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    說起今日的國美，或許不得不從幾年前說起。

    2008年，國美前主席黃光裕以操縱股價(jià)罪被調(diào)查，從明星企業(yè)家一下變成身陷囹圄的階下囚。

    失去主心骨黃光裕的國美，仿佛一艘迷航的巨輪，在茫茫商海里，搖擺沉浮。一場爭權(quán)奪利的“黃陳”“宮廷政變”，又讓國美傷筋動(dòng)骨。此后的幾年 里，國美的經(jīng)營政策始終搖擺不定。一方面是國家宏觀調(diào)整，家電市場活力不再，另一方面是電子商務(wù)飛速發(fā)展，蠶食線下家電市場，國美為應(yīng)對市場變化，發(fā)力電 子商務(wù)，想雙品牌協(xié)同作戰(zhàn)，卻以虧損收場；去電器化擴(kuò)充品類，卻被指責(zé)定位模糊，難以翻盤。一時(shí)間，國美陷入屢戰(zhàn)屢挫的怪圈。

    國美已經(jīng)失去戰(zhàn)斗力了嗎？難道國美被市場罰了紅牌，已無力翻盤？想要重振雄風(fēng)的昔日家電大王，又該如何開辟一條出路呢？放出豪言要做“電商格局顛覆者”，國美會(huì)再次虛晃一槍嗎？

狼性退去

    對于連鎖企業(yè)而言，最重要的莫過于鋪設(shè)線下渠道，通過規(guī)范化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。早期的國美作為一家全國性連鎖企業(yè)，本著“商者無域，相融共生”曾一度高速發(fā)展，2003年、2006年甚至在香港和澳門開店，開始家電零售企業(yè)國際化運(yùn)營。

    然而，就在2013年1月20日，曾經(jīng)信誓旦旦要拿下香港家電市場三成占有率的國美，不得不宣布撤離香港，關(guān)閉6家門店。

    多年來，國美以“跑馬圈地”為發(fā)展信條，對瘋狂開店抱有無限熱忱。即使在陳曉時(shí)期，注重精耕細(xì)作之下的單店效益，國美也未曾放棄對門店數(shù)量增長的癡迷。

    2011年，陳曉離職后僅兩個(gè)月，國美就新開150家門店，2011年全年凈增門店390家，堪稱開店最瘋狂的一年。國美像一頭餓狼，撲食家電市場。

    如今，時(shí)間僅僅過去1年多，國美性情大變，開始“瘦身”。其2012財(cái)年數(shù)據(jù)顯示，國美上市公司第三季度新增門店93家，關(guān)閉102家，截至2012年9月30日，國美電器門店總數(shù)為1070家。短短兩年間開店數(shù)字一增一減的背后，是國美失去了狼性嗎？

    “現(xiàn)在的國美老總，相對來說都是守城者。黃光裕時(shí)代，國美的門店開向了全國各地，搶占城池。而之后的兩位繼承人，遵循保守策略，只是鞏固目前現(xiàn) 有的市場。”業(yè)內(nèi)觀察人士丁道師認(rèn)為，國美采取保守收縮的戰(zhàn)略發(fā)展，重守不重攻，被蘇寧一步步蠶食市場，“領(lǐng)導(dǎo)人是要負(fù)責(zé)任的”。

    “黃陳之爭”讓國美大傷元?dú)狻?ldquo;2008年黃光裕事件，影響了國美的發(fā)展。加上銷售政策搖擺不定，耗費(fèi)了大量的磨合成本。”家電產(chǎn)業(yè)分析師梁振 鵬指出，國美和蘇寧作為家電零售業(yè)的巨頭，不管是組織結(jié)構(gòu)還是企業(yè)類型，基本上沒有本質(zhì)的區(qū)別，國美內(nèi)部靈魂人物的缺失和對市場的“遲鈍”，是國美在家電 市場上迷航的根本原因。

    梁振鵬倒不認(rèn)為國美的線下收縮是一種頹勢。“2012年國美一直在虧損。對于國美來說，最重要的就是扭虧為盈，壓縮成本。將不掙錢的門店關(guān)閉， 也是一種經(jīng)營策略。”比如蘇寧2012年第一、二、三季度分別置換、關(guān)店35家、39家、59家，前三季度線下實(shí)體店收入下降了1%。轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上業(yè)務(wù)，已經(jīng) 成為蘇寧的戰(zhàn)略選擇。

