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追不上 一定被邊緣化

　　大企業之間的合作總是那么引人注目。媒體普遍的評論也大多會對此冠以“推動行業變革”，或“開創新時代”等字眼。但方洪波并沒有認為這些決策有多么的“劃時代”，對于歷史的了解，讓他更加清楚眼下正在發生什么：“我自己感覺不是我抓住時代，而是現在我們在追趕時代，因為時代已經走在了我們的前面。”

　　相比現狀，方洪波對未來有更多、更深的擔憂，并笑稱自己患上了傳說中的“焦慮恐懼癥”。他說這不是故弄玄虛，而是時代變化太快，跟慢了半步，就會被甩開。

　　焦慮是因為意識到問題，“中國家電行業傳統的商業模式已經失去了基礎，”他對《英才》記者總結道。

　　中國傳統的家電企業銷售效率不高。商品出廠之后，要通過各級代理商，一層層的向下滲透，才能最終到達消費者手中。家電行業規模龐大的企業，很多時候仍在以這樣笨拙的方式，與腳步輕盈、垂直銷售的互聯網企業競爭。“這種(商業)模式未來一定會被顛覆。”在方洪波的眼里，這就是典型的“不可持續的商業模式”，在這種模式下企業所賺取的利潤不能持久。

　　再者，方洪波認為，基于勞動力優勢形成的低成本運營和海外代工模式難以為繼。根據美的測算，如今中國和整個東南亞、南亞地區的勞動成本相比，已是除了新加坡以外最高的國家，和臺灣地區水平相當。

　　這對看重人工成本的家電行業來說，是一個足以被稱為毀滅性的內在變量。方總結道，家電行業的生產要素低成本已經消失，以前靠賺取勞工剩余價值的時代一去不復返了。

　　而在所有問題中，讓方洪波最為緊張的，是以85后、90后為代表的新一代主力消費群體消費習慣的改變，這是隨著互聯網時代興起的不可逆轉的趨勢。“未來新的一代消費經濟模式，你能不能抓住?一旦抓不住，那等待中國家電行業的，就是被邊緣化。”

　　人工成本高企，可用自動化生產進行替代。但滿足新一代主力消費群體的需求則是一個更加長期且重要的課題，需要大量的技術創新，以及企業經營思路和運營方式上的全方位轉變。

　　為了能夠充分的滿足新用戶群體的智能化需求，美的新近成立了新的科研機構“中央研究院”，由集團副總裁胡自強博士擔任院長，寄希望于打造出更多的屬于美的的技術核心競爭力。

　　“從過去的產品來看，美的每個產品都有一些核心技術，但我們并不滿足于此，我們希望取得更大的突破，把美的與競爭對手的差距拉大。這也是我們為什么現在要成立中央研究院。”曾在三星[微博]工作過的胡自強這樣闡述美的對于這個研究機構的期望。

　　他表示，如今的傳感器技術、互聯網、物聯網技術，可以給傳統的白電產品帶來新的內涵，產品對于消費者的便利性，自動化程度，智能化程度都將有很大的提升空間。美的將注重整個家居產品生態鏈和系統的整合，讓這些提升空間成為現實。

　　相比技術上的創新，方洪波認為企業經營層面上的轉型更加重要。引進小米，主導美的進行互聯網化變革，是他轉型戰略的重要一步。他希望能夠“運用時代的力量、方式、思維方式，去重新塑造公司現有的商業模式和運營模式”。

　　任何決定 下午見效

　　在方洪波的談話間出現了一種奇特的“矛盾”：一方面，他對于未來充滿擔憂，緊張焦慮并為此積極付諸行動;另一方面，他對企業此時此刻的狀態具備十足的掌控感，并對其運行狀況、盈利結構有著強大信心。

　　他向《英才》記者強調：“我們跟小米的合作，包括我們跟任何人的合作，肯定不是為了迎合某一個群體，或者資本市場，或者是某一個人的需要，因為我沒有任何動機和出發點。”這種自信，讓他能夠拋開短期利益行為的羈絆，以更加契合行業發展規律的方式來制定戰略或與決定是否其他企業合作。

