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        當前，海爾、海信、長虹、TCL四大家電集團，都吹響了在互聯網時代進行“智能化轉型戰略”號角。

        除了海信沒有公布具體的智能化路徑和操作模式外，海爾的網絡化戰略、長虹的三坐標戰略下的家庭互聯網，以及TCL“產品+服務”、“智能+互聯網”的雙+戰略，都釋放清晰的戰略和目標。

        今天，家電圈通過企業背景、轉型方向、產業路徑等角度，對海爾、長虹、TCL三家在互聯網時代的智能戰略進行解讀和剖析。

海爾：一切皆有可能

        海爾是一家受到先進管理思想和理論驅動的企業，因此在這一輪的互聯網轉型過程中，也是管理和理論先行，產品和市場跟進的階段式跟進。

        網絡化戰略，是海爾在互聯網時代給出的戰略新坐標。其核心就是變金字塔管理架構為“倒金字塔”架構，最終為串行的自主經營體，最終消滅中層，從而達到“人單合一、即供即需”目標，實現“群龍無首”的最高境界。

        轉型手段是，所有產品創新，都必須與用戶交互，提供用戶需求的產品。

        現狀：海爾的網絡化戰略于2012年底正式啟動，目前在戰略方向、目標和路徑已經十分清晰的戰略部署第一階段，已經完成。正在開啟 第二階段的智能化戰略落地，即通過與用戶交互后產生的互聯網思維家電產品，最終讓這些交互出來的產品成為檢驗和提升海爾網絡化戰略的領先性。

        解讀：由于海爾已經從戰略目標、組織架構和實現手段上，給予了旗下數萬員工指明了方向，因此從2013年下半年開始，海爾在互聯網家電產品上展開了一系列交互式創新，目前還沒有拿出一整套產品和解決方案，但透過已經推出的基于家庭空氣質量監測，以及空調、凈化器等控制的空氣盒子，不難看出海爾的互聯網創新，跳出了傳統的產品硬件思維，而是基于互聯網的互聯互控。

        問題：目前，海爾在產品集團層面的互聯網轉型，還處在“大方向清晰、手段明確，但具體實現路徑不明”的狀態中。當然，這屬于非常正常的轉型考驗。但是，對于海爾這樣一家白電巨頭，其現階段的業績和規模還有賴于傳統非智能產品的推動和支持。因此，在產品轉型的緊迫性和壓力上，似乎還不明顯。因此，其顛覆式的創新產品，還沒有釋放出來。

        同樣，我們也比較擔心的是，海爾雖然通過自主經營體，以及并行的組織架構，解決了自身的硬件思維強、軟件能力弱問題，但是整合外部資源，并非如此容易。

長虹：網羅家庭回歸人性

        國企的背景，讓長虹從一開始就在技術創新和產業政策上較同行享受更多的競爭優勢。這也讓長虹在互聯網時代的智能轉型實力和步伐要快許多。

        基于新三坐標戰略下的家庭互聯網，是長虹在互聯網時代給出的戰略方向和實現路徑。家庭互聯網被認為是繼PC互聯網、移動互聯網之后，基于家庭用戶需求的一種互聯網解決方案，倡導家庭互聯網回歸到“以人為中心”的原點。

        目前來看，圍繞家庭互聯網長虹實現了智能終端的經營改善、大數據云計算帶來的商業模式創新，以及智慧家庭解決方案的產業邊界拓寬，通過三個不同時期的解決方案和創新模式采取激進式策略。

        現狀：趙勇主掌長虹8年多時間，從非智能時代的三坐戰略，到面向智能時代的新三坐標戰略，其核心就是要解決長虹未來發展方向、發展 路徑和競爭優勢。就當前長虹已經發布的家庭互聯網布局，以及基于這一形態下的啟客系列智能終端產品發布來看，長虹較海爾、TCL兩大同行，將智能戰略落地 搶先半步進行智能終端的市場化銷售和市場化，探索在互聯網時代的經營產品商業模式。在這一點上，長虹并沒有更多務虛探討智能戰略下的經營生態鏈。