市場低迷

    破屋偏逢連夜雨，仿佛上天有意考驗(yàn)這位風(fēng)雨飄搖的家電大王。內(nèi)部動(dòng)蕩尚未平息，又遭遇家電行業(yè)低迷。2012年國美前三季度財(cái)報(bào)顯示，其收入為360.57億元，較2011年同期439.83億元下降18%；虧損6.87億元。

    在市場經(jīng)濟(jì)條件下，國家宏觀政策的調(diào)控常常影響著一個(gè)行業(yè)的發(fā)展，決定了一個(gè)行業(yè)走向天堂之路，還是叩響地獄之門。宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控，以及家電下鄉(xiāng)、以舊換新等政策退出后，造成家電產(chǎn)品消費(fèi)欲望減退，市場規(guī)模收縮。

    中怡康的一份監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2012年家電行業(yè)銷售規(guī)模出現(xiàn)了2007年以來的首次負(fù)增長，2012年全年零售總額為11285億元，較2011年下滑6.6%。

    中華全國商業(yè)信息中心發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年，全國百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)家用電器類商品零售額同比增長2.4%，與2011年全年16.9%的增速相去甚遠(yuǎn)。

    家電市場的低迷，讓外來的和尚也不好念經(jīng)。全球第一大家電巨頭百思買，2006年進(jìn)入中國市場，2011年因業(yè)績不佳宣布關(guān)店。百思買既要面對 家電市場低迷，又要承受蘇寧、國美和電商的沖擊，退出中國市場是其無奈的選擇。而歐洲家電零售大鱷萬得城同樣遭遇滑鐵盧，2013年3月被迫關(guān)閉7家門 店，敗走中國。

    因此，在家電市場整體低迷的情況下，巨額虧損是國美必須接受的殘酷現(xiàn)實(shí)。

混亂的雙品牌

    “做電商，是為了更好地提升企業(yè)的價(jià)值，而不是單純搶占市場份額的惡性競爭。找準(zhǔn)定位，并結(jié)合自己的優(yōu)勢資源，才是企業(yè)發(fā)力電商的突破口。”中 國電子商務(wù)協(xié)會(huì)電子商務(wù)研究院副院長任昱衡坦言，企業(yè)做電商應(yīng)該是對資源優(yōu)勢的整合和延伸，如果找不準(zhǔn)定位，很容易迷失在創(chuàng)網(wǎng)站、導(dǎo)流量的歧路上，難以開 辟一片藍(lán)海。

    顯然，2003年“觸電”的國美，對這一點(diǎn)并沒有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。從最初的淘寶開店慘淡收場，到收購庫巴網(wǎng)，構(gòu)建雙平臺(tái)戰(zhàn)略，甚至在2012年與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)攜手，國美在電商之路上拼命追趕，渴望補(bǔ)齊短板，結(jié)果卻是越補(bǔ)越缺，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)地走了一個(gè)大彎路。

    事實(shí)上，國美的電商原本就先天不足。當(dāng)年國美網(wǎng)上商城有著一套異常復(fù)雜和繁瑣的“集中分布式管理流程”，一個(gè)地方一個(gè)價(jià)，管理混亂，最后更是升級惡化為線上線下互博的局面。

    2007年，國美嘗試在淘寶網(wǎng)開店，由淘寶網(wǎng)統(tǒng)一定價(jià)，但價(jià)格遠(yuǎn)低于國美線下實(shí)體店和網(wǎng)上商城，在線上線下的互博中，不到3個(gè)月就被迫慘淡收場。

    與國美電商遇冷相反的是，2010年蘇寧易購的銷售額超過20億元，當(dāng)年僅次于京東商城和淘寶商城。而2010年前10個(gè)月國美網(wǎng)上商城的銷售額只有5億元。國美在電商領(lǐng)域?qū)以噷覕。痪〇|、淘寶和蘇寧瓜分了大片江山。要另覓出路，收購成為國美的戰(zhàn)略選項(xiàng)。

    2010年年底，國美以4800萬元購入庫巴網(wǎng)80%的股權(quán)。而后，又以1200萬元收購庫巴網(wǎng)剩余的20%股權(quán)，徹底完成了對庫巴的收購。