　　“不迎合”的底氣，來自企業健康的經營狀態和強勁的盈利能力。這對于美的和方洪波團隊來說，實屬來之不易。美的如今每年超過40%的利潤增長水平，是多年來不斷改變、調整和完善企業運營狀態的結果。

　　2011年開始，美的進行了一次關鍵的轉型，其間所付出的努力，方洪波記憶猶新。“這三年，我們做的根本的一點，首先就是整個經營策略的導向發生了變化。以前都是追求規模，而如今我們放棄了規模，追求從量變到質變，把企業質量做好。2012年我們的收入是1027億元，相比前一年下降了將近300億元的規模，這種陣痛的沖擊對于一般的企業來說，可能就受不了。”

　　把企業質量做好，乍聽起來是一個很寬泛的概念，但在真正的實施過程中，改變一家成功企業傳統的經營策略，以及固有的產品思路，需要很大的勇氣。方洪波也坦言，“如果現在讓我再回頭重新做，我絕對沒有當時那么大的底氣和果斷。”

　　為了實現產品質量的優化，美的砍掉了之前超過三分之一的品類，縮減型號，提升品質和可靠性，讓消費者愿意為這些產品付出更多的價錢，美的內部稱之為“精品工程”。

　　另外，為了應對人工成本的上升，美的大力推進了自動化生產線的建設。并通過減少人工因素對產品品質的影響，進一步提升了產品質量的標準化水平。

　　想要提升企業的盈利能力，僅靠產品策略的轉變是不夠的，經營層面的效率也必須跟上，這正是考驗一個管理者管理水平的痛點和難點。

　　在方洪波看來，美的前20多年的發展過程中，從設備、零部件到人工勞動力等等，各方面的成本都是很便宜的，但如今這些成本優勢基本都不復存在。

　　“用效率驅動來代替成本優勢”是他應對成本優勢消失導致利潤下降的根本邏輯。這種成本優勢不再是使用簡單的低價生產資料，而是體現為資產效率的提升、管理效率的改進、勞動生產率的提高。

　　在過去的幾年，美的集團產能、利潤不斷提高，但整個過程中集團沒有新增生產基地，反而關停了許多。美的處理了很多使用率不高的工業園，甚至包括一些上千畝的大型項目。方洪波強調，即使在未來三年，美的仍然不會新增一畝土地、一平米的廠房。

　　單純的追求技術和營銷上的創新，卻忽視管理效率的作用，無異于在薄弱的地基上興建百尺高樓。一個臃腫的機構怎么可能實施互聯網化的轉型?怎樣和小米這樣的新派企業順利對接?在美的內部，扁平化的管理架構早已在幾年間鋪設完畢，層級和管理人員急劇減少，企業管理文化已經開始向互聯網公司靠近。

　　這一方面抵消了管理費用成本的快速上漲，另一方面也提升了集團的執行能力。“我(上午)做的任何決定，下午就要見效，就是這么簡單。”方洪波說，“以前集團總部大概有一千七八百人，此時此刻多少人?243人。以業務為導向，效率更高，每個員工都能夠創造更多的價值。”

　　全球市場 不確定性多

　　在美的的盈利構成中，有35%來自于海外市場，這個比例超過了格力和海爾，在一線品牌中名列首位。

　　為了實現真正意義上的全球化經營，方洪波希望美的進一步提高在海外的營收占比，利用近些年間國內的成功經驗，重點布局新興市場。而歐洲和美國兩大成熟市場，則以傳統的代工為主。

　　對于海外市場的運作進展，美的集團負責國際事務的副總裁顧炎民對《英才》記者表示：“在全世界的新興市場上，美的目前基本上已經完成了大的框架布局，包括巴西、印度、東南亞、獨聯體等地區，星星之火已經有了，個別地區也實現了燎原。”

　　之所以采取這樣的戰略布局，在美的管理團隊看來，正在高速發展的新興市場品牌格局尚未形成，且此類國家大多人口基數大，購置電器改善生活的需求旺盛，消費潛力巨大，適合率先實現突破。

