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    蘇寧面臨著一場非常大的挑戰(zhàn)，京東也是。

　　2012年8月14日傍晚，蘇寧電器忽然發(fā)布公告，擬面向社會公眾發(fā)行規(guī)模不超過人民幣80億元的公司債券。這是蘇寧上市以來，首次面向一般社會公眾開展募資。據(jù)披露，此次募集資金將主要用于蘇寧采購模式、研發(fā)平臺、物流運(yùn)營體系的創(chuàng)新和優(yōu)化。

　　不到3個小時之后，京東商城CEO劉強(qiáng)東便通過微博隔空喊話：今晚，莫名其妙地興奮。

　　當(dāng)然刺激的源頭不只蘇寧發(fā)債。就在一個月前，7月7日蘇寧電器披露了定增完成情況。蘇寧電器董事長張近東個人和弘毅投資分別斥資35億元以及12億元參與認(rèn)購。

　　在這么短的之間之內(nèi)，蘇寧竟動用了如此強(qiáng)大的資本手段，這似乎讓“以資本運(yùn)作見長”的劉強(qiáng)東的好斗基因開始不適。于是劉強(qiáng)東迅速向蘇寧發(fā)出了“大家電價格戰(zhàn)”的第一份戰(zhàn)書。8月15日，一場可以被載入中國電商史冊的價格之戰(zhàn)頓時硝煙四起。

　　盡管劉強(qiáng)東3年前就想到勢必和蘇寧早晚一戰(zhàn)，但蘇寧從一家傳統(tǒng)零售企業(yè)，用兩年的時間迅速躥升到中國B2C的前列，顯然給京東和整個電商界帶來了比想象更快更大的震動和壓力。這將是一場關(guān)乎成本、銷量、供應(yīng)鏈和資本間的殊死之戰(zhàn)。

　　“電商領(lǐng)域本來就是水淹到鼻子了，又來了一個體量龐大的大象，迫使水位再次上漲。以前踮著腳尖都夠不著呢，現(xiàn)在只能踩著大象往上爬了。”在資本圈，很多人都用這個比喻形容京東和蘇寧的關(guān)系。

　　實際上，蘇寧這個“大象”如今的選擇的確不僅僅在決定著自己的命運(yùn)，也在深深地影響著產(chǎn)業(yè)中的其他角色。這家號稱在20多年發(fā)展中經(jīng)歷過幾次重大變革和戰(zhàn)役的公司，至今還沒有輸過。那么蘇寧的不敗基因，能否在這次選擇中得以延續(xù)？

　　傳統(tǒng)企業(yè)的逆襲

　　在中國的零售企業(yè)里，智能手機(jī)和iPad使用普及率最高的公司，可能就是蘇寧了。

　　蘇寧電器董事長張近東接受采訪的時候，有時候會無意識的拿起手機(jī)，點開一個名叫“蘇寧BI”的應(yīng)用瞟上幾眼。無論是當(dāng)天的線上銷量、銷量環(huán)比、還是每個大區(qū)、部門的KPI …… 至少對于張近東來說，這家公司已經(jīng)是個跑在數(shù)據(jù)流上的企業(yè)了，他對公司的判斷和很多決策就是來源于這些數(shù)字。

　　以蘇寧電器副董事長孫為民(微博)和蘇寧電器執(zhí)行總裁任峻為代表的高管團(tuán)隊都是如此。這是蘇寧內(nèi)部管理層和易購銷售團(tuán)隊人人必備的一個應(yīng)用。只要輸入員工號碼登錄，根據(jù)級別不同，使用者能看到的數(shù)字權(quán)限和維度也不盡相同。作為蘇寧的“大家長”，張近東的權(quán)限最高，他可以隨時隨地查看即刻的全部數(shù)據(jù)。而且他明令要求高管和蘇寧易購的每個相關(guān)人員，都要把手機(jī)或iPad隨時放在身邊，尤其是大促銷和當(dāng)下最熱的價格戰(zhàn)期間。

　　盡管蘇寧是一家傳統(tǒng)基因起家的企業(yè)，但如今它的后端更像是一家跑在數(shù)據(jù)流和互聯(lián)網(wǎng)之上的公司了。而這一次，蘇寧在前端正在決心完成更徹底的轉(zhuǎn)變。電子商務(wù)模式將不再是試水，而將成為公司最重要的核心模式。

