久久久久久av无码免费网站,gv天堂gv无码男同在线观看,无码电影,欧美 丝袜 自拍 制服 另类

　　在南京蘇寧電器股份有限公司董事長張近東的構想中，在不遠的未來，通過蘇寧連鎖體系，不但可以買到家電、3C數碼產品，還可以買到圖書音像、日用百貨、酒店預訂、在線機票銷售、金融產品等各種產品，甚至，能在蘇寧賣場里代交水電煤氣費。

　　“蘇寧”不再是“蘇寧電器”，未來它要做“沃爾瑪+亞馬遜”的混合體。

　　在張近東的指揮下，蘇寧就像一只巨型深海八爪魚——家電連鎖賣場、Expo超級旗艦店、樂購仕購物廣場、蘇寧易購、蘇寧廣場。這些渠道就像八爪魚的腳，如吸盤般觸及中國社會零售市場。

　　瑰麗藍圖

　　2012年3月，北京，蘇寧電器舉辦媒體答謝午宴，這是張近東每年到北京參加兩會的保留節目。席間，張近東稱：“我們正在考慮如何淡化消費者對蘇寧在家電、3C方面的傳統觀念，將‘電器’字樣隱起來，同時又能體現蘇寧在科技、信息化等方面的優勢。”

　　張近東的想法與喬布斯不謀而合。2007年，隨著蘋果由電腦領域向更寬廣的消費電子領域進軍，喬布斯迫不及待地把“蘋果電腦”品牌中的“電腦”二字去掉，以體現公司的新定位。

　　張近東經常在蘇寧內部說：“蘇寧做任何一件事情都不是突發奇想、一念之間決定的。”張近東已經不滿足于1.3萬億規模的家電市場。蘇寧轉型的背后，是他對更大市場規模的渴求。他的終極目標，是把蘇寧變成世界級零售企業。

　　在蘇寧的新十年戰略規劃中，到2020年，蘇寧電器實體店將實現銷售額3500億，蘇寧易購網上商城將實現銷售額3000億，兩者相加達到6500億規模，占中國整個家電業市場規模的50%。如果加上樂購仕購物廣場、蘇寧置業旗下資產，到2020年，蘇寧將成為破萬億規模的世界級企業。

　　張近東一向以沉穩、低調的形象示人，此前一直對外界展示“追隨者”、“第二名”的智慧。這一次，他正悄然點起各個細分市場領域內的狼煙。

　　在張近東為蘇寧規劃的諸多零售業態中，電子商務的想象空間最為巨大。蘇寧能不能成長為萬億級企業，很大程度上取決于電商模式成功與否。蘇寧依據商務部數據，通過數學模型計算得出了一組數據：2020年中國社會零售總額預計達到60萬億元，網購占10%，大約為6萬億元。

　　沒必要“敢為天下先”

　　蘇寧是一個自我進化速度很快的公司。張近東說，蘇寧永遠在挑戰自我極限，適應新的商業競爭環境。

　　1990年，張近東在南京寧海路開了家空調專營店，依靠“淡季訂貨，反季節打款”模式成功站穩了腳跟。1996年，張近東調整蘇寧模式，由“批發”轉型為“零售”，奔向連鎖經營。

　　在這一次轉型中，他開始聽說互聯網，并且開始關注電商模式，但沒有“敢為天下先”。

　　1999年，電子商務在中國興起，以8848、當當、易趣、卓越網、阿里巴巴為代表的B2C、C2C、B2B電商企業相繼成立。在這股熱潮面前，張近東心動了，也行動了。他在北京中關村“晃悠”了3天，走訪了包括新浪在內的多家互聯網公司。

　　回南京后，張近東召開集團封閉會議，并且請了咨詢公司專家，探討電商模式。

　　2001年，張近東開始嘗試與新浪網合作推出電器商城，這是蘇寧在電商領域的第一次試水。同年，在咨詢公司專家的持續鼓動下，蘇寧推出了中國家用電器網。此時，在蘇寧的理解中，ERP系統是互聯網企業的核心。2002年以后，蘇寧請來德國貝塔斯曼旗下歐維特電子商務公司對蘇寧的ERP系統進行了升級，中國電器網終于有了些許銷售進賬。

