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——古田克巳論三菱重工空調(diào)發(fā)展之道

　　2008年3月，三菱重工金羚空調(diào)器有限公司總經(jīng)理古田克巳上任，至2010年3月，已經(jīng)有兩年的時間，雖然整個三菱重工在中國的發(fā)展歷程乃至中國空調(diào)行業(yè)的時間長河中，只是滄海一粟。但是，這兩年間，中國空調(diào)行業(yè)的跌宕起伏密集度之高是前所未有。因此三菱重工這兩年間的變化、對未來的把握與謀劃，值得我們細細玩味與探究，那么，這一切最直接最關鍵的發(fā)言人非古田克巳莫屬。

三菱重工金羚空調(diào)器有限公司總經(jīng)理古田克巳

　　2009年度，中國空調(diào)行業(yè)的發(fā)展曲線結束了2001年度開始上升態(tài)勢，出現(xiàn)拐點，空調(diào)企業(yè)的出貨總量和出貨金額同時表現(xiàn)出回落態(tài)勢。從品牌表現(xiàn)來看，行業(yè)集中度加劇，除格力美的等主導品牌以外，出貨規(guī)模均未有上升，尤其是外資品牌的萎縮更是讓人咋舌，出貨總量對比2008年下滑幅度達38.65%，遠遠高于行業(yè)水平。外資品牌的發(fā)展一度成為行業(yè)的關注焦點，在宏觀經(jīng)濟與行業(yè)環(huán)境都呈現(xiàn)不利的情況下，如何穩(wěn)定市場份額，面對層出的行業(yè)政策，如何應對并把握機會。

　　因為從2008年下半年起至2009年底，變頻空調(diào)、家電下鄉(xiāng)、節(jié)能惠民工程充斥著整個行業(yè)，在拉動內(nèi)需的大背景下，政策推動著行業(yè)的變革與前行。于是我們看到以美的、格力、海信為代表的國產(chǎn)品牌高舉變頻大旗推動變頻市場突飛猛進；家電下鄉(xiāng)能效準入門檻定義三級，釋放出能效升級的信號，節(jié)能惠民更是將能效升級做實，政策轉化為無形的市場之手，一場聲勢浩大的能效升級運動由此開始。

產(chǎn)品升級——步步為營

　　古田克巳對這兩年間中國政府對空調(diào)產(chǎn)業(yè)相關政策推出實施的速度之快表示非常震驚。確實，就以定速空調(diào)能效升級而言，2010年3月4日定速空調(diào)能效等級升級，距離之前的一次能效等級頒布已有5年的時間，雖然期間一直傳言要提升能效等級，但是礙于市場要求、庫存壓力等方方面面的原因，一直未能實現(xiàn)。2009年，在節(jié)能減排的大趨勢下，節(jié)能惠民工程的推出，一舉改變了行業(yè)的產(chǎn)品格局，能效升級順理成章。[NextPage]
 

　　2009年在首批節(jié)能惠民產(chǎn)品中，三菱重工是外資品牌中標產(chǎn)品數(shù)量最多的品牌，而正是在產(chǎn)品為主導的競爭優(yōu)勢中，三菱重工順利在2009年實現(xiàn)了產(chǎn)品結構的升級。“具體來說2009年低能效產(chǎn)品的銷量僅占整體銷量的10%，比2008年下降了40%，而且從2010年1-2月的銷售數(shù)據(jù)來看，低能效機器的銷售數(shù)據(jù)為零，已經(jīng)將低能效產(chǎn)品徹底清除出產(chǎn)品隊伍。”古田克巳對低能效產(chǎn)品的厘清還是非常肯定的。但是回顧2009年，古田克巳顯然不滿意，并對2010年的產(chǎn)品規(guī)劃提出了更高的要求，“對于2010年的銷售量我們不會過度地期待絕對增長，但還是按照原來預定的方向發(fā)展，那就是高端路線，曾經(jīng)三菱重工一味追求銷量，生產(chǎn)和銷售了低端產(chǎn)品，但我們本應該是一個專賣高端產(chǎn)品的廠家，現(xiàn)在我們從偏離的方向又回到初衷的軌道了，這也是2010年所有工作的出發(fā)點和宗旨。”

