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　　對于本土化不要有任何自以為成熟的幻覺，現(xiàn)在很多跨國公司以為在華進入了一個適應(yīng)期，又可以讓外國高管坐鎮(zhèn)中國，直接、大量地“洋為中用”，其實蠻不是那回事

　　【中國企業(yè)家網(wǎng)】編者按：對于外資企業(yè)本土化這個話題，高群耀有足夠發(fā)言權(quán)，他的職業(yè)生涯在三家外企渡過：微軟、Autodesk和新聞集團，現(xiàn)任新聞集團全球副總裁兼星空傳媒(中國)首席執(zhí)行官。他是這三家公司深入融入中國的推動者，近來，新聞集團運營的Myspace中國業(yè)務(wù)因在社區(qū)領(lǐng)域進展緩慢，整為音樂社區(qū)平臺，其所控股的的星空衛(wèi)視將部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給國有背景的華人文化產(chǎn)業(yè)投資基金(CMC)，有人認為這是其在中國這個特殊環(huán)境，傳媒這個特殊領(lǐng)域中，新聞集團水土不服的一個注腳，高群耀本人認為卻恰恰相反。近日，高群耀就跨國公司本土化話題接受了《中國企業(yè)家》的專訪。

　　外企也是“摸著石頭過河”

　　跨國公司本土化與我個人的職業(yè)生涯有直接關(guān)系，我見證了一些著名跨國公司在中國的數(shù)個里程碑。

　　這30年來，中國自己的企業(yè)都是摸著石頭過河，外企又何嘗不是。摸著石頭過河就是需要經(jīng)常尋找新的方式，在現(xiàn)有框框下找到突破口，沿著框框向外推。中國本身的改革需要外力，某種程度上，外企就是外力之一，我在微軟時，這個體會就特別明顯，中國軟件業(yè)發(fā)展當(dāng)時需要某種外力，需要一種幫助一起突破，生出一股力量。其中有許多微妙之處，例如所謂不破不立，可在中國破不見得是立，破了沒準(zhǔn)反而陷入劣勢，當(dāng)先鋒還是先烈往往就一字之差，有的跨國公司意識不到，沒有摸到石頭就掉進河里面了。

　　作為一個跨國公司中國區(qū)CEO，手上可調(diào)動的資源是相當(dāng)可觀，每做一個很小的決策，也可能牽扯到很多資金，運用這些資金的效果與你對這個國度的理解有直接關(guān)系。我有一個感覺，在中國待得越久，就越不敢說對中國了解。摸著石頭過河的基礎(chǔ)是什么？就是充分尊重中國特色，這是非常關(guān)鍵的一條主線，不管我在哪家跨國公司，哪個產(chǎn)業(yè)，主線沒有變過。我在新聞集團及星空中國這四年，思路非常清楚，就叫“了解國情，制定戰(zhàn)略，達標(biāo)執(zhí)行”。做好中國區(qū)的CEO要有三條要求，充分了解中國，了解自己的行業(yè)，了解自己的公司，這三樣你才有能力摸著石頭過河。至于其他的，都是戰(zhàn)術(shù)問題。

　　什么是理解中國，這同你與多少領(lǐng)導(dǎo)有過合影沒關(guān)系。我舉個小例子，任何海外投資，都要對投資目標(biāo)國的體制、環(huán)境、風(fēng)險、政策做一個評估，如果你在海外找個大牌律師一看，在中國很多項目肯定是不行的，原因特別簡單，就是他看不懂。隨著經(jīng)濟騰飛，中國原有的一些政策法規(guī)漸漸不適應(yīng)，這時就要做調(diào)整，也就是衍生出一些條例，即整個法律法規(guī)中出現(xiàn)關(guān)于產(chǎn)業(yè)政策的特例。地方上的開發(fā)區(qū)或高新技術(shù)區(qū)又有自己的政策，同樣一件事，在中關(guān)村行得通，拿到別處可能就不行。條例是縱向的，地方政策是橫向的，橫縱交織，特例之中有特例。當(dāng)這樣一幅圖往總部CEO面前一放時，他如果對中國不夠了解，頭想不暈都不行。但讓了解的人一看，這張圖就是一個“篩子”，上面充滿各式各樣合法合理的可循之道，表面看，很多業(yè)務(wù)根本就沒法做，只有眼神夠好的人才能看出其中的門道。

　　一個合格的中國區(qū)CEO，一定要從全球化的角度來思考本土問題，擅于與總部溝通。全球CEO對中國業(yè)務(wù)的不滿，或者對中國商業(yè)環(huán)境的不滿，實際上，就是對中國區(qū)CEO的不滿，這個位置上的人至少要承擔(dān)一半責(zé)任。