　　蘇寧正在發(fā)動一場傳統(tǒng)企業(yè)義無反顧的大逆襲。這場逆襲背后的真正動因又是什么？

　　據(jù)7月31日發(fā)布的蘇寧2012半年度業(yè)績快報顯示：2012年上半年，蘇寧總收入471.91億元，同比增長6.69%，歸屬凈利潤17.45億元，較去年同期下降29.49%，而線下業(yè)務(wù)收入約427億元，同比增長1.5%。

　　海通證券在分析報告中表示，蘇寧二季度經(jīng)營情況較一季度更弱，可比門店銷售收入同比下降10.38%，而凈利潤則同比下降41.28%，尤其是二季度凈利潤率3.23%，是2008年以來單季低點。

　　反觀蘇寧易購發(fā)展形勢良好，上半年含稅收入52.8億元，同比增長約106%，其中二季度收入33.6億元，同比增長130%，收入規(guī)模及增速均較一季度的19.2億元和74%有所提升。電子商務(wù)的沖擊和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的下滑讓這一切迫在眉睫。

　　“企業(yè)在業(yè)績上的下滑，的確是在大經(jīng)濟(jì)環(huán)境的下行周期，也不是全部由互聯(lián)網(wǎng)造成的——但和互聯(lián)網(wǎng)把整個社會毛利水平、價格水平拉低有非常大的關(guān)系。”孫為民感慨，商務(wù)部的幾次調(diào)研，所有商業(yè)企業(yè)都已經(jīng)受到了互聯(lián)網(wǎng)基因?qū)Υ蠼?jīng)濟(jì)的影響。這一年左右的時間，可能是改革開放30年來零售業(yè)利潤下滑最嚴(yán)重的一年。在大勢的驅(qū)動力之下，已經(jīng)沒有更多時間試驗和猶豫，蘇寧勢必要做出堅決的“內(nèi)生突破”。

　　但事實上，以京東阿里為代表的競爭對手，在發(fā)展客觀上已經(jīng)在影響蘇寧前進(jìn)路徑——對蘇寧來說，如果抓不住機(jī)會，一旦京東商城2012年達(dá)到600億的內(nèi)部銷售目標(biāo)甚至IPO成功，如此龐大的體量將會拉高任何人的追趕成本。零售大格局甚至或?qū)⒏膶憽?/p>

　　如果翻開舊賬，我們會看到張近東這兩年其實有著很大的變化：2010年的兩會上張近東曾公開對媒體表示不看好電子商務(wù)。一個“不看好電子商務(wù)的人”，如何在兩年之間完成了180°的大反轉(zhuǎn)？

　　“張總在說這個話的時候，我們的易購其實已經(jīng)在做了。他不會那么早就對外透露我們的戰(zhàn)略。”按照孫為民的解釋，董事長是用了障眼法。蘇寧易購經(jīng)過2009年的內(nèi)測，在2010年2月已然正式上線。

　　更八卦的細(xì)節(jié)是，早在1999年，蘇寧就有悄悄投資中國最早的網(wǎng)站之一“中國電器網(wǎng)”，只不過在里面虧了錢并未對外透露。“我們絕對不是后來者，不是跟進(jìn)者。”對于外界有不少人感嘆，蘇寧的電商發(fā)展似乎“慢了一小步”的說法，張近東這樣回答。

　　未來，蘇寧想打造的是一個貫穿線上和線下的巨大的零售生態(tài)系統(tǒng)。僅以大發(fā)力的線上部分來看，而能否彎道超車，當(dāng)下是最好的機(jī)會。“現(xiàn)在不抓住，以后就沒機(jī)會了。”孫為民說，“我們現(xiàn)在需要把賺錢的工具建立好，等到市場更好的時候，大家都去搶了，再看你能裝多少。”

　　2012年的1月，蘇寧完成了兩件事，一是明確和統(tǒng)一了戰(zhàn)略和資源；二是組織構(gòu)架和人才調(diào)配。孫為民說，第二季度開始面對市場，200億的目標(biāo)開始逐步實現(xiàn)。

　　現(xiàn)在蘇寧的電商之路，或許是一個必然的、順勢而為的選擇。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的成長發(fā)力和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的野蠻生長，讓這家公司在思考之后。決定開始改變自己，并發(fā)動一場逆襲。