　　美的海外經營最為成功的地區是拉美區域。為了能夠獲得在這一地區穩定、可靠的合作伙伴，美的可以說“也是蠻拼的”。

　　在2008年的時候，美的跟拉美合作方在中國成立了一家制造的合資公司，當初做的是家用空調，這家合資廠就成為了其全球家用空調的制造平臺。

　　直到2009年因為經濟危機，這個廠的商業計劃無法完成。對方就當時提出，如果這廠要是虧損的話，就賣掉不做了。美的當時承諾，無論如何也要把它做到盈虧平衡。

　　最終經過努力，合資廠的首年產量達到計劃的一半左右，好不容易做到了盈虧平衡。后來2010年就“做的非常好了”，為雙方達成了很好的互信基礎。

　　有了堅定的合作伙伴，讓美的本地化運營策略如虎添翼。2014年，整個拉美地區營收預計可以達到11億美元。在最大的市場巴西，美的家用、商用電器兩方面的市場占有率均為第一，甚至“比中國做的還好”，派駐的中國員工卻只有七八個人。

　　雖然在新興市場的經營上取得了一定的成功，但美的并沒有一味冒進。方洪波和他的國際化團隊對于新興市場錯綜復雜的風險狀況，也有著非常清醒的認知。當然，這些寶貴的認知都是用真金白銀的損失煉就的。

　　2009年以前，美的在埃及收購了一家當地上市公司。這家企業原本處于穩健增長的健康狀態，但隨著當地政局的巨變遭遇重創，一蹶不振直到現在;2014年5月，美的在越南同樣遭受了比較嚴重的損失。

　　另外，最近幾年人民幣強勢升值，而其他外幣品種基本都在貶值的過程中。這也給美的集團的海外業務造成了困難。方洪波向《英才》記者介紹，目前美的全球結算貨幣品種一共高達16種，“這里貶貶，那里貶貶，不確定性非常大”。

　　美的重點布局的新興市場雖然機遇眾多，潛力巨大，但這些“誘人”的市場看起來更像是深山中的野味。想要順利的捕獲獵物，需要獵人高超的捕獵技巧，甚至要具備各種“野外生存能力”。對此，身為美的國際化發展最關鍵執行者的顧炎民，顯然有非常切身的感受和充足的準備。

　　“新興市場潛力大，對于美的發展來說，肯定比成熟市場要好。但是新興市場想做起來，對于公司的管理要求就會更高，比成熟市場更高。因為它的不確定性更多，匯率不確定性、通貨膨脹，利率的不確定性，等等。所以說要在新興市場做好，很考驗一個公司的管理能力。”

　　必須改變 不止于智能化

　　“我們目前最缺少的是移動互聯網的思維和方法，比如我們應該怎樣去和新一代消費者溝通，傳播企業價值?怎樣圍繞著智能家居系統延伸出更多的產品?這些都是我們要向小米去學習的。”方洪波對于企業和自身存在的問題毫不避諱，并希望通過和小米的合作，來解決這些事關美的未來的重要問題。

　　“小米帶來的互聯網思維，對我們企業的轉型有巨大的作用。美的要跟上這個時代，美的要切入到這個智能系統里面。很多東西都在變，你必須要改變，現在不是我們認不認同、接不接受、相信不相信的問題，而是已經發生了。”

　　下大力氣進行智能化布局的同時，在傳統制造端，美的在自動化取代人工生產方面，保持著非常大的投入力度。在位于廣州南沙美的空調自動化生產工廠內，一排排自動化生產設備實現了空調產品的部分無人化生產，并采用數字化手段，把整個生產和銷售的信息鏈條打通，最大限度的減少了中間庫存。

　　根據工廠內一條智能化生產線負責人對《英才》記者的表述，美的要在未來實現智能化工廠，目前的策略是“小步快跑”，先將最為沉重、無效率的人工勞動部分率先用機器人(41.860, 0.59, 1.43%)取代，隨后完成整個生產流程的數字化、智能化，最終將工廠打造成“關燈車間”，不需人工勞作和燈光照明，就完成所有生產流程，將生產流程成功嵌入到整個互聯網化運作中。

