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媒體：張總能不能談一下蘇寧接下來在國際化電子商務(wù)方面現(xiàn)在的狀況？我記得去年6月份，您從日本回來，我們在南京見過一次。那個(gè)時(shí)候剛剛并購LOAX所以你那時(shí)候一句都沒有談LOAX今天可不可以一點(diǎn)？

張近東：國際化是一個(gè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)。我一直講國際化的發(fā)展首先建立一個(gè)我們自己的標(biāo)準(zhǔn)。我們要建立一個(gè)國際化管理的團(tuán)隊(duì)和管理的標(biāo)準(zhǔn)體系，還有國際化的人才。有一年我在清華的時(shí)候，我記得我就講了國際化的問題。我們今天還是按照這個(gè)方向走。去年我們確實(shí)邁開了國際化的進(jìn)程步伐，我們收購了LOAX，去年年底我們又收購了鐳射。我去年一下子在兩個(gè)區(qū)域進(jìn)行國際化平臺的建設(shè)。但是對于蘇寧來說，我覺得國際化的進(jìn)程還會有一個(gè)過程。我們希望這個(gè)過程能夠短一點(diǎn)，這里面有很多因素。從企業(yè)發(fā)展來說，我覺得我們必須要國際化。但是在國際化中，我覺得國內(nèi)要真正建立好我們的平臺，就是夯實(shí)我們的基礎(chǔ)，這個(gè)非常重要的。我們在市場的份額，我們的能力。

同時(shí)，我們還有一個(gè)高度和境界，那就是中國的產(chǎn)品要真正地實(shí)現(xiàn)全球化。我們制造產(chǎn)品，必須要有像蘇寧這樣的走在前列，能夠在國際化道路上有所作為。這樣我們中國制造的產(chǎn)品才能真正地在國際市場上立足。這是一個(gè)使命。可能為了這個(gè)，有可能我們會加快步伐。

媒體：項(xiàng)賓說中國市場未來在日本。他說要把中國市場的需求和日本制造能力對接形成合資企業(yè)。后來，我就想到蘇寧已經(jīng)收購了LOAX，在渠道方面應(yīng)該有一部分的延伸。我看你是不是同意項(xiàng)賓那個(gè)說法？你覺得中國企業(yè)如果要再升一級的話，必須要與日本公司結(jié)合？

張近東：我覺得現(xiàn)在世界變化很大，很難用某一個(gè)定義，很難用一個(gè)確定的東西，就能夠把一種模式或者一個(gè)能力結(jié)構(gòu)確定的。我想大家去思考，也有一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家、專家在提，我可以去嘗試，我覺得切中一些點(diǎn)去突破。說不定有心插花花不開，無心插柳柳成樹蔭。蘇寧現(xiàn)在是進(jìn)入日本了，可能大家覺得日本是競爭最充分，最成熟，也是最先進(jìn)的行業(yè)，恰恰進(jìn)去收購了。但是我要的是什么？就是我們希望對這種最成熟的市場搞懂，這是我們著急的，我們對他在商品的規(guī)劃上搞懂，我們對他的消費(fèi)者習(xí)慣搞懂，對他們一些國內(nèi)的還沒有的產(chǎn)品搞懂，比如動(dòng)漫游戲、樂器等等，國內(nèi)在這些方面還是剛剛開始的，我們可以去學(xué)習(xí)，可以引入國內(nèi)，再來提升我們內(nèi)在的管理。同時(shí)，我想我們也可能就像項(xiàng)賓說的一樣，實(shí)際上日本的企業(yè)的產(chǎn)品都是在中國制造的，中國制造的產(chǎn)品實(shí)際上并沒有真正到日本去。我們通過打造這種平臺，可以幫助我們中國制造能夠怎么去吸引日本的消費(fèi)者。我們之間看著是很近，但是我們就差那么一點(diǎn)點(diǎn)，就是那一層紙沒有捅破。實(shí)際上我們對日本消費(fèi)者的習(xí)慣，日本市場上到底需要什么產(chǎn)品，實(shí)際上我們并不了解。我們以為就是價(jià)格，這就導(dǎo)致了我們好多東西明明是好的東西，變得不值錢了。