　　而這個選擇做出之后，首先開動的是蘇寧歷史上最大的一次彈藥囤積。之前的47億定向增發(fā)，除了弘毅投資的12億，張近東將35億個人身家用以股權(quán)質(zhì)押，而8月又完成了公司層面80億的發(fā)債。張近東說，“作為公司的管理者，我的選擇證明了我對企業(yè)的未來有信心。即使有風(fēng)險，我來承擔(dān)一些也是應(yīng)該的。”

　　這些彈藥進(jìn)一步表明了蘇寧這個大象要跳入水池的決心。實際上，蘇寧在整體業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)型如果得以成功，中國整個零售業(yè)會因此而形成一系列連鎖反應(yīng)，進(jìn)而面臨更巨大的變化。

　　線上線下：互搏還是互補(bǔ)？

　　“線上絕不可能取代線下。這是一個企業(yè)發(fā)展階段中，用一種新的技術(shù)做互補(bǔ)的系統(tǒng)問題。”采訪中記者發(fā)現(xiàn)，在這一點上，蘇寧自上而下的口徑非常一致。

　　對于被認(rèn)為是蘇寧未來最大問題的“線上線下如何平衡”的這個大包袱。蘇寧有著一套自己的解讀。

　　外部的大勢張近東很明白，總體市場雖然在擴(kuò)大，但線上的發(fā)展無疑會對線下實體的東西產(chǎn)生沖擊。對于幾十年的零售業(yè)態(tài)來說，渠道的替代和分流非常正常。如果不去發(fā)展線上，未來的線下會下降得更快。而發(fā)展線上的反作用力，會帶動線下提升。“任何創(chuàng)新的優(yōu)勢，你如果不用，就不可能保證原來的地位。”

　　傳統(tǒng)零售出身的人看電子商務(wù)，和純電商起家的人看電商，是截然不同的兩個概念。在沒有線下基因的純電商眼里，線上還是線下，這分明是兩個問題兩場戰(zhàn)爭——線下的模式太重，很難把實體店當(dāng)作優(yōu)勢資產(chǎn)。

　　而蘇寧從賣空調(diào)一路走來，傳統(tǒng)的線下基因一直是賴以生存的核心優(yōu)勢，這也決定了像張近東這樣的企業(yè)家根本無法做出所謂的斷臂和切割，但在他眼中，蘇寧只有一個，這根本就是一個問題一場戰(zhàn)爭。他不會放棄線下的業(yè)務(wù)，而是用一種融合的戰(zhàn)略讓兩部分業(yè)務(wù)形式互補(bǔ)。

　　他覺得自己才是更成熟地的在進(jìn)行思考，不是把電子商務(wù)看作一種新興模式予以嘗試，也不是轉(zhuǎn)化成電商思維談競爭，而是站在從整個零售業(yè)演進(jìn)的軌跡上，看零售業(yè)的模式進(jìn)化和“大蘇寧”下一步必須要怎樣走。

　　在蘇寧新十年戰(zhàn)略里，線下業(yè)務(wù)將持續(xù)延展，目標(biāo)3500家實體店。線下以樂購仕為雙品牌戰(zhàn)略，另在一線、二線城市，打造旗艦店和核心店，以蘇寧電器(將要去掉“電器”)、Expo、樂購仕，和線上的蘇寧易購協(xié)同發(fā)展。

　　與此同時，蘇寧易購發(fā)展的方向很明確，將完成三個定位。一是多元化經(jīng)營的平臺，即“去電器化”，產(chǎn)品品類得以延伸；二是把它作為蘇寧營銷轉(zhuǎn)型變革的平臺，以商品為核心，顧客為導(dǎo)向，自營為方向；三是科技轉(zhuǎn)型平臺。

　　不過，海通證券報告也顯示了這樣一組分析：蘇寧將繼續(xù)調(diào)整門店結(jié)構(gòu)，開店謹(jǐn)慎而關(guān)店力度加大。上半年合計開店80家，僅占全年計劃開店數(shù)416家的19.23%，下半年開店壓力較大。其中，在大陸地區(qū)新晉地級市8個，新開連鎖店79家，置換/關(guān)閉連鎖店74家；香港地區(qū)置換/關(guān)閉連鎖店2家。

　　“今年確實我們在線下一邊開店一邊關(guān)店。”孫為民說，“但這個關(guān)店不是收縮，而是優(yōu)化。”

