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    張瑞敏說，海爾成功的最大秘訣就是在于其人單合一雙贏模式，這就是制度的創新。他把管理用非常通俗的話來分層：第一層，管事；第二層，管人；而第三層，則是管機制。他說海爾成功的關鍵在于緊緊跟隨時代潮流的創新。

    沒有成功的企業，只有時代的企業。這是海爾CEO張瑞敏到香港科技大學講座的題目。他說海爾不是成功的企業，這不是謙虛，而是他對于企業成功的定義不同。他認為，現代企業必須要有觀念的革新，也就是一種成功的觀念企業成功只是因為踏準了時代的機遇和節拍，而不絕不應驕傲地停下腳步。在張總看來，海爾的成功確實趕上了中國改革開放以及走出去的潮流，“成功地踏準了節奏”，正是海爾目前在白色家電做到全球第一的奧秘。以下為張瑞敏在香港科大演講的整理稿摘要。

    海爾無論在銷售量上還是利潤率增長上都遠超行業平均水平。在談到海爾目前的業績時，張總反復強調一個點：現金流。海爾的現金流量周期是-10天，而行業平均水平是30天，也就是說，海爾充分利用了對銷售商的應付賬款達到免息融資的效果，而張總的重要觀點就是：利潤是企業的血液，而現金流是企業的空氣。沒有空氣，就沒有生命。這個觀點，和很多分析師對于Cash Flow Statement的重視程度是一致的。

    海爾成功最大的秘訣就是在于其人單合一雙贏模式。用張總的話說，這就是制度的創新。他把管理用非常通俗的話來分層：第一層，管事；第二層，管人；而第三層，則是管機制。只有機制管好了，才能保證創新的體制，保持一個企業的生命力。所以張總最重視的，就是管理機制的創新，也就有了海爾模式人單合一。

    人單合一的緣由就是在于目前市場已成功用戶為導向。之前企業可以以產品為導向，利用以企業控制的信息不對稱，使得用戶認為自己提供的商品是最好的。而現在，在這個互聯網時代下，用戶獲取的信息恐怕要多于企業本身，信息不對稱完全是由用戶來主導，用戶告訴企業你應該設計、生產什么樣的產品。

    以用戶為是，以己為非。這就是張瑞敏創造出人單合一雙贏模式的核心思想。這個模式主要是倒三角，也就是把原先遠離用戶的研發、營銷、制造等職能全部推近用戶，讓他們直接取得用戶的反饋，讓決策者（而非以前的經銷商）走向顧客。但張總與IBM前總裁郭士納討論過這個，郭士納曾經也想過在IBM實施類似的戰略，但他發現有兩個弊端：第一，決策者靠近了顧客，可是倒三角導致其他職能依然遠離用戶，可能會使得后勤支持缺乏；第二，從用戶這里得知的，永遠都是現有的市場，過分強調靠近顧客，很可能會忽視新市場的開發。

     因此，在這個倒三角的基礎上，張瑞敏提出節點閉環的網狀組織，把8萬員工化為2000個自主經營體，從而獲得現場決策權、資源分配權、用人權。充分地放權，使得全員動員，把自己的利益與企業的利益全部綁定在一起。然后，在這個基礎上，又提出競單上崗和官兵互選的概念。競單上崗的概念就是打破傳統升職的條規，年輕人只要有能力勝任就提拔擔任某項職務，誰有能力誰上，沒能力者就下。這樣的概念解決了大公司經理人固化的問題，充分激勵了年輕人的斗志。而官兵互選則是張總目前仍然在思考的概念，基本理論就是員工有權集體把不稱職的上司給炒掉。但這樣的模式有很多明顯的弊端，因此這一概念依然在思考之中。

延伸閱讀

海爾走出去的“三步曲”

     海爾的海外策略是中國少數走出去的企業中走得非常成功的。張瑞敏把海外擴張策略分為了三步：第一，走出去，就如同海外留學；第二步，走進去，比喻說拿到綠卡，而海爾的走進去策略則是通過細分市場先站穩腳跟。最有特點的例子就是海爾以前在美國銷售的小冰箱，主要顧客是住宿舍的美國大學生，每年開學前，海爾的小冰箱總是供不應求。而現在，海爾則早已升級到更高端的市場，也就是第三步，走上去，走進上流社會，占領國外的高端市場，就如同海爾現在在做的一樣。