媒體：現(xiàn)在鐳射和LOAX那個(gè)整合進(jìn)展到什么程度了？國際化的過程遇到一個(gè)最重要的問題就是文化的差異。您如何解決整合過程中的文化差異？還有在整合過程中，會不會出現(xiàn)一些高層或者人才的大幅流動(dòng)？如何來應(yīng)對這種危機(jī)？就是LOAX和鐳射在整合過程中的文化差異，還有管理習(xí)慣的不同。

張近東：我們LOAX收購，已經(jīng)確定到第三十五個(gè)大區(qū)，東京大區(qū)，現(xiàn)在已經(jīng)納入到我們大區(qū)管理體系里面。蘇寧收購這些企業(yè)，第一我們經(jīng)過深思熟慮，第二也是基于我們企業(yè)現(xiàn)在的管理體系，基于我們的能力的建立。確實(shí)，我們現(xiàn)在這種規(guī)模和我們管理的能力，我們收購LOAX，收購鐳射，就好比1000個(gè)人吧，我們是一個(gè)隊(duì)伍，摻進(jìn)來一個(gè)人兩個(gè)人，我想對我們這個(gè)隊(duì)形不會有太大影響。我不知道這個(gè)比喻是否恰當(dāng)。從我們現(xiàn)在的企業(yè)規(guī)模和管理體系，從我們?nèi)说哪芰χv，包括資本平臺等等，我們收購這些企業(yè)還是非常輕松的。我認(rèn)為如此。所以，對于LOAX、鐳射的問題，我覺得我們是把我們管理的體系，蘇寧現(xiàn)在由于我們從組織體系，從我們信息化運(yùn)用的上，從整個(gè)供應(yīng)鏈上，我覺得還是比較成熟，在行業(yè)里面，我覺得無論是國內(nèi)還是在國際上，實(shí)際上我們已經(jīng)走在前列了。我們在對收購LOAX和鐳射的時(shí)候，我想首先是對這些企業(yè)的發(fā)展上，控制它的風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素的一個(gè)最重要的最核心的。在這個(gè)過程中，我們一方面會派出一些干部，同時(shí)我們也會培養(yǎng)或者培訓(xùn)原有的一些干部和員工，熟悉我們的流程，也會把我們企業(yè)的文化結(jié)合，把他們原有的一些東西如何融入進(jìn)來。所以，在這個(gè)過程中，如果有人員的流逝應(yīng)該不會影響什么。當(dāng)然，現(xiàn)在從企業(yè)的形象，從各個(gè)方面來說，更多的是怕我們淘汰他。因?yàn)闊o論從國內(nèi)也好，還是在日本、香港也好，團(tuán)隊(duì)管理肯定是希望個(gè)人有發(fā)展前景，希望在一個(gè)更廣闊的平臺上，在一個(gè)更有實(shí)力的企業(yè)工作。所以，我們?nèi)ナ召彛瑧?yīng)該對這些企業(yè)長遠(yuǎn)是一個(gè)利好。所以，這方面如果真正有能力的或者真正想有所作為的干部或者員工，應(yīng)該不會選擇離開的。

所以，對于用人方面，應(yīng)該說我們還是保留了很多。他們也非常努力。像LOAX的員工非常努力，據(jù)我所知一個(gè)都沒有離開。

媒體：我們上課的時(shí)候，老師經(jīng)常讓我們比較，其他的零售就是沃爾瑪，但是在家電行業(yè)就是蘇寧和國美，一直就是這兩家，他們一直把蘇寧、國美作為很有特色的企業(yè)，并且讓我們做案例。您覺得蘇寧跟國美在管理風(fēng)格上，您覺得最大的不同在哪兒？他們一直說就是因?yàn)樘K寧那個(gè)風(fēng)格才導(dǎo)致了您現(xiàn)在的成功。您覺得您最大的風(fēng)格是在哪兒？

