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    國美在戰略調整上又邁出了重要一步。

    2012年12月25日，國美公布了2013年-2015年企業戰略規劃。新戰略的核心是，推進線上線下協同發展。線下實體店重點圍繞一級市場，鞏固和開發二級市場，線上的電商渠道模式尋求可盈利。

    國美總裁王俊洲透露，國美多渠道的發展戰略，與國美20多年的經營理念一致，也與大股東黃光裕的想法一致。王俊洲表示，國美電子商務在未來2-3年內，將占到銷售額20%到30%，使電商平臺能夠反哺實體店。

    在消息宣布當日，國內主流家電供應商幾乎全部派遣核心高管到場，國美向外界展示了多年積累的供應商資源優勢。

    除了業務方面的新規劃外，國美又推出了新企業文化口號，為“被信任，是一種快樂”，并強調其已經在國美奉行26年，是國美成功的基石，在新階段被賦予了全新的內涵。

線上線下

    國美總裁王俊洲表示，市場現狀決定了國美和國內零售業轉變的方向。

    2012年9月，王俊洲在接受本報記者采訪時表示，電商成本并不低，認為電商成本低是誤讀。同時，國美試圖向外界傳達，線上線下同價的方案。

    3個月后，國美將庫巴網和國美在線整合，將后臺打通信息共享。王俊洲稱，在未來兩到三年，國美電子商務占到銷售額20%到30%，2013年電子商務將比2012年有明顯的增長，使未來電商平臺能夠反哺實體店，而實體店線下的采購能夠支持電商的發展，形成符合各自成本的盈利結構。

    同時在總部采購業務經營體系，整合現有線上、線下業務平臺，拓展新業務模式，實現業務體系后臺的統一管理和資源共享：一是將電子商務的線上采購業務納入現有業務體系，二是拓展商品供應渠道，將新成立的國美配件公司統籌管理，以豐富差異化產品在線上、線下的供應能力。

    在實體店的改造包括，在一級市場全面推動新一代新活館(大店)的優化升級工作，將在2013年實現一級市場單店提升5%的目標。未來二級市場將占比國美門店25%左右，并推動二級市場可盈利的快速增長，2013年在二級城市計劃新開門店200家。

    新品牌戰略中“電器”二字去掉了，意在表示線下商品的品種拓寬。除了業務方面的新規劃外，國美推出了新企業文化口號，為“被信任，是一種快樂”，并強調其已經在國美奉行26年，是國美成功的基石，并在新階段被賦予了全新的內涵。國美已經經歷了三個階段：從創業期的“買電器，到國美，花錢不后悔”到發展期的“薄利多銷服務當先”，再到今天戰略轉型期的“被信任，是一種快樂”。

供應商關系

    比起新對手京東或者亞馬遜，國美具有26年的歷史，其一大優勢在于供應商關系。

    國美在宣布2013年-2015年企業戰略規劃當日，國內主流家電供應商幾乎全派核心高管到場，包括海爾集團執行副總裁周云杰、創維集團CEO楊東文、康佳集團總裁陳躍華、長虹多媒體產業集團董事長林茂祥、樂金電子(中國)執行總裁宋教瑛、博西家用電器(中國)有限公司副總裁王偉慶等。

    同日，這些家電供應商與國美成立“信聯盟”，并簽訂協議。國美高級副總裁李俊濤將此描述為，“供應商們正在排著隊和國美簽訂包銷合同，不像以往有些時候，幾百臺幾百臺地談，現在一開始都是10萬臺的包銷，這樣才過癮。”

    在表達“信”概念同時，國美向外界傳遞了其供應商關系的優越性。為了向供應商展示誠意，國美出臺降低和供應商來往過程中成本損耗的具體措施：實現庫存從區域共享到全國共享的轉變；以“周訂單”模式加快商品庫存周轉；協同型戰略合作，降低交易成本；搭建城市與區域物流網絡，以物流共享提升產業鏈效率；開放信息系統與供應商實現網上對賬與結算；采取單品采購單品經營模式。

    國美高級副總裁牟貴先表示，“比如說我們建立的ECP平臺，有幾種不同的數據，比如銷售數據、庫存、訂單狀況、確認的費用等，在這樣一個平臺上，有很多數據一般零售商不愿意去交給別人。但國美這樣的共享平臺，能把所有的數據共享。每個廠家都會有個鑰匙，隨時都可以看到。”

    王俊洲也透露，國美的整個經營狀態跟供應鏈開放，包括銷售情況、庫存情況、賬戶情況等。王俊洲稱，在一個透明化的平臺，不做不透明的生意。

    在蘇寧、京東兩面夾擊的新競爭關系面前，國美做出上述決策，寄希望于通過供應鏈平臺建設，提升商品競爭力和綜合毛利率。但國美所必須面對的一個事實是，電子商務的快速增長，已對實體店增長形成一定的壓力，電商已不僅僅是一個產品銷售的渠道，而是一個真正捕捉用戶需求、與用戶互動的大社區平臺，“B2C+實體店”代表了未來5年甚至10年的盈利模式方向。

    完成對旗下國美網上商城和庫巴網的后臺整合后，國美在線將分為兩個業務單元，在組織、財務和營運等方面保持相對獨立。在集團總部采購業務經營體系，整合現有線上、線下業務平臺，拓展新業務模式，實現業務體系后臺的統一管理和資源共享：一是將電子商務的線上采購業務納入現有業務體系；二是進一步加強公司業務模式的創新，拓展商品供應渠道，將新成立的國美配件公司統籌管理，以豐富差異化產品在線上、線下的供應能力，滿足消費者差異化的購物需求。“對于我們來講，線上線下共享平臺這么一個概念或是一個方案，就是解決我們電子商務高成本的問題，使國美在電商行業里面具有成本領先的優勢。”王俊洲說。

影子黃光裕

    黃光裕的影響在新戰略中隱現。

    據記者了解，國美2013-2015年戰略亦是大股東黃光裕的意愿。王俊洲透露，今天國美談到多渠道的發展戰略，是和國美20多年的經營理念一致的，與黃光裕的想法也一致。

    伴隨著新戰略，國美集團配套進行了組織結構調整，整合現有線上、線下業務平臺和營運體系。調整主要集中于采購業務體系和營運體系。高級副總裁李俊濤主管采購業務體系管理工作，統籌傳統家電業務、生活家電業務、3C業務以及差異化商品、配件業務、國美在線的商品采購業務。高級副總裁何陽青主管營運體系工作，統籌國美一級市場營運中心、二級市場營運中心、連鎖發展中心、客服中心、會員經營事業部。

    在總部營運體系中，根據門店所在區域的一、二級市場的歸屬進行劃分，原國美旗艦店事業部更名為一級市場營運中心，負責所有一級市場門店的營運管理工作，原國美標準店事業部更名為二級市場營運中心，負責所有二級市場門店的營運管理工作。

    新戰略出臺后，2013年線上線下差異化產品會占40%。但如何與現有對手競爭，國美高級副總裁李俊濤表示，“這要看誰有1000個億做平臺，企業不能靠虧損和燒錢作為代價，那樣的企業是長期不了的”。

    2012年前三季度，國美上市公司虧損6.87億元。電商營銷成本的增加被視為虧損重要原因。不過，王俊洲表示，這一情況可能很快扭轉。“少則半年，多則一年，國美電商有望實現盈利。”