　　易觀分析師陳壽送分析，其實在美國，以梅西百貨、百思買為代表的傳統(tǒng)零售業(yè)仍然保持著一定的增長。而國內(nèi)，即使在2011年京東風(fēng)頭最勁的時候，蘇寧的可比店面同比增長率也達(dá)到3.39%，相比此項為負(fù)的國美電器(微博)已經(jīng)算是表現(xiàn)不錯。“優(yōu)化”這個形容詞會不會只是避重就輕的文字游戲？線下到底還有機(jī)會嗎？機(jī)會在哪？

　　蘇寧的答案是：開大店。有兩個方向，一是把互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)理念融到店里去，不能再做傳統(tǒng)的那一套；第二是體驗，體驗不是單純的把商品展示出來，而是要全方位的滿足消費(fèi)者在城市生活的需求。在店里，吃喝玩樂社交全有。“未來的城市，商業(yè)就是城市功能。”孫為民說，其實從線上和線下結(jié)合最好的就是蘋果，蘋果現(xiàn)在的旗艦店其實承載了很多原本不能承載的互動。

　　以線下被“優(yōu)化”的新品牌樂購仕為例，北京樂購仕店面，無論從商品豐富度還是店內(nèi)環(huán)境的確都區(qū)別于傳統(tǒng)的電器賣場。店內(nèi)包括百貨、日用品、樂器等差異化品類產(chǎn)品超過50%，還有家居、動漫、模型等獨(dú)特商品。據(jù)樂購仕總經(jīng)理田睿介紹，北京樂購仕開業(yè)前3天的銷售額超過6000萬元，百貨、日用品類占比近15%。

　　可以想象的是，其中的改造成本會非常高。孫為民甚至透露，“線下很重要。我告訴你蘇寧對易購的投入——在未來的10年里，會遠(yuǎn)不及蘇寧在實體店的投入。” 據(jù)了解，目前蘇寧易購的運(yùn)營成本8%，線下實體店平均下來的成本6%左右。

　　事實上，蘇寧的這種融合戰(zhàn)略不失為一種高明之舉。從現(xiàn)階段來看，以大家電為主的線下門店可在三四線城市保持毛細(xì)管狀擴(kuò)張，而在一二線城市已形成寡頭的主干道下，拓展“大店”以優(yōu)化體驗。只要合理匹配實體店鋪的數(shù)量，能夠保證和支撐顧客在實體店體驗好到蘇寧易購下單，線下部分有足夠的安全邊際。而線上的蘇寧易購作為率先突破和轉(zhuǎn)型的入口，一方面快速實現(xiàn)品類拓展，另一方面是給線上線下同價策略留出一定時間成本，為實現(xiàn)一步一步向線下店逐漸滲透，不斷尋找平衡。

　　整個環(huán)節(jié)中，唯一讓人難以理解的是，這種融合的打法被蘇寧認(rèn)為是 “沃爾瑪+亞馬遜”的全新模式。

　　眾所周知，沃爾瑪和亞馬遜分別是線下線上的巨頭，前者有其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系優(yōu)勢，后者則是個不折不扣的高效技術(shù)公司。并不相同的兩種基因?qū)е铝丝蛻舻幕蛞膊槐M相同。那么，這兩種模式疊加得起來嗎？

　　“2008年一個投行介紹沃爾瑪6個地區(qū)的負(fù)責(zé)人來蘇寧參觀，他們一來就開始聊互聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪規(guī)模很大，如果他們想把互聯(lián)網(wǎng)的東西做到實體店，難度在于如何做到全品類，這是他的挑戰(zhàn)。”

　　“而亞馬遜現(xiàn)在有兩個趨勢 ——越來越虛和越來越實。虛是指云計算與服務(wù)，他希望把內(nèi)容和產(chǎn)品，都固化在他的云數(shù)據(jù)中心；實是把最后一公里做實。他就需要自提點、配送點、實體店。”

　　“我們做的這種線上線下融合，恰恰也是他們兩家現(xiàn)在正在做的。”面對記者的質(zhì)疑，孫為民這樣說。他相信殊途同歸，最終零售業(yè)的演進(jìn)發(fā)展和真正的零售巨頭，必然還是在這個方向上。

