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    百思買在中國采取雙品牌，雙模式運作，試圖成為改變中國電子連鎖行業的攪局者。五年過去，從原先的“狼來了”至而今的進退失據，百思買引以為傲的北美模式在中國宣告落敗。

    無獨有偶，美國DIY家居建材零售商家得寶(HomeDepot)最近也關閉了中國大陸的門店，原因是對當地市場判斷失誤；歐洲最大的建材分銷商法國圣戈班集團在華投資的建材銷售商美頌巴黎對外宣布，因經營不善，巨額虧損，決定退出中國市場；美泰公司(Mattel)位于上海的6層樓芭比旗艦店也關門歇業，對于在其傳統市場無處不在的芭比娃娃，中國消費者的熱情正逐漸消退。

    蝸牛漫步

    2003年，百思買在中國始設辦事處。但是自進入中國之后，百思買在門店鋪設方面就一直未找到通暢的渠道和方式，大量開店審批受阻撓的消息時常見諸報端。2006年，百思買并購汪建國創辦的五星電器。2008年11月，時隔上海徐家匯地區開出第一家店的18個月之后，百思買才在同城的中山公園開出了第二家店，但這個區域此前已經被國美、蘇寧等行業寡頭盤踞。

    百思買中國的第二代掌門人楊得銘曾感慨，在繳納了昂貴學費之后，百思買在中國終于學會了如何向政府主管部門遞交申請表格。

    盡管如此，進入中國五年，百思買一直擴張緩慢，僅僅在中國開出九家門店，其中六家在上海，北京、蘇州和杭州各有一家。相比同期，國美開出了500家店，蘇寧開出了310家店面，百思買與之相比，形如蝸牛漫步。

    而在2006年被百思買并購的五星電器的發展亦不盡如人意，5年僅僅開出了170家門店，除去青島、浙江、安徽、河南、四川、云南等7大分部外，其他的都集中在江蘇。這表明百思買在中國市場的鏖戰重點除了上海就是江蘇，僅僅停留在區域布局階段。被并購之后，五星電器董事長汪建國一度想要在上海擴張，但是與百思買總部希望在一線城市發展百思買自有品牌理念沖突，只能作罷。

    2010年，嘗試新開業五家門店的計劃并未如愿以后，一些供應商開始收縮與百思買的合作。比如創維集團副總裁楊東文表示，百思買的后7家店他們沒有進入。美的電器一位高管則對《浙商》記者表示，美的在百思買一年出貨充其量只有1億元，相比國美、蘇寧系統數十億元的規模，百思買并不值得投入太多資源。

    達不到規模效益，本土家電供應商對百思買并不感冒，百思買因此拿不到較低價格，毫無優勢可言。對價格敏感的中國顧客和百思買進入之時曾寄望于快速壯大的新興中產階級消費市場的預期形成了鮮明的落差，百思買終于無奈發現，它們只是淪為了國美、蘇寧乃至京東商城的體驗館。

    南柑北枳

    百思買一直采取買斷經營的模式，實則與國內家電連鎖行業廣被詬病的“類金融”模式劃開距離，同時強調“差異性體驗服務”。 [NextPage]這一模式使得百思買在北美地區擴張迅速，卻也成為了百思買在中國市場的絆腳石。

    買斷經營對終端資金鏈要求頗高，自購物業、自聘導購導致百思買成本高企，累及其擴張速度。雖然現款現貨在最開始受到了供應商歡迎，但是買斷經營切斷了供應商對終端的控制，供應商們亦擔心百思買無偏向性導購使其業績下滑。

    更為尷尬的是，隨著百思買的虧損加劇，現款現結的模式僅僅在試行一年之后即無法再進行。雖沒有進場費用，但高達15%的返點也讓供應商抱怨不斷。百思買中國區對于其全球采購并無影響力也讓供應商打入北美的希望落空。

    汪建國則認為，百思買的敗走麥城，與“沒有用對人”有關。

    百思買自進入中國伊始，幾乎所有重要崗位負責人都頻繁更替。進入僅僅兩年，其負責中國市場的最高決策者已經換了兩任。百思買中國區總裁呂維民在上任初期雄心勃勃，但不多時日便被悄悄撤換。一年前，百思買全球執行副總裁兼亞太區總裁唐思杰又走馬上任。總部高層的變動，直接導致了中國市場高管團隊的不穩定。

    汪建國認為，并不能采取“拿來主義”，全盤接受百思買的管理體系、文化，因為地域有別。“家電連鎖業后臺層面上的管理、財務、人力經驗可以拿來就用，而前臺層面上的服務、價格、產品，必須融入中國國情。”

    2008年，呂維民辭職后，接任者楊得銘開始推行“本土化運營”變革。楊得銘此前為寶姿中國區總裁，但他并未改變“買斷經營”的模式，而是開始向供應商要求進場費。

    這無疑激起了供應商們的不滿。在規模不足的情況下，供應商認為百思買沒有理由效仿國美、蘇寧。

    汪建國曾寄望百思買能夠接到中國地氣，然而百思買卻只學了皮毛，并未循其目標前進：商業模式、管理機制甚至企業文化均未領悟國內市場生存法則。