　　事實上回顧三菱重工的近兩年的新品，2008年的ZB系列全部達到國家能效標準2級以上；2009年推出AI系列變頻產(chǎn)品，將變頻系列推向新高度。2010年3月，G系列柜機面市，能效能等級均達二級，三菱重工在高端路線上步步為營。只是，2010年空調(diào)能效升級的大環(huán)境與三菱重工自身技術產(chǎn)品條件達到前所未有的契合，“高端”無疑成為三菱重工這個恰當時機的最恰當訴求。

　　面對新的定速空調(diào)能效標準，古田克巳表示，“2011年三菱重工計劃將所有產(chǎn)品能效提升到相當于現(xiàn)行1級的水平”。

變頻與下鄉(xiāng)——厚積待薄發(fā)

　　2009年度變頻空調(diào)的出貨量增長57.14%，2010年變頻空調(diào)入圍家電下鄉(xiāng)，看似變頻空調(diào)已經(jīng)駛入市場普及的快車道，但是古田克巳卻給出了截然相反的見解，“在日本變頻普及率已經(jīng)達到100%，但是在中國變頻的占比要超過50%短期內(nèi)非常困難。變頻空調(diào)在中國市場的近12年的發(fā)展表明變頻的增長不是一下子達到一個高度，而是慢慢提高。從另一個方面來講，要把中國市場變頻的普及率提高至100%，從上游零配件的供應也不能立即做到，所以說，中國市場變頻機的普及率一下很難提高。”

　　從數(shù)據(jù)的角度來看，也印征了古田克巳的觀點，2009年度在聲勢浩大的普及運動中，變頻的占比也不到8%，可見，變頻在中國市場還有很長一段路要走。況且，在與定速高能效空調(diào)相形下，變頻的價格、認知度還有一定差距。[NextPage]　正是如此，古田克巳在三菱重工內(nèi)部提出了在短期內(nèi)將變頻機占比提升到30%的希望，在他看來，雖然變頻機與高效節(jié)能機是并行發(fā)展的，但是高效節(jié)能產(chǎn)品的市場成熟度、競爭優(yōu)勢均高于變頻空調(diào)。
 

　　“這次沒中標確實有點遺憾，但是我們當時投標也不一定是說要把這個標拿下來，所以對我們來說也沒有太大的影響。比起家電下鄉(xiāng)，我們想的更多的是如何整合渠道，把鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的通路做好。”古田克巳談及2月4日開標的新一輪家電下鄉(xiāng)名單沒有三菱重工，表示出了一定的遺憾，但是，隨即又釋然了，對于家電下鄉(xiāng)之于三菱重工的作用，古田克巳看得并沒有筆者想象中的重，更把發(fā)展農(nóng)村市場的關鍵瞄準了通路。他分析農(nóng)村的產(chǎn)品需求為：“農(nóng)村市場需要的還是在價格上比較有優(yōu)勢的產(chǎn)品，即使把高端產(chǎn)品投放到農(nóng)村市場從現(xiàn)階段來說也不會有太高的關注度”。

　　新一輪的家電下鄉(xiāng)中，三星、大金成為空調(diào)唯一兩個新中標的品牌，大金的中標更是讓業(yè)界嘩然，空調(diào)行業(yè)中絕對的高端品牌，一貫結合中央空調(diào)一起操作的大金，中標下鄉(xiāng)，無疑賦予了外資品牌在農(nóng)村市場發(fā)展一個新的猜想，一向劍走高端的外資品牌如何下好農(nóng)村市場的一盤棋。高端的外資品牌中標家電下鄉(xiāng)可以說是提高空調(diào)下鄉(xiāng)限價主導下的結果，只是具體到現(xiàn)實的市場中，中標并不代表發(fā)展前景，至少對于三菱重工、大金等致力于高端領域的外資品牌而言，農(nóng)村市場對于它們而言，并非中標這么簡單。一方面，現(xiàn)有產(chǎn)品價格是否適應農(nóng)村需求，另一方面銷售、服務網(wǎng)絡是否觸及農(nóng)村，都決定外資品牌農(nóng)村之路。

