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    日前，樂視超級電視發布，從供應鏈到合作伙伴，到顛覆性定價，幾乎就是小米手機的翻版。樂視的股票隨之連續漲停板，體現了投資者對這種模式的認可。樂視提到要軟件盈利替代硬件盈利，服務盈利提供未來收益。從小米的經驗看，基本就是扯淡。

    用戶買了樂視電視，可以去看免費的優酷，土豆，而不一定要買樂視的付費服務。

    小米當初也這么說，要推米聊，結果微信來了，米聊無疾而終。但是這沒有妨礙雷軍和小米公司大賺特賺。

    2012年，小米賣了700多萬，今年的目標是1400萬（從現在的情況看，這個數字會有點懸）

    要知道，小米才是成了幾年的小公司，不用說和中興、華為、酷派、聯想比，就是和金立、天語、OPPO、VIVO、MEIZU比都是后來者。渠道方面，運營商方面都遠遠不及，但是它的量是非常可觀的。傳統上達到小米的量，需要傳統渠道深耕若干年，投入上億的資金，上千的人員才能做到。而互聯網顛覆了一切。

    樂視超級電視模仿了小米的路子，國內的電視廠商難免會心跳。

    那么這種模式是怎么來的？會革誰的命？誰又會從中受益呢？

1、小米和DELL直銷

    太早的電話直銷不說了，網絡銷售比較早的是DELL的直銷，做出品質不錯的產品

    （早期DELL的用料相當不錯，索尼特麗瓏的顯示器，板卡做工也是一流的，這和戴爾自己會攢電腦有點關系）

    然后直銷，早期靠廣告電話，后期靠網絡。直銷的最大優點是沒有層層代理的渠道費用，不用付昂貴的商業地產的賣場租金。價格有優勢。

    小米扯了很多，其實最后的核心競爭力還是便宜。（不是絕對的低價，而是同配置同檔次中便宜，也就是所謂的性價比）

    不過小米除了節約渠道成本，還發揚了期貨的概念（我個人認為這個期貨的思路和魅族M8有相當大的關系，2007年初魅族公布M8的配置和1999元的售價，當時肯定是做不到的，2008年10月魅族M8公測版出現，2380元，2009年才有1999元的價格，雷軍本人和魅族早期有過交集），利用摩爾定律，做到了顛覆性的價格。

    在小米一代發布的時候，市場上同檔次的產品價格要高數百元到1000多元不等。

    如果細分的話，期貨帶來的價格優勢，和渠道、商業房產租金，人工帶來的優勢各占一半。

    至于推廣費用，走實體的也要推廣也要廣告費。走網絡的推廣費用未必高。

2、樂視的價格優勢從哪來

    電視和電腦、手機還有點差異，電腦和手機的分工比較早。很久以前，電腦產品就是制作的管制作，銷售的貼牌就賣。譬如優派的顯示器就是貼牌。愛國者自己不生產任何東西，都是貼牌。板卡廠其實沒幾家，都是生產完了不同品牌貼牌。筆記本電腦代工就幾家，各個牌子的筆記本大多是貼牌。

    制造的拿制造的利潤，銷售的拿銷售的利潤。手機初期是自己都做，后期也類似電腦，蘋果都是富士康做的。HTC很多是比亞迪做的。諾基亞中興華為都有富士康代工的。

    所以，小米在供應鏈上沒有什么特別多，顛覆的是渠道。

    家電分工程度要低一點。沒有一家巨型電視OEM廠管生產，只賺加工費。然后各大家電廠商自己沒有生產線，只管貼牌。有這種模式也是非主流的小品牌。

    這次富士康和樂視合作，我個人感覺是有點意思的。富士康一直在嘗試自己做個牌子，手機、電視都試過。

    專業OEM有個好處是規模化。富士康這類巨型企業如果做單一產品的話，產能會非常巨大，量大物料采購成本就低，人工，研發、基礎設施平攤下來成本也低。最后就有價格優勢。

    樂視能定價這么便宜，除了渠道費用的節省，富士康恐怕起了相當大的作用。

    樂視的合作伙伴還有高通和夏普。

    高通上次投資小米，大賺一筆，小米之前，國內手機用高通芯片的沒有幾家。小米之后，不用高通芯片的沒有幾家。這兩年高通除了專利費以外，芯片銷售也賺的盆滿缽滿。這次有點要在電視上復制智能手機的意思。如果樂視超級電視大獲成功，高通的芯片會不會通知智能電視領域呢？

    渠道費用，商業地產租金，富士康、高通、夏普，制造了樂視的低價優勢。

3、互聯網要革誰的命

    其實，在小米之前，淘寶已經在革命了。最近兩年，一些服裝品牌效益不佳，一些服裝店鋪生意不佳。一些快遞公司瘋狂成長，淘寶的成交額也在暴漲。

    顯然，網絡在革渠道的命，革商業地產的命。

    消費者買的是產品，渠道也好，商業地產也好，都是消費者通過的渠道。而這些管道的費用越來越高，帶動物價越來越貴。渠道兩端的生產者和消費者都為此買單。生產者和消費者不能溝通信息直接交易是問題所在。

    而網絡解決了溝通和交易的問題，雙方無需繼續買單。淘寶的模式還是生產廠、電商、小賣家、買家。

    而小米直接從生產廠到買家，自己來做電商。樂視也是這個模式。

    如果這次樂視也成功，那么這種模式就會復制的越來越多

    既然服裝可以、手機可以、電視可以

    洗衣機可以不可以？空調可以不可以？汽車可以不就可以？

    除了現場消費（吃飯、理發、洗澡、唱歌、喝咖啡）必須要有場所，購物完全是可以不要代理商，不要場所的。

    消費者只需要為物流買單，為倉庫租金買單，而不需要為層層代理商的利潤，為商業地產的昂貴租金買單。

    加入的商品越多，這種趨勢就越明顯。

4、傳統廠商的應對

    傳統廠商過去已經花了很多年，很多資金，很多精力建立起了自己的渠道，并且投入大量金錢來維護。

    這些資金都計入了成本，變成高售價的一部分，面對低價來襲的加入者，措手不及是難免的。

    手機行業應對的比較快，以為手機本身就是高度分工。小米的各種模仿品來的很快。

    手機有個特殊的地方是運營商渠道，這個渠道提供給消費者的是帶補貼的產品，價格比不帶補貼的互聯網渠道更低。

    所以運營商渠道基本不受互聯網的沖擊。

    家電會麻煩一些，傳統廠商要承擔兩塊壓力，一塊是傳統渠道的成本，還有一塊是自己生產成本與富士康成本差價的壓力。而且家電沒有運營商補貼的渠道。傳統渠道對拼網絡渠道，肯定力不從心。

    其實，新興廠商這套沒太高難度，傳統廠商照抄不是問題。譬如華為的榮耀2。

    但是問題是網絡低價會傷到渠道的高價，損害合作伙伴的利益，多年建立起來的渠道又不能不要，新興廠商是光腳不怕穿鞋的。傳統廠商不敢不要鞋了去肉搏。

    可行的辦法是產品隔離，品牌隔離。如果沖擊的厲害，傳統廠商就獨立運營一個品牌。不走渠道，節約渠道費用同樣低價去肉搏。如果自己的生產線成本高，甚至可以不用自己的生產線，和新興廠商一樣去貼牌。

    麻木不仁或者自廢武功去跟風都是要付出代價的。