    國美在完成對庫巴網(wǎng)收購的同時(shí)，并未忘記構(gòu)建自己的電商品牌，將新成立的新銳美電子商務(wù)有限公司作為國美網(wǎng)上商城的運(yùn)營主體。2011年4月，國美網(wǎng)上商城正式上線。至此，國美開始實(shí)行兩條腿走路的電商雙品牌戰(zhàn)略。

    理想總是很豐滿，但現(xiàn)實(shí)卻是骨感的。國美計(jì)劃用雙品牌戰(zhàn)略以兩線夾擊戰(zhàn)術(shù)攻克電商市場，結(jié)果卻以失敗告終。

    雙品牌之所以“傷了”國美，與其混亂的定價(jià)體系分不開。有消息顯示，庫巴的價(jià)格是跟著京東和蘇寧易購走的，京東和蘇寧易購一旦有所動(dòng)作，庫巴便立即跟進(jìn)。相反，國美網(wǎng)上商城則是“我行我素”，避免線下實(shí)體店受到傷害。

    被收購之后的庫巴開始急速擴(kuò)張，豐滿羽翼。但冗雜的人員，反倒增加了庫巴的成本支出。加上和國美對接不到位，庫巴逐漸成為食之無味、棄之可惜的雞肋。

    據(jù)國美電器收購公告顯示，庫巴網(wǎng)在2011年虧損1.94億元，國美電器網(wǎng)上商城虧損1.97億元，兩個(gè)平臺(tái)共虧損近4億元。

    “雙品牌是陳曉時(shí)期的電商戰(zhàn)略，但是陳曉離開之后，這就成了國美最棘手的問題。國美本身的電商就很弱，庫巴也并非一股強(qiáng)動(dòng)力。原以為兩個(gè)品牌雙 線作戰(zhàn)會(huì)更好，但弱弱聯(lián)合，不可能出現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的效應(yīng)。”梁振鵬一直不看好國美的雙品牌戰(zhàn)略，這種定位不準(zhǔn)確、兩個(gè)平臺(tái)互相重合、沒有各自特色的雙品牌戰(zhàn) 略，只會(huì)讓國美離電商巨頭的寶座越走越遠(yuǎn)。

    “國美電器的發(fā)展落后了蘇寧至少一年以上，國美必須通過整合和消化來提升企業(yè)實(shí)力。協(xié)調(diào)線上體系是最關(guān)鍵的。”丁道師認(rèn)為，不收拾好爛攤子的國美，要想在電商的紅海中分一杯羹，還有很長的一段路要走。

    日前，國美對外宣布，將國美電器網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)后臺(tái)統(tǒng)一管理和資源共享，把網(wǎng)上商城更名為國美在線，主打B2C自營平臺(tái)，而庫巴繼續(xù)保留獨(dú)體品牌，專注于B2B2C平臺(tái)模式。

    整合后的國美雙品牌是新壺裝舊酒，還是逆襲成功，釋放雙倍正能量？至少目前誰也說不好。

布局母嬰市場

    “買電器，到國美，花錢不后悔”，國美的這句廣告語曾經(jīng)廣為人知。2012年年底，國美宣布高圓圓和馮紹峰為其新的形象代言人，美女俊男搭配固然搶眼，但文藝范兒的廣告語“被信任是一種快樂”卻讓人有些摸不著頭腦。

    與新形象接踵而來的，是國美調(diào)整品牌戰(zhàn)略。國美電器總裁王俊洲對媒體公開表示，家電實(shí)體賣場的巔峰時(shí)代已經(jīng)過去，國美未來3年將朝著“B2C+實(shí)體店”模式發(fā)展，這與蘇寧的“云商模式”不謀而合。

    值得注意的是，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的同時(shí)，國美把“電器”從品牌LOGO中去掉了。

    “這完全是國美出于圈地的考慮。通過去電器化，爭取更大的客戶群體，有了固定的客戶群體后，做起新業(yè)務(wù)才會(huì)得心應(yīng)手。”任昱衡對國美的新戰(zhàn)略表示理解，做電商和創(chuàng)立品牌一樣，要先給自己找一個(gè)定位，再通過圈地獲得一部分擁躉，這是每個(gè)企業(yè)都必須邁出的一步。