　　在產品的銷售端和使用端，美的則重點發力電商渠道，并在大數據運用方面做出積極布局。

　　和阿里順利合作、拿下天貓[微博]電器類銷售數據全網第一之后，在2014年的最后一天，美的宣布和京東商城[微博]達成戰略合作協議，雙方未來將會在智能家電、智能家居的渠道拓展、深度訂制、大數據分析等領域展開深度合作。

　　互聯網銷售、產品的使用過程中，可以積累大量數據資產。方洪波表示，在大數據方面，美的首先要做的就是補課，把全部業務流程和管理流程實現信息化之后，再改變以前不重視大數據積累和使用的問題。

　　“雙十一當天，我們在天貓賣了五六個億。到底賣給誰了?賣了什么東西?消費在哪兒?我們一無所知。另外，我們還有大量多年積累的沉睡數據，包括海量用戶的安裝信息等等，以前都是死的。如今我們開辟了‘美粉社區’，希望能夠進一步收集用戶部分的數據，并尋求有價值的利用方法。”

　　電器行業的資深分析專家劉步塵對《英才》記者表示，由于小家電數量眾多，美的家電產品從絕對數量上來看，在全國范圍內數量領先行業。這為美的進行大數據的積累提供了強大的采集支撐。在消費者隱私受到良好保護的情況下，美的可以在大數據方面展開多種積極探索，有望產生巨大的經濟價值。”

　　另外，物流端也是未來互聯網社會的一個重要領域。在這方面，美的具備強大的競爭優勢。這得益于公司長期以來對渠道深度下沉做出的努力。

　　截至2014年底，美的集團在全國開設了1900家實體銷售店，其中70%在縣級巿場，而方洪波并不把這些資產定義為簡單的銷售終端，而更多的將其視為物流平臺網絡的一部分。他要求集團在2015年9月30日之前，完成一個覆蓋中國所有縣城的“最后一公里配送網絡”，這對于美的集團在互聯網時代銷售效率的提高，將起到極其重大的作用。

　　“在未來，我們深度下沉的物流平臺不僅對電商，對傳統的銷售渠道也同樣適用。我們對于農村市場非常看重，將來包括農村在內的任何消費者，購買美的產品都將依托這個物流網絡提供的便利，商品基本能達到24小時配送到位。”很明顯，對于物流平臺在未來的重要地位，方洪波有著非常明確的認識。

　　“兵馬未動糧草先行，美的在物流方面的建設，包括與京東商城的合作，都著眼于將更多的產品更順利地送到消費者的手中，這也是衡量一個未來企業銷售實力的重要標準。”劉步塵對此同樣做出了積極評價。

　　正在全力追趕互聯網時代的美的，有著太多的可能性，也有著太多的不確定性，唯一確定的就是方洪波及其他的團隊“只想安靜地做好美的產品”。

　　獨家高端領袖對話

　　“單打獨斗一定死”

　　選擇小米 選擇入口

　　《英才》：為什么要跟小米合作，不選擇一家互聯網基因更純粹的企業，畢竟這一輪智能家電的革命是互聯網企業主導的。

　　方洪波：關鍵是要他的入口。目前中國我們還看不到能夠找到小米這樣的企業。先不說智能家電的概念，你要不要接入手機，這個是我們肯定要考慮的。另外靠我們自己單打獨斗肯定干不好的，一定死的。

　　《英才》：最看重小米的特質是什么?

　　方洪波：我們最缺少的是移動互聯的思維和方法。比如說，我怎么去跟新一代的消費者去溝通?怎么去做傳播?這些都是我們要向小米學習的。我們以前的模式，中央電視臺廣告轟炸一下，地方電視臺廣告做一些。這必須要變。第二個，我們跟他合作，是需要這樣一個智能家居的系統基礎。圍繞這個基礎，大家共同開發設計，很多產品都可以延伸出來。

　　《英才》：與小米的合作過程，感受到了哪些傳統的制造業思維看不到的、受啟發的事?