張近東：我覺得應(yīng)該讓外人來評價(jià)我們。別人怎么樣，我們不太清楚。但是我知道我們蘇寧在家電行業(yè)里面，從發(fā)展初期做空調(diào)開始，我們不但專注，而且為我們的銷售平臺，無論我們提出的后臺問題，還是店面的問題，還是團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題，我們始終圍繞連鎖發(fā)展的核心競爭力來進(jìn)行建設(shè)。比如我們談到的后臺搞的服務(wù)問題，我們已經(jīng)把服務(wù)稱為蘇寧唯一的一個(gè)產(chǎn)品。當(dāng)然，我們現(xiàn)在服務(wù)的涵蓋更廣泛了。我們現(xiàn)在在這些方面，可以這么講，我們現(xiàn)在的能力還非常薄弱。但是我們始終在建設(shè)，我相信我們會改變，會提高。這個(gè)也是我們企業(yè)未來能夠持續(xù)發(fā)展的一個(gè)能力保障。不但是配送能力，我們的售后能力，包括全方位的，一系列的服務(wù)能力。

我們的管理上，比如說團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，我們始終堅(jiān)持兩條腿走路，一方面引進(jìn)一些社會人才，一方面自己培養(yǎng)。在兩方面的人才上我們更注重自主培養(yǎng)。像我們的“100梯隊(duì)”這些，都為我們企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定有促進(jìn)。今年來看，這些工作都有成效的，而且我們還在不斷地放大。我們早期提到，我們連鎖網(wǎng)絡(luò)上，由于它的管理幅度，它的復(fù)雜，我們一直堅(jiān)持信息系統(tǒng)的建設(shè)和運(yùn)營。今年來看，我們的能力都有所提高。包括我們在店面的發(fā)展過程中，我們保持了穩(wěn)健，是明確了我們店面的布局和建設(shè)。特別在早期的發(fā)展中，我們始終堅(jiān)持以自己自建自開店來帶動(dòng)我們連鎖的發(fā)展。我想這些方面應(yīng)該都是蘇寧在家電行業(yè)，乃至于整個(gè)零售業(yè)都已經(jīng)得到了證明。而且，我也確實(shí)是零售網(wǎng)絡(luò)最核心的問題。而且，從國際上世界級的大的零售品牌，他們經(jīng)過幾十年，甚至上百年，他們實(shí)際上也這樣做的。我們再來總結(jié)時(shí)，發(fā)現(xiàn)有很多驚人的相似。蘇寧雖然起步晚，但是我們的起點(diǎn)高。我們一下子就切入了核心問題。

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媒體：您剛才也提到了蘇寧也準(zhǔn)備在今年開始嘗試進(jìn)入三四線的城市市場。但是，您要考慮到網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)沒有界限的東西，往網(wǎng)上一貼，老百姓也可以通過網(wǎng)絡(luò)來購買。但是物流還不能完全到達(dá)一些地方的時(shí)候，這個(gè)方面的成本如何解決？剛才還提到境外收購了兩個(gè)，一個(gè)在香港，一個(gè)在日本，到目前為止有沒有咱們國內(nèi)的產(chǎn)品已經(jīng)通過這兩家企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到區(qū)域市場？

張近東：先講第二個(gè)，比如我們現(xiàn)在已經(jīng)開始有一些產(chǎn)品通過我們的LOAX進(jìn)入日本市場，我們已經(jīng)開始進(jìn)行采購了。關(guān)于香港的那個(gè)店問題，香港那個(gè)店現(xiàn)在本身就有一些國內(nèi)產(chǎn)品。我們肯定會把國內(nèi)的產(chǎn)品作為一個(gè)首選的。隨著我們的能力提高的時(shí)候，我們希望能夠多一點(diǎn)引進(jìn)一些國內(nèi)的產(chǎn)品。