    國美去電器化之后的第一個(gè)動(dòng)作，就是布局母嬰市場。而在國美之前，蘇寧收購了紅孩子，進(jìn)入母嬰市場。

    為什么家電零售巨頭都對母嬰市場如此癡迷？

    艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2012年母嬰用品的網(wǎng)購市場規(guī)模達(dá)到610億元，相比2011年的328億元增長了86%。增速之快，利益之誘人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國美主營的3C類產(chǎn)品。

    與蘇寧對紅孩子的并購不同，國美與母嬰垂直電商品牌親親寶貝進(jìn)行戰(zhàn)略層面的合作，國美在線負(fù)責(zé)頻道的整體運(yùn)營，親親寶貝負(fù)責(zé)產(chǎn)品內(nèi)容，共同構(gòu)建母嬰頻道。

    “要做品類擴(kuò)張，必須把原來做的事情做好了，才有資格擴(kuò)張。京東把電子產(chǎn)品做好了，才開始進(jìn)行圖書、母嬰、食品等品類擴(kuò)張。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也是在它的圖 書做得非常好了，才擴(kuò)充其他品類。”丁道師覺得國美的母嬰頻道顯得著急了一些，國美的本職工作是協(xié)調(diào)好國美在線與庫巴網(wǎng)，而不是盲目地去做母嬰市場。

破局重生之路

    馬云曾經(jīng)說過：“一個(gè)企業(yè)是不是要去做電子商務(wù)跟電子商務(wù)沒有關(guān)系，而跟你會(huì)不會(huì)做生意有關(guān)系。電子商務(wù)某種程度上講，是一種新型的思考。”可惜很多傳統(tǒng)企業(yè)還沒思考清楚電子商務(wù)究竟是什么，就貿(mào)然殺入電子商務(wù)領(lǐng)域，結(jié)果是線上線下互博，賠了夫人又折兵。

    “傳統(tǒng)企業(yè)做電商，要看到自己的優(yōu)勢。”任昱衡認(rèn)為，其實(shí)國美如果在最開始做電商的時(shí)候，就準(zhǔn)確地把握其門店資源和供應(yīng)渠道的優(yōu)勢，也許會(huì)少走一些彎路。“對于國美的線下實(shí)體店，可以把售后和家電安裝的優(yōu)勢發(fā)揮出來。”

    任昱衡認(rèn)為，企業(yè)做電子商務(wù)，如果只是從“賣”上做文章，很難破局重生，如果換個(gè)思路，在采購上下工夫，通過電商手段，把采購渠道擴(kuò)寬，把供應(yīng)商考核標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購成本，銷售做得更靈活，或許可以找到一片藍(lán)海。

    “最后一公里”是很多電商的短板所在。對于電子商務(wù)交易過程中唯一與客戶面對面的服務(wù)環(huán)節(jié)，服務(wù)質(zhì)量的好壞，直接決定了電商的生存與發(fā)展。例如京東和凡客等純電商，早就開始布局物流業(yè)。

    “像國美這樣的傳統(tǒng)企業(yè)做電商，在物流方面有很大的優(yōu)勢。”丁道師認(rèn)為國美擁有完善的渠道，做了十幾年的實(shí)體店，擁有物流倉儲(chǔ)中心，以及覆蓋全 國的大家電本地化物流配送能力和本地化安裝能力等優(yōu)勢，是很多純電商短期內(nèi)難以擁有的。因此，國美未來要發(fā)展，必須發(fā)揮自己獨(dú)特的優(yōu)勢。

    2013年2月蘇寧提出“云商”概念，構(gòu)建“店商+電商+零售服務(wù)”的“云商模式”。任昱衡認(rèn)為，這種從上到下的資源整合，是未來的發(fā)展趨勢— 對于企業(yè)來說，可以降低商品的成本，提升客戶服務(wù)質(zhì)量；對于消費(fèi)者來說，可以享受更優(yōu)惠的價(jià)格。“整個(gè)B2C行業(yè)，都將向這個(gè)方向靠攏。”

    在虧損的疼痛中掙扎的國美，其“B2C+實(shí)體店”模式是否會(huì)比蘇寧的“云商模式”做得更好？在做出3年實(shí)現(xiàn)超10倍增速的承諾后，國美究竟要唱一出什么樣的營銷大戲？國美能從“挑戰(zhàn)者”變成電商的“顛覆者”嗎？只有交給時(shí)間來解答了。