　　方洪波：如果讓我選，對美的未來最有意義的，是它帶來了無形的沖擊和影響。他帶來的互聯網思維，對我們企業未來的轉型至關重要。我感覺制造業利潤正在越來越薄，所以美的要跟上這個(互聯網的)時代，美的要切入到這個系統里，很多東西都要改變，必須要改變。現在不是我們認同不認同、接受不接受、相信不相信的問題，而是已經發生了。

　　舉個例子，去美國買GE(通用電氣)的產品，在任何實體店，都實現了“端到端”的銷售物流體系，而且這還不是以電商的方式進行;但在中國，產品從廣州到北京順義，首先從美的出來，到北京的代理商，要一個月;北京的代理商到順義，去花一個月。這種模式未來一定會被顛覆，一定會改變，所以我們美的要適應這個改變。

　　《英才》：日后將專注智能家電還是跨領域經營?

　　方洪波：我也在思考，在家電業務之外，未來我們還能做什么。我們現在也有一個團隊，屬于總部的專門部門，一個是我們的“戰略發展部”，這里面有一半人研究未來除了家電之外，還有哪些產業我們可以進入，以及跟家電相關的那些互補行業可以做。

　　另外，顧炎民的國際化部門會負責對全球的家電行業進行分析，看哪些是我們進入的機會，有哪些并購的機會，未來我們不排除會選擇性進入。

　　在產業方面，我們會對現有的家電業務做一些填平補齊，做得更加“豐滿”一點，去抓一下面向未來的家電相關產業。邊界可以模糊一點，但一定是要能夠代表未來的一些新興產業。

　　“打不還手、罵不還口”

　　《英才》：目前來看快速的盈利增長是否能夠持續?

　　方洪波：2013年我們的增幅也是比較高，大概在百分之四十幾，我們希望它能夠改善整個盈利能力，因為我們一再講我們不是看這個盈利的結果，最重要是看他具不具備盈利結構。我剛才講這種商業模式，賺錢的結構是不是穩定。所以從目前來看，我認為它的趨勢是一直向上的。

　　《英才》：取得這樣高速的利潤增速和利潤成長性原因有哪些?

　　方洪波：根本原因還是轉型。我們戰略轉移的三大核心點就是產品領先，效率驅動，全球經營。我們從2011年的年終開始實施轉型，就認為過去那個模式不行，我們要取得一種新的模式。到現在，產品的毛利率提高了，就說明你的產品有競爭力，人力成本跟消費者愿意付出的價格之間空間擴大了。

　　另外，我們的費用方面降低了。按照中國的傳統，費用率一般隨著效率增長同步增長，能做到費用提升比增幅低一點的，就已經是好的企業。現在我們甚至能做到費用率下降，下面利潤空間自然就出來了。總的來看通過這三年，還是取得了非常好的成效。

　　《英才》：美的主要的競爭對手是誰?如何面對競爭?

　　方洪波：我們在內部一直講，最重要的就是把自己的事情做好，就是超越自己，就是你的團隊能不能跟上時代的步伐。看你怎么能抓住，怎么去自我否定。并且我也堅信，別人能做的，我們也一定能做，而且要按照美的自己的思路來做。

　　三年前，我跟我們做空調的總經理講，給他八個字：打不還手、罵不還口，就是這八個字給他。我不是開玩笑的，他們都知道。我說人家打你，你不要還，捂著臉自己走。你跟他還手還口干什么?我們干自己的，對得起自己就行。競爭對手它現在再成功，我也相信會跟它分出高下。我們現在需要做的就是否定自己，然后再有一些時間，一定會的。

　　《英才》：美的對未來的發展規劃是怎樣的?

　　方洪波：從我們現有的業務來講，我們在2013年提出了一個“三三三”規劃三步走。第一步就是在兩三年的時間內把整個企業徹底改造，讓他更加健康，體制更強壯，完善技術體系、IT體系等等，以應對來自外界的沖擊和危機。

　　在這個基礎上，我們再用兩到三年的時間，從中國的家電行業第一梯隊中脫穎而出，怎么脫穎而出?不僅在規模上，更應該具有自己的核心競爭力。

　　再用一個三年的時間，實現真正的全球化經營，目前我們1400多億元的收入，如果只在中國運營，這不是一個真正的國際化企業。最起碼要在幾個主要市場上同時運營，比如巴西、印度、美國等等，起碼在三個市場同時運營，同時成為市場的領先者，實現真正的本土化運營，才算是真正的全球化運營。

　　做好份內事

　　《英才》：美的在金融領域有怎樣的運作布局?