　　變革的節(jié)奏

　　一個企業(yè)最難的不是知道要做什么，而是知道要在什么時間做什么。

　　這次8·15～8·18的幾輪強(qiáng)勢價格戰(zhàn)，蘇寧成為了與京東同一層級的消費(fèi)者選擇對象，這對于剛剛下定決心要跳進(jìn)電商池塘的蘇寧來說，這場價格戰(zhàn)或許來得正好。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)摸爬滾打了幾十年的保守派蘇寧意識到，在互聯(lián)網(wǎng)平臺上保守就會被認(rèn)為是“無能的表現(xiàn)。”一切都是為了規(guī)模和地位而戰(zhàn)，蘇寧必須又一次做出選擇。

　　價格戰(zhàn)僅僅是沖出去的一個層面，在未來幾年的時間內(nèi)，蘇寧認(rèn)為價格戰(zhàn)會是個常態(tài)。但是一個團(tuán)隊再自信，速度和節(jié)奏上的風(fēng)險把握不好，也將面臨巨大的風(fēng)險。“其實我們在內(nèi)部都很清楚，我們現(xiàn)在做得不深不透不專不精，但是對蘇寧來說，我們現(xiàn)在必須迅速搭建出一個大企業(yè)的框架來。”孫為民有點破釜沉舟地說。

　　規(guī)模之戰(zhàn)多箭齊發(fā)，“并購”是張近東和易購的團(tuán)隊在和京東拼搶市場規(guī)模之外，認(rèn)同并輔以行動的戰(zhàn)略手段。“其實我們一直在做”，對于外界傳言的，蘇寧易購對一些諸如紅孩子、瑪薩瑪索等垂直電商的并購意圖，任峻并不諱言，“而且不止如此”，他說。據(jù)《商業(yè)價值》記者了解，蘇寧在此的戰(zhàn)略意圖不局限于產(chǎn)品，對內(nèi)容和互聯(lián)網(wǎng)本身的虛擬服務(wù)，還包括在IT、供應(yīng)鏈層面的很多服務(wù)商。

　　在過去實體店的發(fā)展中，蘇寧一直在用租、建、購、并的方式拓展體量，而現(xiàn)在電商的加速期，尤其在明確“去電器化”的全品類發(fā)展戰(zhàn)略，通過收購的方式去擊穿更多的專業(yè)品類，顯然是目前看來最有效的方式。史上最著名的案例就是亞馬遜對Zappos的收購。

　　不過，好的并購并不是通過簡單的加法就能完成的，一定要做到差異化，形成互補(bǔ)。“首先是對產(chǎn)品品類的拓展上，他有專業(yè)化的研究和產(chǎn)品運(yùn)營的團(tuán)隊，也有客戶和運(yùn)營模式的積累，讓蘇寧可以快速切入市場；第二比如IT層面，我們需要的人或?qū)I(yè)技術(shù)，拿來能跟我們的系統(tǒng)對接，迅速提高效率 —— 規(guī)模反而不太關(guān)心。”任峻說。

　　快速發(fā)力的另一個問題是人才儲備不足。2012年3月，蘇寧易購搬入總部并建立了4000人的易購管理平臺，國內(nèi)建立8-12個數(shù)據(jù)研發(fā)中心。彼時，集團(tuán)開始從體系內(nèi)部大量的調(diào)人，以充實易購的隊伍。不過據(jù)記者了解，今年僅蘇寧易購引進(jìn)大學(xué)生的計劃突破歷史紀(jì)錄高達(dá)2000人，但至今才招不足一半。

　　2011年，張近東在硅谷請了一些留學(xué)生吃飯，“你們在這里好山好水好寂寞，帶著電腦和頭腦回中國創(chuàng)業(yè)吧，我們提供地方給你們。”事實上為了聚集更多人才，2012年10月在硅谷，蘇寧將開始建設(shè)一個研發(fā)中心，很多人才將從此進(jìn)入蘇寧體系。它將為蘇寧以及易購提供全球最新的技術(shù)和模式，未來將協(xié)助“大蘇寧”與互聯(lián)網(wǎng)的各種應(yīng)用全面對接。

　　作為戰(zhàn)略投資者，弘毅投資的趙令歡也肩負(fù)著幫助蘇寧在全球范圍內(nèi)挑選人才的工作。“張總給我派了活兒，我們又有這個全球化網(wǎng)絡(luò)資源的優(yōu)勢，自然欣然接受。”趙令歡說，以現(xiàn)在蘇寧的發(fā)展，新十年的專業(yè)行業(yè)跨度非常之大，真正是進(jìn)入相對多元化的狀態(tài)。

