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    2010年7月29日，有消息稱，松下正計(jì)劃花費(fèi)大約7200億日元（約合82億美元）收購(gòu)三洋剩余的50%股份，最終完成這一曠日持久的全資收購(gòu)。

    不過(guò)，拖沓的并購(gòu)過(guò)程帶來(lái)的“后遺癥”顯而易見(jiàn)，一開(kāi)始就處于弱勢(shì)的三洋也經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)兩年的尷尬期，纏斗于品牌保衛(wèi)戰(zhàn)，而對(duì)于這個(gè)現(xiàn)在已經(jīng)弱勢(shì)了的品牌的命運(yùn)依舊沒(méi)有定論。

    三大危機(jī)中的三洋

    三洋在最后一道防線“保留自有品牌”的問(wèn)題上，盡顯頹勢(shì)。公司股東顯然對(duì)把三洋融合成松下品牌更感興趣。在松下并購(gòu)三洋后，三洋的股東追問(wèn)三洋電機(jī)總裁佐野精一朗，“產(chǎn)品全部整合為松下品牌是否將會(huì)更暢銷？”

    而佐野精一朗模糊的回答也充滿了不自信，“不排除三洋電機(jī)被母公司松下以吸收的形式經(jīng)營(yíng)合并的可能性。”此言一出，股東滿意，三洋悲涼。

    三洋的危機(jī)最早出現(xiàn)于財(cái)務(wù)層面，松下的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入?yún)s并沒(méi)有讓三洋緩一口氣。 就在2008年12月松下宣布收購(gòu)三洋僅幾個(gè)月后，三洋強(qiáng)勢(shì)的電視機(jī)業(yè)務(wù)在中國(guó)遭遇退市的危局。

    其實(shí)，松下收購(gòu)三洋后，第一周股票開(kāi)盤，三洋的股票還上漲了2.4%。不過(guò)，由于三洋長(zhǎng)期虧損和內(nèi)部管理問(wèn)題，“松下入主，緩解危機(jī)。”這套解決方案的執(zhí)行效果并不理想。

    應(yīng)該承認(rèn)，家電業(yè)務(wù)的確是讓市場(chǎng)快速認(rèn)可并熟知三洋品牌的“功臣”，但三洋為松下所看重的卻是其電池業(yè)務(wù)。雖然三洋一直反對(duì)松下同化三洋品牌，但不可否認(rèn)，三洋已經(jīng)越來(lái)越傾向放棄家電業(yè)務(wù)。

    據(jù)了解，自2002年以來(lái)，三洋就一直處于經(jīng)營(yíng)虧損狀態(tài)，而造成這種虧損的主要原因就是競(jìng)爭(zhēng)激烈導(dǎo)致的銷售額減少。雖然三洋也調(diào)整了白色家電的庫(kù)存預(yù)算，但難以扭轉(zhuǎn)其大量裁員，并相繼關(guān)閉及整合在中國(guó)、印尼等地的冰箱及其他家電生產(chǎn)廠的事實(shí)。

    “從市場(chǎng)看，面對(duì)虧損三洋放棄了競(jìng)爭(zhēng)。但它放棄的東西，就是日后得向松下妥協(xié)的東西。”來(lái)自家電專家、北京工商大學(xué)教授孫德芳的觀察。

    三洋的第二層危機(jī)應(yīng)該追溯至松下與三洋的發(fā)展淵源。三洋公司的創(chuàng)始人井植歲男是“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助的內(nèi)弟，但由于兩人價(jià)值觀不同，井植歲男另起爐灶，成立了三洋。

    而這個(gè)矛盾讓松下與三洋在家電市場(chǎng)一斗就是五十多年。可以說(shuō)雙方幾乎打成平手，雖然松下在中國(guó)市場(chǎng)的品牌號(hào)召力更大一些，但三洋的電池業(yè)務(wù)在專業(yè)市場(chǎng)也是絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。

    “親兄弟，難算賬。兩個(gè)企業(yè)的文化、歷史背景太過(guò)于相似，如果沒(méi)有親緣關(guān)系，并購(gòu)的基礎(chǔ)是非常好的。但現(xiàn)在里面有著許多長(zhǎng)久以來(lái)復(fù)雜的關(guān)聯(lián)，并購(gòu)后的融合問(wèn)題很難解決。”孫德芳說(shuō)。

    在松下收購(gòu)三洋時(shí)的反復(fù)態(tài)度也能證明，松下對(duì)三洋似乎并沒(méi)有“拉一把”的意思。雖然松下答應(yīng)三洋保留其品牌，而三洋中國(guó)副董事長(zhǎng)中村五男表示必須要保持品牌的獨(dú)立性和經(jīng)營(yíng)權(quán)，兩家公司不管做什么決定都要遵守這個(gè)基本理念，但以松下目前的市場(chǎng)需求看，三洋未來(lái)前景堪憂。