　　在自身定位鎖定高端無可改變的條件下，古田克巳把“通路”放在農(nóng)村市場建設的首位。“通路”也是三菱重工一直以來不斷摸索創(chuàng)新的地方，復合式渠道模式已經(jīng)在三菱重工初見成效。

銷售模式——本土化創(chuàng)新

　　自中國市場有外資品牌以來，“本土化”的問題一直擺在它們面前。在具有中國特色的空調(diào)市場生存與發(fā)展究竟該用何種銷售模式，一直在被探究與摸索。期間，不乏品牌因為要本土化而出現(xiàn)政策的短期性和搖擺，但也錯過了瞬息萬變的市場中的發(fā)展機會。三菱重工也同樣面臨“本土化”的問題，只是其走得更加穩(wěn)重，每一個銷售模式的推進，都經(jīng)過試點運行，考慮到市場特點與品牌特性，最為典型的就是其銷售公司的實行。

　　2007年3月6日，三菱重工全國首家銷售公司——浙江杭菱空調(diào)銷售有限公司在杭州宣布成立。杭菱銷售公司采用股份制模式，由杭州太平洋空調(diào)電器公司、杭州遠東五交化有限公司、溫州國泰經(jīng)貿(mào)有限公司共同出資成立。2008年初，三菱重工空調(diào)遼寧銷售公司悄然落戶沈陽。2008年3月，三菱重工江蘇銷售公司正式運行，該公司則完全由三菱重工獨資組建，主要負責江蘇和安徽兩個省份的銷售管理工作。循序漸進、因地制宜的成立銷售公司，為三菱重工在江浙滬皖等地建立有效保證銷量的銷售模式與穩(wěn)定的經(jīng)銷商隊伍。

　　古田克巳對此也是相當推崇，“銷售公司確實有效保證了三菱重工的銷量，獲得了比較理想的銷售數(shù)據(jù)，但是代理、直營也是三菱重工不放松的銷售模式”。在三菱重工的銷售模式中，代理、直營、專賣店等均有涉及，但并非同一區(qū)域并行操作，而是各有側重，在其2010年的區(qū)域規(guī)劃中，就將各地市場特點與銷售模式的結合考慮進去，如華北推進二三級市場的開拓；華東則加強家電連鎖的直營；中南側重代理商的開發(fā)與扶植。同時，古田克巳總結道：“無論是哪種銷售模式，都是要建立在相互信任的關系上”。

　　無論是產(chǎn)品還是政策把握更或者是具體的市場操作，古田克巳從最貼合三菱重工品牌特性與發(fā)展要求去謀劃，盡可能地考慮全面后再加以去推進，也許短期內(nèi)沒有量的突破，但對于三菱重工而言更加穩(wěn)健，以期實現(xiàn)未來長期的穩(wěn)步增長，這個過程中的改變也需要我們有足夠的耐心用心細細發(fā)現(xiàn)。正如古田克巳對于筆者最后一個問題“2010年我們會看到一個什么樣的三菱重工?”的回答一樣，“產(chǎn)品、體制、服務改善。現(xiàn)在用眼睛看得到是產(chǎn)品外觀的變化，另外重要的一點就是售后，今年的售后由我直接管理，豐田事件就是因為內(nèi)部售后的信息沒有及時傳達到高層。我們想不管是產(chǎn)品好的方面還是壞的方面，都能傳達到高層，都有把握并及時改進。這個用眼睛暫時還看不到，但是相信隨著時間的推移會有成效。”