　　彼時的張近東并沒有打算大規模投入電商。這次初探讓張近東覺得，在中國還不具備大規模做電商的基礎，至少缺少4個前提條件：一、網絡覆蓋、網絡帶寬不夠;二、大部分家庭沒電腦;三、網購習慣沒形成;四、市場缺乏規則。

　　“通過反復考察和權衡，我最終選擇先從實體門店做起。”張近東最終得出了自己的結論。

　　信用、支付、物流等基礎設施建設的短缺，曾經深深困擾電商企業。相較電商模式，實體店連鎖的模式更為穩健。

　　2000年之后，蘇寧、國美相繼從區域市場向全國市場進軍，雙方開始短兵相接。兩大家電連鎖巨頭之間的競爭始終是當時社會焦點。也正是這場較量，帶來了家電連鎖零售業的一場革命。

　　張近東的恐懼

　　“美蘇”爭霸十年，張近東沒有想到，一個叫劉強東的年輕人半道殺出，成為日后勁敵。2005年，京東商城正式上線，以每年200%以上的速度增長，到2007年，銷售額已由3000萬元增長至3.6億元。

　　2008年，京東開始向綜合型電商轉型，陸續上線日用百貨、服裝、圖書音像、食品飲料等品類。同年，京東銷售額達13億元。電商驚人的發展速度讓張近東感到了些許恐懼。2009年，張近東開始籌謀蘇寧的第三次轉型，推動蘇寧由傳統家電連鎖企業轉型為科技型公司。

　　2009年8月18日，蘇寧對內部ERP系統進行了第四次升級改造，徹底解決了ERP系統和電子商務系統不能完全兼容的問題。在此基礎上，蘇寧易購進入試運營階段。2010年2月1日，蘇寧易購正式上線，同年7月正式運行。年末，蘇寧易購收獲了超過20億元的銷售額。

　　20億元，讓張近東左右為難。張雖然意識到了電商渠道的重要性，但骨子里，他還只是把電商作為實體店的一種有效補充。他認為“互聯網不能作為商業流通的根本”，“網上商城按產品成本價銷售，無法提供附加值，不符合商業發展規律”，“電子商務永遠也取代不了實體門店。”

　　來自市場的數據讓張近東徹底醒悟。2011年，京東銷售額突破300億，接近蘇寧、國美實體門店銷售規模的三分之一。蘇寧電器2011年年報數據顯示，蘇寧總營收為938.9億元。

　　一組驚人的對比時常盤旋在張近東腦中：京東等電商依然保持每年200%至300%的速度增長，而蘇寧、國美的實體店增速是15%至20%。京東商城創始人兼CEO劉強東強勢提出，2012年，京東商城要實現1000億的銷售目標。如果按照這個速度，到2014年，京東就可能大踏步超越蘇寧了。

　　以京東為首的電商們正在侵蝕蘇寧電器的優勢市場。第三方數據調研機構北京中怡康咨詢公司的數據顯示，2012年1月、2月，中怡康在對超過7000家家電連鎖門店進行調查后發現，空調、彩電、洗衣機、冰箱等家電產品在傳統家電賣場的銷售增速萎縮了20%，而在電子商務平臺，上述家電產品平均增速達到150%以上。[NextPage]　現實擊碎蘇寧的驕傲

　　張近東的表情總是顯得很嚴肅，嗓子標志性地沙啞著。員工們私底下開玩笑說，“董事長的嗓子是在促銷時喊壞了，好不了了。”

　　張近東對外已經不常說話，但他不斷修正自己對電商的態度。2011年6月19日，張近東正患感冒，他拖著病體在南京發布蘇寧未來十年戰略規劃，提出“再造蘇寧”的口號。口號背后是再次被激發的野心。

　　“再造蘇寧”有4個組成部分：基于互聯網靠信息技術為主體的平臺，新管理體系和運營隊伍，基于互聯網的物流體系以及一站式購物，全品類經營的平臺。

　　“大流量、大訪問”的蘇寧易購承載著蘇寧戰略轉型的重任。根據張近東的規劃，蘇寧易購計劃至2020年，10年內保持年復合增長率50%，成為電商行業第一。并且，蘇寧易購產品線將涵蓋家電、家居、百貨、圖書、音像、運動及戶外、在線法律、教育咨詢與服務等。

