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　說到中國家電行業(yè)，大家都知道海爾、美的、格力最厲害，而且恰好，這三家企業(yè)都是白電企業(yè)。筆者稱之為中國“白電三大”(以下簡稱“三大”)。 

　　三大之“大”，在于規(guī)模、營收、盈利乃至品牌知名度，均居中國家電行業(yè)前三。直白地說吧，“白電三大”就是當(dāng)今中國家電行業(yè)經(jīng)營質(zhì)量最高的三家企業(yè)。

　　研究中國家電，三大是繞不過去的對象，只有讀懂這三家企業(yè)，你才能讀懂整個中國家電行業(yè)。三大之間的競爭、博弈，同樣精彩無比，每一家都可以單獨寫出一部大書。我把三大之間的競爭，比喻為企業(yè)版“三國演義”。

　　10月底，三大相繼發(fā)布三季報。美的集團：實現(xiàn)營業(yè)總收入1120億元，同比增長2.2%;實現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤110.12億元，同比增長23.0%，毛利率26.27%，同比增長0.97%。格力電器：實現(xiàn)營業(yè)收入815.23億元，同比下降17.16%。青島海爾：實現(xiàn)營業(yè)收入626.37億元，同比下降11.14%;凈利潤34.31億元，同比下降18.62%。

　　需要說明的是，青島海爾并非海爾白電產(chǎn)業(yè)全部，海爾部分白電業(yè)務(wù)裝在了另一個上市公司海爾電器里面。

　　三大的三季報發(fā)布之后，多數(shù)媒體使用了一個“跌”字。但筆者更愿意看到正能量的一面。

　　“三大”出現(xiàn)明顯戰(zhàn)略分化

　　近年來，三大戰(zhàn)略分化越來越明顯。

　　海爾一直是中國最大家電產(chǎn)業(yè)集團，2014年實現(xiàn)營收2007億元，是中國第一個跨過2000億元的家電企業(yè)，當(dāng)然，其中有相當(dāng)一部分營收并非來自家電產(chǎn)品。

　　當(dāng)前，大家最關(guān)注的，是海爾基于“人單合一”基礎(chǔ)之上的經(jīng)營模式的變革，到底給海爾帶來了什么?以及未來將給海爾帶來什么?會不會讓海爾成為一家偉大的公司?或者陷海爾于新的危機之中?這才是大家最關(guān)注的。

　　我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)全球管理學(xué)家對海爾變革給予格外關(guān)注的時候，國內(nèi)管理學(xué)界及企業(yè)同行們，不約而同地表現(xiàn)出了一種淡然態(tài)度，耐人尋味。

　　國際管理學(xué)界對張瑞敏主導(dǎo)的海爾變革給予格外關(guān)注不難理解，社會已經(jīng)進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，而全球企業(yè)管理模式仍然是發(fā)源于250年前工業(yè)革命時期的“科層制”模式。顯然，這個模式有點老了，需要新模式出現(xiàn)。

　　因此，海爾新模式一旦成功，中國有可能從單純的產(chǎn)品輸出國變成管理模式輸出國，而海爾將成為全球互聯(lián)網(wǎng)時代管理模式的創(chuàng)造者。

　　美的顯然無意于做新管理模式的領(lǐng)頭羊，它甚至寧愿做海爾探索的學(xué)習(xí)者、旁觀者。因此，和海爾相比，美的模式看起來要穩(wěn)健一些。雖然在推進組織變革時，方洪波一度使用了“傷筋動骨”四個字，但是其變革的風(fēng)險處于牢牢可控狀態(tài)，這個可以用來解釋為什么多數(shù)企業(yè)出現(xiàn)了營收、利潤下降而美的沒有。

　　把美的變革與海爾變革進行比較，前者若用“狂風(fēng)暴雨”形容，則后者堪稱“翻天覆地”。美的變革雖然也觸及到了模式層面，但總體看仍屬于組織結(jié)構(gòu)變革，其力道介于戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間，戰(zhàn)術(shù)成分更多。

　　企業(yè)管理從某種意義上說就是平衡術(shù)，在今天和明天之間平衡，在風(fēng)險和機會之間平衡，用方洪波的話說，叫“一手抓轉(zhuǎn)型，一手抓創(chuàng)新”，二者不可偏廢其一。

　　經(jīng)營層面做得好，可能是很多人對美的的看法。2013年以來，美的表現(xiàn)可圈可點，產(chǎn)品競爭力有很大提高，直接支撐了美的經(jīng)營業(yè)績的提升，“精品工程”在這里功不可沒。但我傾向認(rèn)為，這是美的向格力學(xué)習(xí)的結(jié)果，格力倡導(dǎo)的“工業(yè)精神”是其空調(diào)競爭力的緣起，方洪波及其管理團隊顯然看到了這一點。