關(guān)于現(xiàn)在對三四線市場的問題，實(shí)際上我們對這個(gè)市場并不是陌生的，還是比較熟悉的。我們剛才講了，我們對這些市場是比較成熟的，我們的物流配送能夠輻射到的市場，才開拓。所以，今年我們計(jì)劃300家也是基于這個(gè)因素。在這方面我們也核算了，為什么租店是800—1000平方左右？如果達(dá)到兩三千萬，我們的盈利就會很好。因?yàn)槿木€市場相對的人力成本，尤其是租賃成本也很低。因?yàn)槲覀兊钠放埔呀?jīng)輻射到了。

B2C的問題，我還是講它是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，我相信它是一個(gè)創(chuàng)新，在未來到底有多大的前途，我想這也不能預(yù)測到。但是，我相信它一定有它的發(fā)展的。但是不管怎么樣，它的發(fā)展還是基于整個(gè)供應(yīng)鏈的能力。就像我們宣布B2C在2月1號正式上線，你看我們現(xiàn)在提升也很快。我們也明確地提出了，三年內(nèi)要在行業(yè)內(nèi)占20%。實(shí)際上蘇寧講話還是比較含蓄一點(diǎn)的。B2C家電，未來在網(wǎng)絡(luò)上銷售，你們想未來這個(gè)趨勢如果有足夠的市場份額，我相信肯定最大的還是蘇寧。

媒體：這部分占蘇寧的銷售比例會有多少？

張近東：這個(gè)我沒有了解。現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字還沒有在我們的考慮中，我想它必定是一個(gè)過程，還有一個(gè)習(xí)慣。這牽扯到很多。我剛才講，成本差異也就是2個(gè)點(diǎn)左右。

媒體：咱們實(shí)體店跟網(wǎng)絡(luò)店是兩個(gè)體系嗎？

張近東：我們是完全獨(dú)立的兩個(gè)體系。因?yàn)樘K寧易購會有很多新的產(chǎn)品品牌采購，完全是兩個(gè)體系。

媒體：共用物流嗎？

張近東：這些肯定是，管理體系和配套運(yùn)營肯定是共用。采購體系肯定是獨(dú)立的。

媒體：我覺得蘇寧的成功可能有一個(gè)很重要的，就是來自于穩(wěn)定，尤其是管理層中的穩(wěn)定。您在激勵(lì)管理中采用什么樣的措施？

張近東：我覺得穩(wěn)定不一定就完全好的，這是相對的。我想蘇寧的團(tuán)隊(duì)建設(shè)不是一個(gè)簡單的人才的穩(wěn)定。它是建立在我們各個(gè)管理體系，包括你剛才講的就是我們激勵(lì)基礎(chǔ)上面。我在十幾年前，在企業(yè)發(fā)展上，我就明確提出，我們制度的建設(shè)，任何的約束必須是建立在我們激勵(lì)的基礎(chǔ)上，沒有激勵(lì)的約束我覺得是虛的。所以，對于企業(yè)的發(fā)展，對于我們干部團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)，非常重要。這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)不是一個(gè)簡單一個(gè)薪酬、福利、股權(quán)問題，我認(rèn)為是全方位的，包括他個(gè)人的事業(yè)發(fā)展空間問題。這一系列的東西，我覺得缺一不可。我們集團(tuán)的一些激勵(lì)，包括我們企業(yè)采取一些期權(quán)的激勵(lì)，我覺得這是一個(gè)企業(yè)，作為一個(gè)上市企業(yè)，我們應(yīng)該能夠?qū)ξ覀円恍┖诵牡墓芾韴F(tuán)隊(duì)，對一些高層管理干部是非常有效的激勵(lì)作用。我覺得在企業(yè)的發(fā)展上，我們不是基于哪一個(gè)人控制的問題，我們是基于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。企業(yè)持續(xù)發(fā)展，我覺得不管是誰，現(xiàn)在本身蘇寧就是社會公民企業(yè)，所以我們并不在意誰去收購的問題。當(dāng)然，蘇寧現(xiàn)在已經(jīng)具有這么大的規(guī)模，我們有一些原則，肯定不會給外資。我想蘇寧本身就是具有民族情結(jié)的，這個(gè)肯定不會的，這是原則的問題。至于其他方面，如果有能力買蘇寧的，如果他們進(jìn)出蘇寧能夠支持蘇寧持續(xù)發(fā)展，我們非常樂意。

