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　　不會是“揮一揮衣袖，不帶走一片云彩”那般輕松。可以想見，世界500強(qiáng)企業(yè)、歐洲最大的建材分銷商法國圣戈班集團(tuán)旗下建材銷售商“美頌巴黎”進(jìn)入中國市場時，也應(yīng)該是帶著許多美好期許的。但今年3月，繼百思買、芭比旗艦店之后，隸屬于美頌巴黎也對外宣稱提前終止?fàn)I業(yè)，這多少顯得有些無奈與遺憾。

　　在國際市場叱咤風(fēng)云的跨國企業(yè)，卻在中國折戟沉沙，不僅僅只有今年這一波。2008年，在中國市場苦撐13載，終究盈利乏術(shù)的德國貝塔斯曼集團(tuán)宣布，關(guān)閉其分布在中國的全部38家連鎖書店，全線撤出中國市場；而更早的2004年，國際乳業(yè)巨頭荷蘭菲仕蘭科貝克公司也將其掌控的菲仕蘭(天津)乳制品有限公司的經(jīng)營權(quán)，交給了中國伙伴經(jīng)營，正式結(jié)束在華的乳品生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。

　　“水土不服”的背后

　　“水土不服”，這幾乎成為每次跨國企業(yè)撤離中國市場時，人們總結(jié)其在華經(jīng)營管理面臨窘境的陳詞。但很多人沒有注意的是，大多數(shù)跨國公司在進(jìn)入中國市場時，不僅前期工作經(jīng)過充分準(zhǔn)備，其在華經(jīng)營的每一步，也都是非常慎重的。

　　以百思買為例。2003年百思買就在上海設(shè)立了辦事處，直到調(diào)研中國市場3年后，才在2006年開出第一家門店。而再經(jīng)過3年適應(yīng)期后，百思買才走出上海大本營進(jìn)入蘇州；收購五星電器，也花費(fèi)了百思買3年的時間。

　　“雖然前期進(jìn)行過很多調(diào)研，這些自信的500強(qiáng)跨國公司在進(jìn)入中國市場時，大都認(rèn)為憑借品牌、渠道、營銷等方面的優(yōu)勢，可以彌補(bǔ)自身不熟悉中國消費(fèi)者的劣勢。但在中國的發(fā)展現(xiàn)狀卻表明，其實(shí)對自己的優(yōu)勢估計(jì)太高，而對自己的劣勢則預(yù)計(jì)不足。”商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院研究員王志樂告訴《第一財經(jīng)日報》。

　　另一方面，“歐美企業(yè)大多注重管理方面的嚴(yán)謹(jǐn)，但在文化、藝術(shù)、法律、習(xí)俗等方面，卻不是憑借短期的調(diào)研就能夠習(xí)得的”，北京大學(xué)光華管理學(xué)院副教授蔡曙濤認(rèn)為，一些在全球市場獲得成功的跨國企業(yè)，在進(jìn)入中國市場時，會繼續(xù)沿襲歐美模式，認(rèn)為通過完善高品質(zhì)的售前、售后服務(wù)，以及差異化的定位方式，就會被中國消費(fèi)者接受。但與進(jìn)入中國的歐美奢侈品牌不同，建材、家電等原料價格相對透明、產(chǎn)品差異化較小的消費(fèi)品，想要吸引中國消費(fèi)者，還要靠物美價廉。

　　而對于歐美女孩心目中的“女神”芭比的離開，蔡曙濤認(rèn)為，這更是其不了解中國消費(fèi)者習(xí)慣和文化的體現(xiàn)。相較而言，“喜羊羊”、“加菲貓”之類可愛的毛絨玩具和卡通動物形象，更受到中國消費(fèi)者的歡迎，而“曲線畢露”的芭比卻不符合媽媽們對陪伴孩子成長玩具的期待，產(chǎn)品的高價位更是讓很多消費(fèi)者“望而卻步”。