　　當(dāng)前業(yè)績與增長潛力不對稱的中國區(qū)業(yè)務(wù)在跨國公司的龐大的體制中，最初需要受到特別呵護，就像家里兄弟姐妹一大堆，又新出生一個小寶寶，如果不小心呵護，可能就給踩死了。這是中國區(qū)業(yè)務(wù)創(chuàng)建期很容易發(fā)生的悲劇，那時跨國公司也在對中國進行試探性摸索，組織形式上是辦事處，中國區(qū)主管的主要任務(wù)是負責(zé)總部高管的訪華、接待，安排拜訪等。后來進入發(fā)展期，在中國常常會有業(yè)績騰飛的感覺，生意從零忽地一下到相當(dāng)?shù)囊?guī)模，在這個過程當(dāng)中，就更需要全球CEO 和本地CEO之間的默契。尤其是當(dāng)中國區(qū)業(yè)績還很小時，全球CEO每天可能只有5分鐘的時間想中國的事。你要換位思考，這五分鐘他最需要了解什么。至于全球CEO，只想好這五分鐘的事也就可以了，在對中國一知半解的情況下，可能想得越多就越麻煩。

　　游說總部是個艱難過程

　　作為中國CEO，要和全球CEO之間爭取建立“直通車”溝通機制，他是你的啦啦隊隊長，能夠在內(nèi)部體制上提供呵護和資源支持，告訴周邊的人，中國的事你們不要亂碰。如果你的匯報經(jīng)過28個人再傳到他耳朵里，故事早變了，你一定會被這個官僚體系淹死。當(dāng)然，這種“直通車權(quán)限”不是全球CEO一見面就給你的，它是階段性目標(biāo)，你必須靠實現(xiàn)業(yè)績來贏得更多的自主權(quán)，要一點點掙回來，到了一定程度，你在中國的成就還會再延伸，反過來影響總部，所謂的中國模式就是這樣產(chǎn)生的。

　　游說總部是個艱難的過程。2003年，我曾重返A(chǔ)utodesk大中國區(qū)，當(dāng)時總部計劃把1/3的全球研發(fā)及其外包業(yè)務(wù)向亞洲轉(zhuǎn)移。我們堅持移到上海而非印度，阻力非常大的，對此總部有幾個問題要我先回答，第一，知識產(chǎn)權(quán)在中國能不能保護，寫完程序就丟怎么辦？第二，中層管理本地缺人；第三，中國人英文程度不夠；第四，沒有中國先例。這樣的問題需要一個一個耐心拆解，比如說知識產(chǎn)權(quán)，不是中國人都偷東西的，這是一個非常不正確的觀察，在中國，擦的最漂亮的自行車是自己的，鎖的最結(jié)實的是借來的，倒在地上沒人管的是郵局的。過去的中國研發(fā)人員往往是用公家的平臺，下面做一個軟件是自己的，這并不是道德的問題而是體制問題，實際上中國人對自己的口碑非常介意。只要把體制搞好，中國人非常介意自己的品牌或面子。當(dāng)然了，就算我說得天花亂墜，總部也不可能一下子理解，但后來我們的研發(fā)中心終于在上海落戶至今發(fā)展到兩千多人，沒有出現(xiàn)程序代碼外流。

　　中國區(qū)CEO還要幫助總部放下身段，適應(yīng)“中為洋用”的過程。外企早期來中國，以程序化為標(biāo)準(zhǔn)，以MBA為標(biāo)榜，以“洋為中用”為原則，很高傲， “中為洋用”的過程得有個心態(tài)調(diào)適過程，不要老提在海外做得如何如何。我記得在做微軟，貫徹知識管理是件最要命的事，知識在人腦子里，而腦子下面有腿，那么一個龐大的微軟，除了人什么都沒有。因此微軟就想了一種辦法把“知識”固化到程序中，最典型的就是CRM銷售系統(tǒng)，跑完單之后，客戶數(shù)據(jù)要進入這個系統(tǒng)，微軟就知道客戶是誰，電話是什么，付款信用怎樣，電話多少，甚至這個人的老婆是誰，有什么愛好等等。這一套在美國是不錯的，可到了中國推行卻相當(dāng)之難，我記得有一次，銷售人員被鎖到屋里，填不完單子不許出來，最后CRM建立起來了，可電話號碼都是錯的。這不僅是銷售人員為了保護自己的利益，也有文化差異在里面，西方講究的是程序或制度為本，美國總統(tǒng)出了問題也不會亂套。中國講究的是以人為本，人定制度，人用制度，人廢制度，人脈驅(qū)動業(yè)務(wù)。你今天不在微軟了，名片上換一個LOGO，別人還認你。如果不了解這種根深蒂固的文化差異，本土化肯定出錯。