媒體：大家評價(jià)蘇寧的時(shí)候用了一個(gè)比較多的就是溫和。這個(gè)溫和在最初的時(shí)候是跟國美的對比。在非常時(shí)期的時(shí)候，因?yàn)閲赖膹?qiáng)勢，蘇寧可能在人心上贏得了人心。在今后的管理上，您還會是以溫和的特色來管理嗎？

張近東：我覺得蘇寧的發(fā)展還是基于我們自己。我覺得我們從早期的創(chuàng)業(yè)開始，我們就很明確地定位了。就像我們講的，我們做企業(yè)，我們做營銷，實(shí)際上做企業(yè)就是做人，無論是對內(nèi)還是對社會。所以，我們也明確地提出了價(jià)值觀的問題，社會、企業(yè)、員工，價(jià)值利益共享。我想只要我們能夠樹立好正確的價(jià)值觀，企業(yè)的表現(xiàn)上，我覺得大家可能會有一個(gè)標(biāo)桿。我們蘇寧的企業(yè)精神是自主拼搏，永不言敗。不是我們?nèi)崛踯浫酢睾停覀円灿袀€(gè)性啊，甚至有時(shí)候也很張揚(yáng)。關(guān)鍵是，我們企業(yè)發(fā)展中的價(jià)值觀，我們的目的是什么？我們在發(fā)展過程中，給我們的合作伙伴，給我們的社會，甚至給員工帶來了什么？我想只要把這個(gè)定位準(zhǔn)確了。我相信社會一定會認(rèn)同我們。

媒體：是什么原因就圈定他了？

張近東：有些事情還真的回答不了。我剛才講了，我們尤其現(xiàn)在的組織、分工、職責(zé)的問題，很多事情不是我直接管的。最起碼我告訴你，這個(gè)市場到底怎么選代言人不是我管的。

媒體：2009年下半年房地產(chǎn)的價(jià)格下得那么快，是不是影響到你們自建店的速度？今年你對于整個(gè)的宏觀經(jīng)濟(jì)，對通貨膨脹有一個(gè)什么樣的應(yīng)對計(jì)劃？

張近東：現(xiàn)在多少人談房地產(chǎn)，我們就把我們的家電做好。我昨天還在上海講了，我說我們這個(gè)行業(yè)由于幾個(gè)因素：國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大內(nèi)需，尤其從國家的戰(zhàn)略上，就是城鄉(xiāng)一體化的轉(zhuǎn)型，會帶來我們家電需求市場的消費(fèi)，再加上國家的政策對家電始終給一些對我們有利的政策。我說最起碼十年。我們這個(gè)行業(yè)還有十年的機(jī)會。我這個(gè)說的是保守的。所以，我根本就不去考慮那個(gè)問題，那個(gè)是房地產(chǎn)商考慮的。

媒體：很多人對于2010年通貨膨脹有一定的預(yù)計(jì)，您是在做零售的終端。您會不會從產(chǎn)品的價(jià)格變化上來吸引消費(fèi)者。

張近東：一個(gè)是我們現(xiàn)在的市場份額還不高，我們只有6—8%。第二，我想這些因素，國家會考慮的，我個(gè)人認(rèn)為適度的有一點(diǎn)點(diǎn)也不一定是壞事。對消費(fèi)來說可能是好事。

媒體：咱們的競爭對手在不同的場合多次提到精品店。我也發(fā)現(xiàn)蘇寧在打造SUNING ELITE。為什么咱們會選擇這種創(chuàng)新的業(yè)態(tài)，精品店的業(yè)態(tài)？第二，在經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變上能不能具體講一下？

