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    筆者突發奇想，將蘋果、富士康兩家公司的名稱合并，稱之為“富士蘋果”。一方面，這是受到將微軟(Microsoft)和英特爾(Intel)并稱為“Wintel”的啟發。更重要的是，“富士蘋果”這個詞很好地表述了蘋果和富士康之間誰也離不開誰的“共生”關系以及這種關系的重要性———如果說“Wintel”的形成曾經主導了世界IT產業格局演變的話，那么生長在全球IT價值鏈之樹上的“富士蘋果”的成長則正塑造著世界IT產業的新版圖。

    筆者不是什么“果粉”，卻已經買過3部iPhone和兩臺iPad。在將“老”iPhone略不情愿地換成更加纖細輕薄的iPhone5的時候，不由得審視造就她的兩家公司。一家是全球電子行業的老大，一臺開足馬力的盈利機器———其年銷售收入1000多億美元，季度盈利100多億美元，市值6000多億美元。這家公司是蘋果，總部在美國硅谷。另一家則是全球電子代工行業中的王者，一支高速運轉的制造大軍———其年銷售收入亦達1000億美元，一年2000多億美元的進出口額超過中國絕大多數省份。這家公司是富士康科技集團，母公司總部在中國臺北。

    這個“富士蘋果”是一顆怎樣的果實呢？

    “富士蘋果”生長在全球IT價值鏈之樹上。如果說“Wintel”聯盟的建立是基于產品，那么“富士蘋果”聯盟則是以價值鏈為紐帶形成的。在始于1980年代初的IT技術革命過程中，英特爾和微軟以IT產業的核心產品———個人電腦———為基礎建立起了戰略伙伴關系。前者主導了硬件的核心中央處理器；而后者則壟斷了軟件的關鍵操作系統，并將其市場支配地位延伸到其他軟件產品。而在2000年代中后期開始的以智能手機為主導的新一輪IT技術變革過程中，蘋果借富士康之助異軍突起，將傳統個人電腦和移動終端領域的競爭者拋在了后面。

    過去十幾年來世界電子產業發展的一個重要特征是全球價值鏈的形成，以及不同類型企業在價值鏈不同階段的分工和定位———品牌所有者專注于產品開發和市場營銷，而代工企業則專注于復雜繁瑣的供應鏈管理、零部件采購和生產組裝。近年來，在高速發展的智能手機和平板電腦等領域，蘋果和富士康聯手將這種模式做到了極致，兩者明確分工，密切合作，建立起了彼此依賴的共生雙贏關系。

    “富士蘋果”由全球化的沃土催生。全球價值鏈的形成有技術和制度兩方面的原因。技術上，運輸和通訊技術等“通用技術”的進步縮短了國與國之間的距離，促進了企業運營的國際化和價值鏈的跨國界延伸———以制造外包為特征的產業形態日益具有普遍性。在電子和IT行業，芯片化、模塊化等趨勢和“摩爾定律”所預示的驚人的技術進步速度更催生了一個高度活躍的全球產業鏈。

    制度因素同樣重要。冷戰結束后，世界經濟進入了一個強勢全球化的時代，相應的意識形態和政策實踐為全球價值鏈之樹的生長提供了沃土。資本的力量幾乎暢行無阻，推動著稀缺資源在全球范圍內的配置。與之相伴隨，出現了制造和消費脫節、富裕和貧窮分化等“兩極化”傾向。IT產業價值鏈也是如此：在價值鏈國際化的同時，企業在“品牌極”和“生產極”上的分工日益明晰，競爭分別在這兩極上展開。范圍和程度空前的競爭帶來了績效的極大提升，也使個別公司脫穎而出，蘋果和富士康無疑是其中的典型代表。

    企業和產業層面如此，國家層面亦然。全球資本主義“無形的手”把中美這兩個發展中國家和發達國家的“老大”緊密地聯系在一起。通過產業鏈的紐帶，中美兩國的比較優勢實現了完美匹配。美國在基礎研究、產品創新和品牌管理上的優勢與中國廉價的要素供應、優質的基礎設施和完善的產業配套相結合，創造了一個又一個產業奇跡。iPhone，iPad，Mac……這些印著一顆被啃了一口的蘋果標志的電子產品，無疑是最好的證明。

    “富士蘋果”碩大，光鮮，但有些畸形。蘋果專賣店里光鮮的電子產品背后凝結著無數人的勞動，其中既有硅谷的工程師，更有珠三角的農民工。蘋果公司在美國有4萬多名雇員，其中幾乎沒有工人。它去年售出的7000萬臺iPhone、3000萬臺iPad和6000萬臺其他產品幾乎全部在海外制造。當奧巴馬問“為什么不把這些工作拿回美國”時，喬布斯曾直截了當地回答“這不可能”。富士康在中國大陸多個省份雇傭了超過100萬工人，很難在中國大陸以外的其他地方組織類似規模的生產活動。加之土地供應、勞資關系、政府補貼、基礎設施和產業配套等其他方面的因素，以相同成本生產類似產品在其他國家幾乎不可能實現。就富士康自身而言，其研發能力、管理水平在代工領域幾乎無出其右者，因而得以服務于IT行業中幾乎所有重要廠商。難怪郭臺銘曾自豪地說：“喬布斯把產品交給我，因為只有我能做”。

    對蘋果而言，其不斷推出的新型號時刻敲打著消費者的神經，令他們不由自主地棄舊買新。實際上，蘋果在不斷創造需求和賺取利潤的同時，也把西方商業文明“消費主義”的利與弊演繹到了極致。對富士康而言，其科學化、數字化、準軍事化的管理模式極大地控制了成本，提高了績效，可以說樹立起了自福特之后工業文明的又一個里程碑。當年人們批評福特的生產線把人變成了機器，那么近百年后的今天呢？要知道，當年老福特給他的工人發5美元一天的高工資(當時福特汽車的價格是400多美元)。可以肯定的是，富士康不可能如同當年福特那般慷慨，個中原因既取決于其經營環境和商業模式，更重要的還在于，在富士康所專注的組裝環節，價值的創造和獲取非常有限。這是全球價值鏈分工之下的結果，看看蘋果公司令人咋舌的巨額利潤就知道了。

    同時，企業沿價值鏈的分工也導致了研發領域的兩極化傾向———蘋果和富士康分別成為產品創新(product innovation)和生產過程創新(process innovation)的佼佼者。然而，躺在巨額利潤上的蘋果能否延續喬布斯時代的革命性的創新精神？與此同時，面對成本不斷上漲的壓力，富士康能否更多地從新技術而非勞動力層面實現其對績效的追求？很明顯，對價值鏈上的兩家公司而言，這在很大程度上都意味著自我超越。

    梁國勇(聯合國貿發會議經濟事務官員，年度《世界投資報告》主要撰稿人之一。本文內容僅代表其個人觀點)