　　你還要幫助總部在中國學(xué)會共贏，減少對立。我加入微軟正好是1999年，當(dāng)時公司正起訴北京亞都科技集團，比爾·蓋茨公開批評中國，認為微軟在中國要十年以后才有戲。抱著這種心態(tài)在中國肯定無法做事情，我們建議亞都這個案子就暫時放下，因為其中牽扯引發(fā)的問題遠多于原來要解決的問題，根源還是當(dāng)時中外對知識產(chǎn)權(quán)的認知差異。后來我們找到的共贏點是中國急需戰(zhàn)略性軟件產(chǎn)業(yè)，而軟件產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，是對知識產(chǎn)權(quán)的尊重。在這一點上，彼此訴求是一致的。就從這一點開始，我們與中國政府就知識產(chǎn)權(quán)問題共同探討，然后從政府機構(gòu)使用正版軟件著手，結(jié)果是微軟拿到了政府訂單獲得了應(yīng)得的利潤，同時政府對知識產(chǎn)權(quán)制度的重視與強化也有了新的進展，這后來成為中國軟件業(yè)崛起的一個重要背景。

　　本土化不要有自以為成熟的幻覺

　　再比如說外資與中國傳媒業(yè)的發(fā)展，它的特殊性在于中國傳媒業(yè)并非完全開放和市場化，許多合作項目的火候與尺寸需要掌握，而如何找到共贏的部分，需要很多聰明才智和溝通技巧。

　　新聞集團旗下的星空衛(wèi)視最近就華語頻道及有關(guān)資產(chǎn)與華人文化產(chǎn)業(yè)投資基金(CMC)達成了投資控股協(xié)議，有人覺得這是一種撤退，但行業(yè)內(nèi)的人都看得出，這是一種本土化模式的創(chuàng)新，是不同體制的一種優(yōu)化組合。對中國傳媒環(huán)境足夠了解的CMC擁有本地經(jīng)營資源，新聞集團有全球業(yè)務(wù)資源，而星空衛(wèi)視積累了產(chǎn)業(yè)化和專業(yè)化運營經(jīng)驗。這三種優(yōu)勢要素組合會確立一個與眾不同的競爭優(yōu)勢。在中國文化傳媒領(lǐng)域正與多個已經(jīng)國際化和商業(yè)化的大產(chǎn)業(yè)融合的獨特背景下，只有這樣才有助于及時把握中國文化產(chǎn)業(yè)大發(fā)展大繁榮的難得機遇，也有助于中國文化傳媒融入世界。

　　對于本土化不要有任何自以為成熟的幻覺，現(xiàn)在很多跨國公司以為在華進入了一個適應(yīng)期，又可以讓外國高管坐鎮(zhèn)中國，直接、大量地“洋為中用”，其實蠻不是那回事。我們自己也不斷復(fù)盤。在運營Myspace中國業(yè)務(wù)中，就學(xué)到了很多東西，看到本土化的融合有多么不容易。Myspace是個社區(qū)網(wǎng)，背后是人際關(guān)系，而人際關(guān)系背后就是文化，這是無法復(fù)制的，需要非常本地化的體驗，不要說中國與美國，東北與廣東就大大不同，對中國文化的深層次契合要求很高。我們曾經(jīng)在是否實名制之間徘徊了很久，用比較大的代價才體會出文化差異的細節(jié)。現(xiàn)在 Myspace在中國調(diào)整為音樂社區(qū)平臺，超過一萬藝人在上面注冊，以音樂為節(jié)點形成社區(qū)，希望展現(xiàn)出互聯(lián)網(wǎng)人性化的一面，當(dāng)然這部分本身還在摸索。

　　如今整個傳媒業(yè)與IT業(yè)正在急劇融合與博弈，我就是從IT業(yè)過來的，這個新的大產(chǎn)業(yè)融合正鬧得熱火朝天，未來會怎樣誰也說不清楚，但肯定會打出一個容量難以想象的市場。每一個生在這個時代的業(yè)內(nèi)人士都應(yīng)該感到幸運，如果是在中國參與這場產(chǎn)業(yè)大融合，看著它從無到有的變化增長，就更應(yīng)該感到興奮。總之，什么人能充分尊重中國特色，什么人能深入了解中國的國情，什么人擅于跟總部交流，就能幫助跨國公司在華走向成功。否則的話，即使你在中國每年有15%的成長，看起來也不錯，可你的對手成長更快，整個行業(yè)有30%的增長，那你的這種成長是否有持續(xù)性就很值得懷疑。在今天整個中國都還在摸著石頭過河的大背景下，如果跨國公司不是盡快學(xué)會如何不斷適應(yīng)中國特色，而是指責(zé)和抱怨中國投資環(huán)境，這只能讓真正的對手占盡先機。

　　(《中國企業(yè)家》記者何伊凡根據(jù)錄音整理)