　　節(jié)奏上的取舍，造成的問題最明顯體現(xiàn)在用戶體驗上。

　　亞馬遜是一個互聯(lián)網(wǎng)慢公司，他們的電子商務(wù)之道是在用戶體驗和口碑上做了大量的工作，甚至有一點像蘇寧當(dāng)年在實體店走過的路。但是在用戶體驗方面，加速快跑的蘇寧易購在很多曾經(jīng)自以為有優(yōu)勢的，比如產(chǎn)品、服務(wù)等環(huán)節(jié)都狀況頻出。“6·18大促”由于訂單量太大，很多訂單無法準(zhǔn)時準(zhǔn)確送達(dá)，蘇寧易購的權(quán)宜之策是提出了“延期賠付”。而“8.15”價格戰(zhàn)中，蘇寧的網(wǎng)站又一次幾乎癱瘓。

　　很多用戶反饋到微博上，說易購網(wǎng)站的前端體驗上同樣不盡如人意。任峻告訴記者，目前蘇寧易購會保持每月兩個版本的更新。但他想法更多的是從戰(zhàn)略出發(fā)，“從發(fā)展角度講，互聯(lián)網(wǎng)前端的架構(gòu)、體系并不是什么高科技，只是時間的問題。”正如他所說，蘇寧并沒有把太多的精力放在前端建設(shè)上，因為權(quán)衡其中利弊，如果都投上去前端體驗會很好，但是損失更多 —— 同時還在做的，還有后臺物流系統(tǒng)、金融支付系統(tǒng)，以及數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)。“今年年底，你們會發(fā)現(xiàn)蘇寧建立起來的是整個系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)組織架構(gòu)，而不僅僅只是前端。我們是全面的體系化的準(zhǔn)備。”

　　雖然轉(zhuǎn)型的大方向被認(rèn)同，但是一下子要打很多場戰(zhàn)役，似乎哪里都是主要矛盾。如果平行推進(jìn)策略風(fēng)險是最大的。電子商務(wù)從來不是一件一蹴而就的事，“你們這是在把我們的金字招牌，一點點往下刮啊。”就連張近東本人也表示了易購的用戶體驗不佳，但他也看到速度第一完美第二，似乎是蘇寧現(xiàn)階段唯一的辦法。

　　張近東的開關(guān)

　　“其實未來的零售世界，很多開關(guān)都掌握在張近東手里，很多別的企業(yè)的生存發(fā)展也握在他手里。”在7月非公開發(fā)行合作儀式上，弘毅投資總裁趙令歡說。

　　趙令歡第一次來蘇寧，看到幾千人的團(tuán)隊在專門做IT服務(wù)，當(dāng)時的第一反應(yīng)就是：“你們能不能把信息體系分拆出去？一方面是對零售業(yè)來說這很先進(jìn)，二是如果你不介意，弘毅想來投這塊，讓它成為電商的服務(wù)商。”

　　“從2000年我們開始做ERP系統(tǒng)的時候，張總就說，蘇寧未來有一天會去介入互聯(lián)網(wǎng)，你們IT部門就是基礎(chǔ)的團(tuán)隊。”任峻仍然記得張近東10年前的這句話。盡管蘇寧的IT系統(tǒng)還有很多問題，但在任峻看來，蘇寧如今在電子商務(wù)上的轉(zhuǎn)型是中國傳統(tǒng)零售業(yè)里并不多見的事。

　　除了IT系統(tǒng)，倉儲物流更是一個亟需時間成本的工程。未來3-5年內(nèi)，蘇寧將在全國建設(shè)60家大型物流基地，它們將與10余個配送中轉(zhuǎn)倉相協(xié)同輻射全國。同時，開發(fā)建設(shè)的自動化倉庫，也將通過對業(yè)務(wù)變革、流程優(yōu)化、系統(tǒng)開發(fā)等進(jìn)行規(guī)劃。

　　蘇寧的整個倉儲物流體系已經(jīng)形成一個大型物流公司的規(guī)模。“蘇寧易購現(xiàn)在70%的商品，還是從南京去配送。實際上動態(tài)的看也就意味著我們各地的物流開關(guān)尚未打通，9月份我們大概有50多個城市會同步發(fā)力。”任峻表示。