        解讀：在智能戰略的產品落地和問世，并不代表就可以讓長虹快速的搶占市場和用戶需求的落地。也就是說當前長虹的智能終端產品，還需 要更多戳中用戶的“痛點”，形成一批忠誠度高的“粉絲經濟”。這才能形成長虹從智能戰略的目標明確、落地路徑清晰、智能終端推和消費者認知度形成的“一氣 呵成”式布局。

        問題：透過長虹近年來的發展可以看出，戰略很清晰、戰術很明確，但品牌的老化，以及市場執行力和產品力有待進一步提升。這方面如果得不到顯著提升，將會在今后拖累整個長虹集團在互聯網時代的轉型進程和經營業績。

TCL：軟硬通吃急先鋒

        TCL集團是一家整合平臺資源驅動的企業，其發展過程中一直堅持的整合同行，甚至是跨界整合等各類資源整合后，做大規模和體量，再求做精做細產品。

        雙+戰略是TCL釋放給整個行業的一個智能化戰略，其核心就是跳出產品，從企業經營戰略層面轉型，這可以說是舵手李東生的聰明之 處，這解決了TCL在單一產品上的競爭力薄弱事實，也讓市場和投資者看到了TCL發展多年所儲備的一系列戰略性產業和項目，揚長避短整合對手力量一起發 展，正是近年來TCL快速崛起的一個重要力量，這也是企業領導人李東生特有的“財富分享”思維。

        雙+戰略，既是戰略目標，就經營產品向經營用戶轉變，其實也是發展策略，就是要通過智能與互聯網的融合，產品與服務的融合，形成一個硬件產品搶入口、云計算和大數據為紐帶，向用戶提供全方位軟件、內容和服務的閉環生態鏈。

        手段是：各類硬件、軟件和內容產品的平臺已經建立，接下來就是搶奪用戶。

        現狀：TCL仍然是一家硬件制造商，當然通過合作與合資也擁有一部分的軟件和內容服務商資源，但與硬件龐大的用戶相比，軟件和內容 的擁有量仍為稀薄。從經營產品到經營用戶，絕不是簡單的提供一套產品解決方案，而是要培養用戶對于TCL品牌的重新認知度，要提升單個智能終端和整個智能 生態鏈的競爭力。

        解讀：當年，TCL與微軟的合作，參與維納斯客廳計劃，甚至高薪請了微軟吳士宏，進軍個人筆記本電腦領域。與飛利浦達成資本合作關 系，與騰訊、百度達成產品戰略合作伙伴關系等等，都可以看出TCL是一家善于整合社會各方資源，快速做大企業規模和企業產業項目布局的企業。這與TCL特 有的企業體制有關系，李東生當年成功MBO，激活了整個集團的發展活力。

        不過，TCL的最大問題是產品規模和產品品類可以快速做很大，卻難以在單一產品上做到足夠強，比如電視、手機，甚至是空調、冰箱、洗衣機等等，什么產品TCL都有，但是這些產品卻無法整合后釋放出“拳頭優勢”。

        問題：TCL現在是黑強白弱，硬強軟弱，還是一家典型的家電制造商。

從經營產品到經營用戶的最大變化，就是整個企業思維的變化，特別是市場營銷服務人員，要從以前的產品賣出去就是閉環思維打開，變成產品賣出去只是剛剛開始，更多的增值和價值需要通過與用戶的深度、持續溝通才能產生。這涉及整個公司組織架構、管理體系和考核標準的變化。

        另一方面，在追求從產品經營到用戶經營的過程中，TCL無法避免的是，如何提升單一產品的終端競爭力，當前TCL全系列家電產品的溢價值偏低，這也導致品牌的認知度和用戶黏性不夠。

綜合來看，對于當前所有家電企業在互聯網時代的戰略落地，最大的癥結和痛點，就在于“戰略很清晰”、“落地很薄弱”、“產品欠顛覆”。這也將是未來整個產業突圍和突破的方向。（來源 家電網）