　　京東商城成為張近東首要趕超的對象。但張近東及蘇寧的高管們都極為藐視京東，他們甚至不愿直呼其名，而以“有的企業”代稱。張近東更是用“沒有打過仗的小孩”來指代京東。張近東相信：“蘇寧易購只要按方針發展，國內還沒有人能在三五年內和我們競爭。”

　　然而，蘇寧并未在戰術層面找到擊敗勁敵的方法。2011年8月，蘇寧易購前總經理凌國勝突然向總部打報告申請“休養半年”，職務由原蘇寧營銷總部執行總裁助理兼通訊事業部總經理李斌接替。坊間流傳，凌國勝是因為業績未達預期目標而“被去職”。

　　張近東和蘇寧副董事長孫為民均否認凌是因為業績壓力“被去職”，而是“對凌國勝的身體和目前易購發展的全面考慮”。

　　線下實體店增長放緩，蘇寧易購發展不順，使張近東愈發警惕京東商城的發展。2011年9月，市場流傳京東商城計劃IPO融資40億至50億美元、估值約150億美元的消息，張近東為此深感憂慮。據《21世紀商業評論》報道，張近東通過手機短信獲得這個消息后，交待孫為民，“易購要加大資源投入，發展要抓緊。”

　　2012，沉穩變激進

　　從2012年年初開始，張近東對電商的發展策略突然變得激進起來。他提出，到2020年，蘇寧易購銷售規模要達到3000億的規模。為此，他為蘇寧易購配備了近兩萬人的技術團隊、4000人的物流配送團隊、近千人的銷售人員;并投入近百億在全國建設物流配送基地。

　　劉強東也不消停，2012年1至2月，京東入職新員工4000名，80%進入供應鏈和服務體系。截至目前，京東員工總數已經突破了2.6萬人。劉強東正在打造超級客服中心，同時容納6萬名客服人員。

　　京東銷售的商品品類也在瘋狂擴張中。3月30日，京東商城推出代購火車票業務;緊接著，京東高調宣布進軍珠寶行業;同時宣布攜手北京天恒房地產公司推出線上房產預約優惠活動，試水房地產網購。

　　張近東坐不住了。4月7日，星期六，晚上19：00至24：00，張近東在南京總部向蘇寧易購全體高層下達“發動全網總攻“指令。他要求蘇寧易購團隊解除一切后顧之憂，全力沖刺300億元銷售目標。

　　張近東給蘇寧易購吹響了沖鋒號，要求“集團上下對易購的發展都必須給予全力的無條件支持”。張近東給蘇寧易購提供優勢資源支持，成為蘇寧易購最大的資本。4月16日，蘇寧易購召開視頻會議，發布名為“擊穿全網底價，何必東比西淘”(“東”暗指“京東商城”，“淘”暗指“淘寶商城”)的“全網戰書”， 掀起全網價格戰。首戰，張近東準備了10億特價暢銷貨源和上億讓利額度。

　　“擊穿全網底價”的挑釁并沒有引起天貓和京東跟進，倒是惹急了當當和國美。當當在國美家電專區打出直降2000元的廣告。4月，當當與國美已經達成戰略同盟，國美進駐當當網開通“國美家電專區”。

　　4月17日，京東開始回擊蘇寧易購。京東宣布與多家家電廠商簽署總額高達800億元的未來3年家電產品采購協議，其中大家電產品成為此次簽約重點，直擊蘇寧的優勢領域。同時，京東開始“不定時秒殺”的天天低價活動，免費送出100萬張優惠券。

　　劉強東的種種行為和目標，在張近東看來不過是“為了吸引投資者”而已。

　　4月20日，馬云來了。天貓向海信、康佳等上百家家電廠商發送“邀請函”，主要是針對暑期家電的促銷進行詳細規劃，力爭在暑期來臨之前搶占市場。

　　對于劉強東、馬云搶占蘇寧優勢家電地盤，蘇寧電器總裁金明稱：“從去年到今年，我們陸續開始和海爾、三星、美的等企業，定了3年合作目標，每一個平均在四百多億接近五百億”，“相信經過兩到三年，在蘇寧這個平臺上，合作規模超過100億元的，有10到15個(品牌合作項目)。”

　　蘇寧易購執行副總裁李斌也表示：“任何品牌在蘇寧體系銷售規模相比TB(淘寶)品牌直營店規模超過20倍以上，我們已與各大品牌達成共識：凡網絡促銷蘇寧易購讓利額度和數量均可比同行的10倍!”