　　而在今年7月，蘇寧易購在南京宣布開放平臺戰(zhàn)略再一次充滿了讓人警惕的侵略性。

　　據(jù)了解，這次的開放戰(zhàn)略是宣布免收保證金、免收年費(fèi)、免平臺服務(wù)費(fèi)的“三免政策”，這顯然是當(dāng)年淘寶用來打敗eBay/易趣的招數(shù)。而“分別從品牌、市場推廣、流量、系統(tǒng)、支付、物流和售后服務(wù)，針對供應(yīng)商提供涵蓋商品→采購→銷售→庫存→倉儲物流→售后等等全程，開放數(shù)據(jù)信息，提供運(yùn)營分析報表，為供應(yīng)商/商家解決倉儲物流配送。”的大招又直指阿里生態(tài)系統(tǒng)。

　　事實上，開放平臺的戰(zhàn)略已經(jīng)是電商巨頭的標(biāo)配。無論阿里、亞馬遜還是京東，大家都希望通過開放平臺建立起自己的生態(tài)系統(tǒng)。同樣是加速長尾商品，但蘇寧對開放平臺的初試水，提前加速了未來生態(tài)圈的競爭。蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌(微博)表示，蘇寧易購開放平臺將區(qū)別于其他C2C的平臺模式，品牌商只需要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的庫存及前期的資料維護(hù)，從產(chǎn)品的支付到配送及售后全部由蘇寧易購負(fù)責(zé)，這在很大程度上統(tǒng)一了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。更狠的是，定制款預(yù)先支付，其余賬期最多不超過7天。

　　全方位的逆襲一定少不了互聯(lián)網(wǎng)的入口之戰(zhàn)。誰能掌握入口就能掌握更多的用戶，適合客戶，適合做增值服務(wù)的終端都是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們必爭之地。8月底，蘇寧推出授權(quán)的“先鋒手機(jī)”，預(yù)計不久之后，還將有蘇寧機(jī)頂盒問世。

　　這也是蘇寧創(chuàng)新研發(fā)平臺的一部分。基于云服務(wù)架構(gòu)，蘇寧將通過加大云數(shù)據(jù)中心、研發(fā)基地和人才引進(jìn)的投入推動線上線下云服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，并推進(jìn)智能化店面的建設(shè)，升級店面平臺，建立虛實互動的體驗?zāi)Ｊ剑煌瑫r加快云服務(wù)平臺的建設(shè)，構(gòu)建涵蓋云技術(shù)、云資源、云平臺與云應(yīng)用相結(jié)合的云服務(wù)模式，為個人、家庭、企業(yè)提供包含產(chǎn)品、基礎(chǔ)服務(wù)、增值服務(wù)在內(nèi)的整體零售解決方案，加速蘇寧向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的升級。
　試想一下，如果有一天張近東將如上的開關(guān)逐一打開，從IT系統(tǒng)、供應(yīng)鏈體系、開放平臺、支付體系再到倉儲物流、云平臺甚至是各種智能終端，都會對行業(yè)環(huán)境帶來新的變數(shù)。比如對中小企業(yè)全面開放，形成一個開放共享的大平臺，從產(chǎn)品的生產(chǎn)、采購、銷售，配送、甚至融資等等從而形成一個完整的零售閉環(huán)。

　　張近東也曾向《商業(yè)價值》記者表示，蘇寧的對手不是京東而是阿里。由此其實不難猜測，蘇寧更大的野心，是構(gòu)建一個比電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)更加龐大的零售生態(tài)系統(tǒng)。

　　今天的現(xiàn)狀是，在傳統(tǒng)零售業(yè)里，沒有什么人比蘇寧跑得更快了。他們也因此比別人看到了頭頂?shù)奶旎ò澹哺绲匾庾R到自己不得不做出一些選擇。

　　隨著蘇寧的選擇，零售業(yè)的格局已經(jīng)開始變化。比如曾經(jīng)大家把傳統(tǒng)的零售業(yè)看作是正規(guī)軍，電子商務(wù)是新興渠道是“產(chǎn)業(yè)叛軍”。那么今天大家似乎已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，如今乾坤大逆轉(zhuǎn)開始了，保守派正在迅速衰敗，而“革命黨”的勢力正在飛速壯大。在中國的零售業(yè)經(jīng)過了幾十年的演進(jìn)，在電子商務(wù)十幾年的積累之后，蘇寧做出的選擇，恰恰塑造了這樣一個最關(guān)鍵而又最微妙的節(jié)點。