而記者調查發現,雖有如此細節變化,但五星電器被百思買收購4年來,在與蘇寧和國美的短兵相接較量中,依然難改頹勢。
光鮮背后頹勢難改
2006年5月,在五星與蘇寧國美等家電巨頭處于白熱化競爭狀態時,百思買出資1.84億美元收購五星電器75%的股權。
“百思買會帶來雄厚資金和先進的零售模式,徹底改寫中國家電連鎖市場的競爭格局。”當時的五星電器董事長汪建國曾十分看好五星收購前景。
直至2009年2月20日,五星與百思買共同宣布,雙方就五星剩余股份的全部轉讓達成協議,隨著此項交易的順利完成,百思買全資控股五星電器,成為國內最大的外商獨資商業零售企業。
但是,記者調查發現,光鮮背后是五星擴張計劃的一再難產,“借船出海”百思買已被擠到中國市場的邊緣地帶。
4年里,百思買中國只開出8家自有門店,被其重金收購的五星電器也只開出30多家新店,地域局限在收購前該公司進入的7個省份;據2010年數據顯示,2009年五星共有門店158家,與去年同期相比減少7家。
但在同期,本土競爭對手蘇寧門店激增421家,并收購日本第四大家電連鎖LAOX,2009年在全國200多個地級以上城市擁有連鎖店941家,全國一二線城市分布均勻,形成全國范圍、涉足海外的巨型零售網絡;國美電器新開門店350家,并重金收購永樂與大中,門店總數在2009年達到726家,時任國美電器總裁兼主席的陳曉表示,2010年將增加門店80家左右。
在百思買與蘇寧、國美的年報對比中可以看出,百思買在預期利潤、總收入、凈利潤等方面環比均是負數,呈下降趨勢,同年,每股現金數額3.42美元,遠遠低于蘇寧的11.45美元。
記者在五星電器華僑大廈店看到,在碩大的明黃色五星電器標牌下,其銷售門店已人去樓空,灰塵雜物遍地,一派破敗景象,顯然已空置多時。
記者向該五星門店旁的必勝客餐廳咨詢,營業員稱,“這邊五星早就關門了,因為經營狀況不好。”
百思買的新型模式沒有成功,五星原有模式得不到認可,拖延了絕好的擴張時機。在過去4年,百思買在中國的業務,不論是五星還是百思買,都落后于行業平均水平,當它選定第一家門店地址后,國美、蘇寧就先后在幾十米遠的地方豎立招牌,形成圍困之勢;當它為第二家門店物色新址的時候,又被對手捷足先登。
業內專家指出,五星錯過布局全國性銷售網絡的黃金時間,在與國美、蘇寧的家電系“三國爭霸”中仍難改頹勢,短期內中國家電銷售格局不會產生重大變化。
百思買水土不服
作為全球500強企業,在美國成功擊敗電路城的百思買為何在中國發展卻不是很好?業內人士稱,國際上企業兼并是常有之事,地域制度的差異給五星百思買的整合帶來重重困難,其雙品牌之路布滿荊棘。
百思買在美國一直實行經銷商制度,即在賣場內用自有員工加價銷售,零售商賺取買賣差價,這一舉措獲巨大成功。
記者了解到,百思買收購五星以后,全然拋棄五星原先的擴張模式,迫不及待采取了經銷商制度,試圖重演新商業模式打敗傳統模式的美妙一幕。
但是百思買模式下,租金沒有對象轉嫁,裝修費用自己埋單,無論五星還是百思買,他們的實驗店怎么開,都拋開了上游供應商的終端支持,僅僅與供應商建立采購關系,幾乎舉步維艱。
“對供應商而言,只會考慮渠道成本和相應的收益,至于零售商采取怎樣的模式——經銷商模式與代理商模式,對供應商而言,這是零售商的內部問題,關切不大。傾向性取決于兩者的議價能力。”某知名家電企業部門經理告訴《華夏時報》記者。
一位知名家電企業部門經理告訴記者:“根本問題在于網點規模。五星加百思買的門店數量只有蘇寧的1/5,不管采取怎樣的商業模式,實質還是業務規模以及由此帶來的議價能力。任何模式都改變不了商業競爭的本質。”
同時他也指出,中國現階段的廠商力量大體均衡,合作與競爭同時存在,單方面改變現有商業模式的動力不足。而且,無論是零售商之間的競爭還是制造商之間的競爭,其市場行為都存在有待完善的地方。現在看來,在相當長一段時間內,商業地產模式仍會居于主導地位。
“沒有一種商業模式是放之四海皆準的。在國外做得很成功的模式,照搬到中國來,不一定成功,甚至可能慘敗。百思買全資收購五星是資本操作,讓它改變自身的企業戰略是很困難的。百思買與五星事實上仍以“保持相對獨立”的名義各自為政,”山東大學經濟學院博士、業內專家胡華對記者說。
他說,跨國公司在中國市場沉沙折戟不勝枚舉,一個企業采取何種商業模式,一個行業產生如何確定商業模式,具有內生性,是由市場本身的特點和競爭的階段性決定的,一味遵循北美的百思買模式,使得五星自身的擴張之路難產,百思買在中國的發展前景令人堪憂。
記者聯系五星電器采訪時,得到回應稱:“五星已經被百思買全資收購,具體戰略問題要等待百思買的下一步指示,我們不方便透露任何內容。”
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