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　【中國家電網4與17日訊】格蘭仕是中國家電制造業優秀的典型代表，當年他高舉“價格屠刀”的利器，在微波爐這一單品類上干掉了洋對手們，愣是將微波爐做到了全球第一的規模。作為制造企業，格蘭仕優秀的基因還在。

　　然而，近期因2000名員工打砸工廠的事件，讓格蘭仕再次被推置輿論的風口浪尖上，格蘭仕對這件事情也發表了相應的官方聲明稱，“鬧事員工極少，打砸工廠的也就幾名酒后滋事員工”。

　　理性分析來看，如果僅僅是幾名員工滋事，也不大可能有格蘭仕總裁梁昭賢親自現場調解。當然這不是重點。筆者想說的是，做實業很苦，這些年我們一直關注著格蘭仕的每一個階段變化，令人感觸頗深。

　　從戰略上講，格蘭仕的管理層絕對有做大做強企業的心，這從他近幾年從以微波爐為主的廚電、小家電品類向空、冰、洗大白電邁進，繼而提出做綜合性、領先性白色家電產業集團的目標上就能看出。但格蘭仕選擇戰略落地的戰術依舊是“價格屠刀”，這與近些年中國家電產業升級轉型、企業產品結構調整和轉型升級的大節奏格格不入。

　　2012年底格蘭仕我行我素的推出了999元滾筒洗衣機，當時這種低價策略就有洗衣機企業提出質疑：“999元連波輪洗衣機都難做的出來。”面對質疑格蘭仕有自己的立場：白菜價格賣出燒鵝味道。現在回過頭來看，家電產業觀察人士劉步塵認為，“白菜怎么可能有燒鵝味道，這個立場本身提的就有問題”。

　　然而格蘭仕扔出999元滾筒洗衣機的營銷策略在當時有它的生存之道，通過這樣的營銷噱頭，確實帶動了格蘭上洗衣機銷量上量以及整個行業滾筒洗衣機占比的提升。格蘭仕又將這種低價策略一路延生到空調上。

　　家電行業有一個共識是，若以低價長驅直入市場參與競爭，那么企業必須要有成本優勢，在不犧牲品質的前提下，成本優勢最終靠的是規模。這一點，可以說在格蘭仕微波爐產品上展現的淋漓盡致。但格蘭仕的洗衣機、空調甚至冰箱品類發展的這幾年，并未形成強有力的規模優勢，在格蘭仕發展的過程中，企業的綜合矛盾必然會顯現。

　　對于格蘭仕在微波爐、洗衣機、空調上的成敗，劉步塵評價道，首先微波爐是炊具，在近一二的發展中，格蘭仕將微波爐賦予了做飯的內涵，但中國人用微波爐本質是加熱。功能一旦被改變，那么微波爐所代表的文化也發生變化。微波爐好處是在廚房中無油煙、不污染，但最大的問題是它做的飯不符合中國人傳統口味，這導致微波爐這幾年的市場發展出現瓶頸，必然就會影響到格蘭仕。

　　此外劉步塵還稱，格蘭仕在空調上量小，沒有行業話語權，必然沒有定價能力。其產品價格比同行低10%左右，空調對其盈利貢獻不大。而格蘭仕洗衣機在行業中的價格又偏低。幾大主要品類定位偏低，沒有對其形成強有力支撐。

　　格蘭仕同時非上市公司，又不能融資。劉步塵最終指出這次員工打砸工廠的癥結所在：那么工人要求漲工資就無法得到滿足。

　　打砸事件的發生對格蘭仕來說是一次警醒，如果格蘭仕能夠做出調整改變，解決工人和工廠雇傭關系上的矛盾，也會重拾企業穩定。但這種穩定是階段性的。格蘭仕要面對的根本問題依舊是轉型，從企業戰略定位到產品結構調整，從商業模式調整到經營模式改變，再到向中高端制造轉型，最終從價格戰向價值戰轉型。

　　轉型就要革自己的命，歷史的經驗表明，在特定的發展背景下，痛定思痛勇于做改革的企業最終依舊能獲得發展生命力。作為一家老牌家電制造企業，期待格蘭仕能夠有脫胎換骨的一天。(來源 中國家電網)