    據(jù)了解，三洋電機(jī)正在啟動(dòng)三洋公司子公司化計(jì)劃。而三洋也將順理成章的成為松下的子品牌。不過(guò),根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)看，子品牌幾乎都難有很大作為，而這也是三洋品牌的第三大危機(jī)。子品牌是一個(gè)虛擬的概念，如果母公司稍有不順，犧牲的往往就是“兒子”。[NextPage] 三洋掙扎　急尋救命草

    三洋的其他企業(yè)同樣沒(méi)能脫離困境。

    2006年，三洋電機(jī)的電冰箱部門賣給了海爾集團(tuán)；2007年信用卡等金融部門賣給了美國(guó)的GE；2008年，手機(jī)部門賣給了日本的京瓷公司。此外三洋保留中間產(chǎn)業(yè)：如洗衣機(jī)、電視業(yè)務(wù)等。維持這部分業(yè)務(wù)適度投資，并將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到中國(guó)生產(chǎn)。現(xiàn)在的情況是，由于負(fù)責(zé)電視業(yè)務(wù)的華強(qiáng)三洋早已經(jīng)是資不抵債，所以被三洋電機(jī)委以重任的就是主營(yíng)洗衣機(jī)的合肥三洋。

    而合肥也是三洋中國(guó)負(fù)責(zé)人中村武男現(xiàn)在最常去的地方。因?yàn)樵谶@里，三洋正在展開(kāi)一場(chǎng)自救運(yùn)動(dòng)。

    據(jù)了解，除了強(qiáng)勢(shì)洗衣機(jī)業(yè)務(wù)外，電機(jī)業(yè)務(wù)成了合肥三洋近期最重視的業(yè)務(wù)，這也是三洋品牌能否生存下去的最后一根稻草。

    從2009年以來(lái)，合肥三洋接連兩次發(fā)布變頻戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的核心就是生產(chǎn)變頻電機(jī)。其實(shí)合肥三洋在做變頻電機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，最初的想法是自給自足并用技術(shù)換取市場(chǎng)，最后由于產(chǎn)量富足，便逐漸開(kāi)始向東南亞等地出口。

    三洋電機(jī)似乎也很認(rèn)可這種模式，他們很清楚，由于家電業(yè)務(wù)與松下完全重合，如果不在技術(shù)上取勝的話，品牌同化是早晚的事。

    合肥三洋董事長(zhǎng)金友華介紹，合肥三洋目前生產(chǎn)的變頻電機(jī)還不能滿足自己變頻產(chǎn)品的發(fā)展需要。據(jù)了解，近期已經(jīng)有很多企業(yè)在和合肥三洋接觸，目的是害怕其壟斷變頻電機(jī)，而主動(dòng)要求與合肥三洋共享技術(shù)。

    本身技術(shù)并購(gòu)的難度就非常高，況且三洋現(xiàn)在已經(jīng)有了大規(guī)模的電機(jī)產(chǎn)業(yè)園，松下不可能一下拿走，還是會(huì)留給三洋來(lái)做，而這也許就是三洋未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

    據(jù)了解，合肥三洋未來(lái)電機(jī)的產(chǎn)能規(guī)劃是一千萬(wàn)臺(tái)，目前每年能生產(chǎn)200萬(wàn)臺(tái)，其中100萬(wàn)臺(tái)滿足自身要求，剩余一半面向市場(chǎng)銷售。

    用技術(shù)來(lái)規(guī)避松下并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。這樣做有兩個(gè)優(yōu)勢(shì)，一是松下看到三洋的電機(jī)業(yè)務(wù)盈利會(huì)繼續(xù)加大投資。另外，三洋本是做電機(jī)出身的，電機(jī)業(yè)務(wù)的影響力大于松下，所以松下就是想進(jìn)行品牌同化也不太可能。

    現(xiàn)在，三洋和松下已經(jīng)出現(xiàn)交叉競(jìng)爭(zhēng)。按照并購(gòu)后的市場(chǎng)分工來(lái)看，松下負(fù)責(zé)一二線市場(chǎng)，三洋則是負(fù)責(zé)三四線市場(chǎng)。而目前，三洋裝備了變頻電機(jī)的洗衣機(jī)已經(jīng)逆市進(jìn)入一線市場(chǎng)。

    不過(guò)，如果三洋專注做電機(jī)業(yè)務(wù)的話，無(wú)形中也會(huì)減少在終端家電市場(chǎng)的份額，并逐步退向幕后，變成名副其實(shí)的家電配件提供商，而這也許是三洋現(xiàn)在最好的選擇。(呂靜)