　　總的說來，美的經(jīng)營業(yè)績脫穎而出，是其系列戰(zhàn)略變革與調(diào)整的結(jié)果，是企業(yè)建立綜合競爭力的顯現(xiàn)。

　　因此，美的是三大中成長性較好且經(jīng)營風(fēng)險相對較小的企業(yè)，這一點資本市場有較為明顯的判斷。日前，20位分析師一致給予美的集團“增持”評級，很能說明問題。

　　在變革與經(jīng)營之間，美的做到了較好的平衡。

　　格力作為全球空調(diào)老大，是三大中專業(yè)化程度最高的企業(yè)，也是中國家電行業(yè)“凈利潤”及“凈利潤率”兩項記錄多年保持者，同時也是三大中家底最厚實的一個。

　　而這一切，得益于格力多年堅持專業(yè)化戰(zhàn)略。

　　不過，專業(yè)化是一面雙刃劍，讓格力收獲空調(diào)領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的同時，也局限了格力企業(yè)規(guī)模的擴張。

　　今年，空調(diào)行業(yè)大勢不振，像格力這樣對空調(diào)依賴度高達84%以上的企業(yè)，業(yè)績必然受到影響。由于多元化成為格力題中應(yīng)有之意，于是我們看到，今年以來，格力多元化明顯提速。

　　多元化本身并無對錯，對錯在于節(jié)奏及力道把握的是否得當(dāng)。不得不承認(rèn)的事實是，格力多元化效果并不理想，晶弘冰箱欲躋身主流品牌之列尚需時日(注：晶弘冰箱不在格力電器上市公司里面)，大松小家電年營收30億元左右，對格力電器營收及利潤貢獻率偏低。

　　這么看來，除空調(diào)之外，格力多元化產(chǎn)業(yè)大多處于“只開花沒結(jié)果”階段，這是格力表示已“做好未來2~3年格力電器營收下降準(zhǔn)備”的原因。

　　但有一點海爾、美的均難望格力項背，那就是家底厚實。超過800億元的銀行存款，讓格力未來2~3年即使空調(diào)行業(yè)持續(xù)低迷，即使手機、電視戰(zhàn)略均遭遇挫折，也不至于危及格力企業(yè)的生存。這個可以用來解釋為什么今年以來格力業(yè)績令人失望而董明珠張揚個性并無改變。

　　事實上，筆者預(yù)測未來3年格力空調(diào)的強勢地位依舊難以改變，但其絕對優(yōu)勢正在被弱化。

　　一句話概括三大的特點：海爾強于頂層設(shè)計，美的勝在綜合發(fā)展，格力意欲多元化突圍。

　　三個問題值得“三大”思考

　　對于“白電三大”，有人曾向我提過三個問題：

　　1。經(jīng)營模式變革是否必然帶來海爾營收、利潤的增長?

　　2。美的目前的成長勢頭預(yù)計將持續(xù)多久?

　　3。格力多元化發(fā)展的突破時機預(yù)計出現(xiàn)在什么時間?

　　坦率地講，筆者無法回答這單個問題。

　　關(guān)于海爾管理模式變革，筆者只能說，只要變革風(fēng)險總是存在，尤其革命性變革。如果做一件事沒有風(fēng)險，很有可能是因為做這件事的意義不大。

　　這里面還牽涉到一個如何看待海爾變革的問題。我們觀察一個企業(yè)的變革，往往只有一個維度，那就是經(jīng)營指標(biāo)，比如營收、利潤是否實現(xiàn)持續(xù)增長。但是，對于海爾這種“前無古人”的變革，一個維度是不夠的，還要增加一個維度——社會價值的維度。也就是說，我們不僅要從經(jīng)營指標(biāo)上衡量它，還要看它社會價值的大小，比如能直接間接解決多少人就業(yè)，能帶動多少關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，乃至能為中國企業(yè)帶來什么參照價值等等。

　　張瑞敏深知改革艱難，他曾引用北宋政治家王安石的話稱，“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，足見對改革之艱辛有足夠的心理準(zhǔn)備。

　　格力面臨的問題是，主業(yè)競爭優(yōu)勢有被弱化之于，而新產(chǎn)業(yè)又未能培育起來。這里面也有一個觀念問題，那就是，規(guī)模對于一個企業(yè)來說真的那么重要嗎?換言之，格力一定要進入手機、電視領(lǐng)域嗎?中國企業(yè)對多元化的理解，往往就是單純的做加法，一味的“+、+、+”，事實上，真正的多元化是加減混合運算。

　　美的情況在三大中最簡單，無明顯的經(jīng)營風(fēng)險存在，企業(yè)只有一個目標(biāo)：如何讓快速發(fā)展進行得更持久?這也是方洪波在著意布局的。（來源 中國經(jīng)營報）