　　4月23日，亞馬遜中國也加入價格廝殺的戰團，宣布啟動史上籌備最久、規模最大、參與品牌最多的店慶促銷活動。

　　就連國美網上商城也不甘寂寞。總經理韓德鵬宣布，從2012年5月開始，國美網上商城將全面啟動“刷新全網低價”的新一輪促銷，大家電平均市場降幅高達三成，最高降幅超60%。

　　前派代網電商分析師李成東認為：“蘇寧和當當網一樣面臨著缺乏縱深防御問題。”他指出：“京東于2010年12月發起圖書價格大戰，當當網從當年Q4近23%毛利潤跌至2011年Q4的10.5%，當當被迫綜合化。線下也無法提供后盾支持，垂直品類殺手百思買在線上遠不敵亞馬遜!也是張近東為何提出蘇寧要轉型成沃爾瑪+亞馬遜模式。”

　　李成東認為：“渠道零售類電商，如若再晚幾年，蘇寧電器別說趕超京東，壓根就沒蘇寧什么機會了。在線零售，京東和蘇寧，不在一個數量級。”

　　李成東未曾想到這引來了蘇寧易購微博的“敬告”。4月28日晚7時許，蘇寧易購市場管理中心常務副總監閔涓清在其個人認證微博上說：“蘇寧是個開放低調務實的企業，蘇寧易購文化亦然，我們接受社會各界客觀的建議和意見，并積極改進完善。但唯獨不能接受的是披著專家的外衣，背后站著明顯利益關聯的同行，始終如一堅持不懈地貌似中立地黑蘇寧!”

　　“干部”做電商，勝算幾何

　　張近東說：“蘇寧易購將成為蘇寧運營、服務的中樞。”“上兵伐謀”，也許張近東應該回頭審視一下變革期的企業文化。

　　2012年4月23日，是張近東的大日子。南京玄武區徐莊軟件園蘇寧大道，政商界要人云集于此，參加蘇寧易購總部奠基儀式。互聯網之戰剛剛吹響號角，張近東似乎想用這種浩大聲勢說明點什么。

　　投資10億元開建的蘇寧易購總部基地將于2014年竣工，可同時容納2萬人辦公。孫為民驕傲地稱，這是“很多電商企業可能連想都不敢想的一個事情”。

　　“驕傲”正彌漫在蘇寧人身上。蘇寧人喜用“干部”來稱呼管理層，啟用IBM來設計組織架構。與蘇寧人打交道，是一件費時、費力的事情，其內部等級森嚴、決策流程繁瑣而緩慢。

　　張近東到了知天命的年紀，蘇寧易購剛剛起步。張從集團抽調了二十多名中堅力量，基本以80后為主。蘇寧易購與湖南衛視合作，請來周筆暢等新生代人氣王，打造《天聲一隊》音樂公益節目。

　　年輕的管理層、聲勢浩大的明星節目，能不能打造蘇寧易購年輕、朝氣的形象，都有待時間證明。問題的關鍵是，日積月累的蘇寧文化與互聯網文化是否能融合?蘇寧內部“近親繁殖”的企業管理文化，是否具備互聯網文化的基因?

　　2002年年底，張近東親批首筆3000萬元的“1200工程”啟動資金，從大專院校招聘大學生，先進行內部文化培訓和基層崗位培訓，在此基礎上擇優選拔。在過去的10年間，這種培養模式為蘇寧電器連鎖發展開疆拓土奠定了人才基礎，但這種模式是否能被復制到蘇寧易購，抑或這一模式將成為蘇寧易購的軟肋?

　　孫為民說：“(對于人才)一定是以蘇寧自主培養為主體，同時所有引進的人才，我們在企業的融入過程中，必須得成為蘇寧人，才能成為蘇寧的干部。這個原則我們20年一直沒有動搖過，未來也沒有動搖的打算。”

　　蘇寧人在公司母體中接受單一的文化熏陶，接受單一的決策思維，甚至連著裝都統一了。一個打著領帶、西裝筆挺、皮鞋锃亮、發絲不亂的蘇寧人，能否適應每天都在變革的互聯網文化 ?

　　蘇寧的敵人是蘇寧。正如張近東所說，“蘇寧真正的對手是自己。”