張近東：你們問問題總要戴上一個(gè)帽子。實(shí)際上你翻開蘇寧十年前說的東西，我們始終堅(jiān)持如一地做。我們是以不變應(yīng)萬變。我們的企業(yè)發(fā)展，無論是我們連鎖網(wǎng)絡(luò)的開拓發(fā)展，還是連鎖發(fā)展過程中的核心競爭力問題，比如后臺的問題、店面的問題、系統(tǒng)的問題，還有我們未來主要給供應(yīng)商帶來的效益價(jià)值的問題。我們一直講穩(wěn)健走自己的路。包括剛才談到的商品的問題，這都是蘇寧長期以來我們在發(fā)展過程中不斷地去完善和演變的過程。在這個(gè)過程中，我們還去協(xié)調(diào)、協(xié)同、協(xié)力我們的供應(yīng)商。所以我們是和諧的。早期我一直講的，包括社會談到的各種費(fèi)，我說那個(gè)費(fèi)不是我們要的，不是我定的，那是我們的上游定給我的。因?yàn)槲易钋宄沂强照{(diào)的，包括我們現(xiàn)在一些行業(yè)做的模式，什么空調(diào)專賣店都是我開拓又被別人拿走的。我們只不過不說罷了。所以，不能別人今天說一個(gè)東西套到蘇寧身上，由于在北京媒體比較發(fā)達(dá)一點(diǎn)，信息比較快一點(diǎn)，就變得我們怎么樣去了。

我曾經(jīng)看過一個(gè)報(bào)道，說什么不收進(jìn)場費(fèi)，我們蘇寧從來都不收。我們是買賣關(guān)系，什么時(shí)候我的上游是透明的。我的買賣報(bào)表又時(shí)候是我銷售產(chǎn)品以外的收入，沒有。除了我在銀行里面有一點(diǎn)利息。我們是公平來做產(chǎn)品本身是一個(gè)簡單的買賣的差價(jià)，他把它分成幾個(gè)類型，就像我們考核一樣，一個(gè)月，一個(gè)季度，一年讓你不斷地努力追求。他給我們是這樣的。所以，我覺得對于蘇寧來說，我們的營銷轉(zhuǎn)型變革并不是為了誰的，是基于我們企業(yè)的發(fā)展，在每一個(gè)階段發(fā)展中，是我們必須應(yīng)該達(dá)到和實(shí)現(xiàn)的能力。我一直講，我們過去的快速發(fā)展中，我們在很多方面我們的能力可能更多的是靠外部的因素。現(xiàn)在應(yīng)該是我們?nèi)绾挝覀冏约旱哪芰Γ蛘呶覀冊趺凑嬲貒@消費(fèi)者為需求為導(dǎo)向的一些產(chǎn)品。你看我們這些產(chǎn)品，都是把它生產(chǎn)出來了，然后推廣消費(fèi)者，灌輸。我們并沒有給消費(fèi)者2010年、2011年需要什么，流行什么。我們最終成熟的市場應(yīng)該是這么一個(gè)定位。我想蘇寧在最前沿，我們應(yīng)該怎么去滿足這些？

所以，我覺得蘇寧在營銷轉(zhuǎn)型，包括我們的商品店面的一些提升上，比如剛才講的深圳金光華店，英文叫SUNING ELITE。這些店面雖然是為了滿足一些特殊的消費(fèi)群體，或者是針對一些商品搞的。所以我們會研究很多的因素，在這個(gè)過程中我們會不斷地演變。

所以，我說我們不可能為了誰、跟進(jìn)誰。曾經(jīng)有人說，我們蘇寧是跟隨者。我們知道長跑冠軍，我曾經(jīng)講過的，長跑冠軍不一定沖到前面，但最后沖刺拿到冠軍，你說他是跟隨者嗎？人家得到了冠軍肯定有他的技術(shù)有他的能力的問題。應(yīng)該講，我們蘇寧十年如一日。