　　方洪波：這個集團內部也有過討論，比如這次民營銀行的第一批申請，我們也申報了，而且目前我們參股了順德農商銀行，一個本地的小型銀行，我們現在是和地方政府并列的第一大股東。但總體來看，我們認為民營企業在中國做金融的空間并不大，金融這塊不是我們的強項，也不是我們的優勢所在，這樣發展還是比較慎重的。

　　在這個環境里我們能做的是什么呢?我們現在企業的財務公司做的很不錯，已經很多年了，在國內民企下屬財務公司中的經營資質算是比較全面的，可以做很多產業鏈的金融服務。未來三年之內，人民幣國際化以后我們會把它做成一個全球的資金平臺。

　　《英才》：在市值管理方面有沒有一些考慮和布局?

　　方洪波：首要的一點自然是把企業做好，然后我們有一個團隊，專門在處理市值管理的相關事項。我們現在重視的，就是要把企業的情況及時的傳達給投資者。

　　何享健只跟方洪波談未來

　　兩年半內，方洪波向何享健正式匯報工作，一共也沒超過六次。他告訴《英才》記者，實際上即便是在兩人非正式的會面中，雙方對于美的的現狀也基本不談，而更多的是在談美的的未來，談對社會、行業未來發展的看法。即便像與小米合作這樣非常重要的突發事項，何享健也只是在電話中表達了高度的認同，說這樣的決策對于美的來說“絕對正確”。

　　龐大如三星、臺塑、長江實業這樣的亞洲企業，也沒有出現過如此穩健發展的職業經理人制度。對講求“老當益壯、親力親為”的東方商界傳統而言，能夠對于企業治理結構、經營層面具備高度豁達態度的，可以說非常少有，獲得成功者更是寥寥無幾。

　　1968年開始創業的何享健，在經歷了風風雨雨、發展壯大之后，并沒有選擇像其他大多數企業家一樣，將美的發展成家族企業，而是通過整體上市的方式轉型成為一個公眾公司，并將權杖移交給自己身邊最值得信賴的年輕人。

　　甚至包括何享健的兒子何劍鋒，雖然目前仍是美的的董事會成員，但對于集團具體事務也沒有任何干涉。

　　當一切戰略都按照何享健的思路順利發展時，一個年長創業者的智慧得到了升華。方洪波感慨，“中國的企業家我也見過不少，我覺得在企業的治理上，能夠像何總這樣具有大智慧(8.76, 0.80, 10.05%)的人真的不多，他真真正正地把企業當成一個使命在做。他能夠做到和美的集團分得清清楚楚，連司機、汽車都不在這里，每年沒有一分錢是從美的集團花出去的。”

　　面對這樣的信任，方洪波坦言感受到了巨大的壓力。但讓他感受更加深刻的，是自己身上的企業家精神，已經成為了決定美的企業命運休戚的關鍵因素。

　　方洪波直言，像美的這種職業經理人的傳承方式，最核心的前提即是控制機制和代理機制的高度明確。作為職業經理人，在策略層面，他仍需要秉承企業家精神，一切以公司的發展為核心前提，自己做出明確的決策。

　　一個真正意義上的公眾企業，只有在具備高度企業家精神的高管團隊的主導下，才能夠避免成為無主的游船，獲得明確、符合行業規律的發展方向。顯然，在選擇將企業打造成公眾公司之前，何享健已經對此了然于胸。幸運的是，他不僅有著正確的想法，還有著正確的、值得托付的最佳人選。

　　如今，他可以更多地享受悠閑的從一線退下來的時光，打上幾場自己酷愛的高爾夫球，也可以品著茶，看著充滿朝氣的管理團隊，一點點改變美的這個制造業企業的傳統基因，追趕新的時代。

（來源 中國家電網）