　　“如果跨國公司一味堅(jiān)持自己的經(jīng)營理念，盡管這些理念可能確實(shí)更為先進(jìn)和成熟，但是倘若沒有貼合到中國消費(fèi)市場的階段性，也很難成功。”王志樂告訴記者，百思買的“以顧客為中心”的體驗(yàn)式零售模式，雖然比國美、蘇寧為代表的由不同品牌的促銷員圍繞顧客進(jìn)行推介的中國式購物體驗(yàn)更為舒適，但消費(fèi)意識和習(xí)慣卻相對滯后的中國消費(fèi)者，還沒有學(xué)會為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)埋單，他們更容易被紛繁復(fù)雜的促銷手段和低價所吸引。

　　“在百思買剛進(jìn)入中國的時候，我甚至也認(rèn)為，這樣的營銷方式能影響或者提高中國消費(fèi)者的購物意識。但現(xiàn)在看來，百思買的營銷模式對于仍處于初級階段的中國消費(fèi)市場，顯得還相對超前。”王志樂說。

　　尋找最合適的商業(yè)模式

　　除了熟悉和適應(yīng)新進(jìn)入市場的消費(fèi)者習(xí)慣，決定跨國企業(yè)能否取得成功的另一重要因素，是能否對不同的文化具備包容性。清華大學(xué)管理學(xué)院教授陳劍告訴記者：“跨國公司的重大決策和發(fā)展方向，是由其總部的高管層決定。如果企業(yè)高層愿意俯下身來，傾聽來自新市場消費(fèi)者的聲音，并愿意賦予更了解本土文化的團(tuán)隊(duì)更大的權(quán)利，可能會更好、更快地適應(yīng)新市場的環(huán)境。”

　　百思買就是一個典型的例子。在作出退出中國的決定前，百思買中國團(tuán)隊(duì)建議，可以先部分退出，或改換五星電器的模式來經(jīng)營現(xiàn)有店鋪，但遭到了堅(jiān)持己見的美國團(tuán)隊(duì)的拒絕。他們沒有預(yù)見到的是，次日早，因擔(dān)心關(guān)閉后人去樓空而聚集在百思買徐家匯店門前的消費(fèi)者熙熙攘攘。鑒于中國“不太誠信”的商業(yè)環(huán)境，很多消費(fèi)者已經(jīng)用行動對百思買品牌投下了不信任票。

　　“優(yōu)秀跨國企業(yè)的國際化過程，是不斷復(fù)制其成功生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等模式的過程，這樣可以實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。但前提是，外部環(huán)境相同或相似。所以企業(yè)必須清楚，哪些才是自己的核心競爭力。”陳劍說。

　　陳劍表示，跨國企業(yè)在研發(fā)、管理等方面具有優(yōu)勢。他們可以通過科學(xué)化的流程，增強(qiáng)組織內(nèi)部的可控性，使組織內(nèi)部資源得到有效配置?？鐕髽I(yè)在中國比較成功的，大多集中在金融、軟件、電子芯片等技術(shù)、研發(fā)領(lǐng)域，陳劍舉例說，很多在歐美零售、電子商務(wù)領(lǐng)域非常有影響的企業(yè)，如雅虎、eBay、谷歌等，在中國市場的表現(xiàn)遠(yuǎn)不如網(wǎng)易、淘寶、百度等本土企業(yè)。

　　“大眾消費(fèi)品或其他更接近產(chǎn)業(yè)鏈下游和消費(fèi)終端的行業(yè)，常常需要對消費(fèi)者心理、消費(fèi)文化了解更多。”王志樂認(rèn)為，而通常在B2C等領(lǐng)域，相比跨國公司，中國本土廠商可以更靈活地適應(yīng)市場需求變化。比較明顯的例子就是日本的一些家電廠商，市場表現(xiàn)始終不如TCL、長虹等本土彩電生產(chǎn)商，很多跨國企業(yè)由于銷售的不斷萎縮，逐漸轉(zhuǎn)為向中國廠商提供核心零部件。

　　而在B2B的工業(yè)產(chǎn)品等領(lǐng)域，跨國公司往往能將管理優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致。王志樂說，就像中國企業(yè)到海外并購。如果收購一個礦山，可能不需要怎樣的管理變革，倘若是去國外建造經(jīng)營一個商場，情況就將大不一樣。