的中層干部骨干獎金至今 未發，涉及數百人員，按以往獎金標準，國內幾個空調生產基地，包括凌達壓縮機、凱邦電機等生產基地在內，總金額達數千萬元。

在此姑且不論消息可靠性，但薪資待遇問題“連綿不斷”也不禁讓人們心中打上一個問號。當務之急，上述企業要做的恐怕不是急著發表聲明、公布真相，圍繞薪資待遇開誠公布，洗清自己“薪水屠夫”的帽子才是正道。

四宗罪：管理模式僵化

2012年富士康員工跳樓事件撕開了制造業的“遮羞布”，在國際化、高端化的“硬幣”背面，是“苦行僧”式的半軍事化管理，甚至個人尊嚴的妥協。格蘭仕、格力等傳統家電企業爆出的勞資糾紛，在一定程度上也是員工“個性化”與企業“規模化”之間的矛盾導致。

過去的70、80后員工，受家庭條件、地區差異等因素影響，容易抱持“知足長樂”的心態，甘愿化身企業戰車上一枚量產的螺絲釘。但時過境遷，如 今一線員工日趨年輕化，90后、95后的青年男女開始充當工廠骨干，他們打工不再只是為了“糊口”，同時還需要足夠的尊重以及個人空間，企業過去那種“圈 養式”勞動以及“家長制”作風自然會招致反感。

五宗罪：成長空間狹小

對中國家電企業來說，整體發展戰略與員工個人成長往往是“冰火兩重天”，一方面企業越做越大，另一方面，員工的成長卻不在計劃之內。今年廣交會 上，格蘭仕整體展現了微波爐、空調、冰箱、洗衣機、干衣機、洗碗機、烤箱、飯煲、電磁爐、水壺、開水瓶等一系列產品，并提出了“全白電擁抱新的消費時代” 的主題。

反觀其基層員工，這批成長于新時代的農村年輕人，仍然日復一日地重復著枯燥、乏味、機器人一般的流水線工作。過去有個故事，說海爾、長虹、小天 鵝等企業的員工以身穿工廠制服為榮，因為身上的衣服彰顯了個人價值、經濟收入以及社會地位。現在格蘭仕、格力的員工恐怕再難有這種情結，究其原因，企業并 不太關心基層員工的職業規劃和個人成長，員工找不到“家”的歸屬感。

六宗罪：缺乏互聯網思維

互聯網時代到來，人們的生活形態發生了翻天覆地的變化。智能化、個性化家電成為未來趨勢，價格戰很難再掀起大風大浪，企業不得不經歷產品設計模式、生產模式、營銷模式、利潤模式等環節的全面“蛻變”。

然而企業在重視產品互聯、消費者互聯的同時，卻忽略了與員工的互聯。對微博、微信等社交媒體的運用，拉近了員工之間的距離，卻拉遠了與企業管理層的距離，他們寧愿“有圖有真相”，也不大相信所謂的公告和指示。

回顧格蘭仕打砸事件、格力“血汗工廠”等報道，第一時間傳播的正是社交媒體。試想，如果企業能夠將互聯網思維擴展到與基層員工的交流、互動，那么即便不能平息怨氣，至少可以第一時間還原真相，減少猜疑，從而使問題得到更加妥善的解決。

七宗罪：危機公關意識不足

事故發生后，相關企業的“高”姿態作風也遭人詬病。以格蘭仕打砸事件為例，事后格蘭仕官方高層以“鬧事員工極少，打砸工廠的也就幾名酒后滋事員 工”的結論收場。對此，很多網友并不買賬，多烈的酒讓人醉到“組團”打砸工廠?幾個員工“滋事”，何以勞煩梁昭賢總裁親自出面?“自愿”辭職背后是員工心 理承受能力太差還是另有隱情?格蘭仕方面為何息事寧人不去追究鬧事者法律責任?

就一紙聲明來說，格蘭仕方面有太多遭人“挑剔”之處。誠然，勞動力密集型企業，年輕人眾多，發生矛盾沖突在所難免。但當外界質疑此起彼伏，格蘭仕還以一種過度“官方”，且不夠透明的方式應對，勢必將自己推上負面輿論的風口浪尖。

綜上所述，格蘭仕等家電企業遭遇的“內部矛盾”并非個別現象，它是融入中國家電制造企業血脈之中的“遺傳病”。在舊的市場環境下，或許“癥狀” 并不明顯，但隨著時代進步與市場發展，固有的舊思維、舊模式勢必會成為阻礙企業長遠發展的“頑疾”。對處于轉型期的中國家電制造業而言，清除“頑疾”或許 伴隨高額的成本付出和體制改變的陣痛，但陣痛過后也許就是新生。