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谷歌CEO拉里·佩奇

　　以下為專訪問答：

　　問：你是否考慮過谷歌的“下一個賭注”，它是如何確定的？

　　佩奇：這是我們一直考慮的問題。不幸的是，還沒有一個完美的答案。部分原因是，谷歌處在一個未知領域，沒有歷史可以借鑒，無法手握過往經驗說：“為什么不那么做呢？”

　　谷歌的規模已經很大。我們想做許多不同的事情，想成為一家與眾不同的企業，希望擁有更多社交元素，希望用戶喜歡我們的產品，希望員工喜歡自己的公司。

　　現在回到你剛才的問題：未來做什么。我們想做的事情，要能夠激發全世界最優秀人才的熱情，譬如自動駕駛汽車。眾所周知，每天有許多人逝去，但還有許多剩余勞動力。擁有更好的交通工具，在工作上就有更多選擇。這對社會有利，也可能對經濟有益。

　　我們希望：在一些重大事情上，科技能夠產生巨大影響。我們相信能夠做到。在投資方面，回報一定要更高。

　　問：自動駕駛汽車能夠帶來什么改變？我們還需要路燈嗎？城市會變得不同嗎？

　　佩奇：這個問題很難預測。眾所周知，我們當前面臨的一個問題是停車難。一個停車位的成本約為4萬美元，全部由鋼筋和水泥構成。你真的希望將所有的鋼筋和水泥都用來建停車場嗎？這似乎很愚蠢。如果全是自動駕駛汽車，或者至少有一部分是自動駕駛汽車，單是建設停車場的費用就可以節省數億美元。

　　再說說使用體驗，自動駕駛汽車可以把你送到辦公樓門口，然后自動開走和停車。如果你要用車，通過手機即可通知汽車，它會自動開到門口。

　　問：再說說公司管理問題。你上任后的一個重大調整是產品事業部，現在對重組結果滿意嗎？你當初的目標是讓產品更快上市，如今做到了么？你如何衡量這些？

　　佩奇：這是我的工作，而我的個性是從不滿足。但總體而言，我對這些變化感到很高興。我認為，我們的工作更加專注，這對公司很有幫助。

　　問：在你的領導下，你衡量過谷歌的工作效率嗎？

　　佩奇：這很難準確評估，但我認為許多事情有所改善。在檢查代碼方面，我們有相關的評估標準。在這方面，我們有一些提升，這是一個好跡象。

　　問：Web搜索正在經歷重大轉變，你認為搜索還能做什么？5年或10年后，搜索還會像今天一樣嗎？

　　佩奇：我也一直在討論同樣的事情。完美的搜索引擎應該知道用戶所需，以及世界上的任何事情，然后給出用戶需要的結果。

　　我們的購物搜索與之有關。在購物方面，我們已經轉向競價模式，部分目的是為用戶提供更準確的信息。

　　在信息準確度方面，我們的地圖服務是一個例子。在這方面，我們有7年的經驗，為了滿足用戶需求，數據需要更準確、更詳細，這也是我們收購ITA的原因之一。

　　問：當前計算設備正從臺式機轉向移動設備，許多人擔心移動廣告盈利問題，你如何看？

　　佩奇：我們是一家大公司，擁有大量營收和大批人才，因此我們對待核心業務——搜索和廣告十分認真。目前，該領域確實出現一些變革，我認為這是好事。對于科技產業而言，有利的一面是我們正在開發新內容、新軟件，與舊產品相比他們可以更好地滿足人們的需求。這就是機會。

　　在這方面，我們看好Android。我們認為，移動體驗需要重新構思，而Android是成功的。目前，Android正處在盈利的初級階段。手機的地理位置服務對于商業化大有幫助。

　　在移動設備上，如今可以做到以前做不到的一些事情。這將帶來更多營收。

　　我認為，在移動廣告和商業化領域，沒有哪家公司的地位更有利。我們已經擁有了全部所需元素。

　　問：在PC搜索時代，你們的主要競爭對手是雅虎和微軟，當前的競爭格局是否完全不同？蘋果Siri、亞馬遜是谷歌的競爭對手嗎？

　　佩奇：我真的不考慮這個問題。

　　問：因為你不考慮競爭方面的事情，是嗎？

　　佩奇：我們在一定程度上考慮競爭的問題。但我認為，我要做的事情，是讓員工們盡量不想競爭的事情。

　　有些人喜歡著眼于當前；而我們的工作是，思考那些人們還沒有意識到自己需要的東西。與之類似，如果我們的競爭對手有了獨特想法，他們一定不會告訴我們。我認為，我們的強項、弱項和機會與其他公司是不同的。

　　問：我不知道這是不是搜索領域的獨特問題：一些公司存在競爭，而他們的業務模式是完全不同的。

　　佩奇：如果你這樣認為，我認為這是那些公司的恥辱。所有的大型科技公司，他們之所以“大”，是因為在做一些偉大的事情。

    從用戶角度講，我希望看到更多競爭。互聯網是在大學里誕生的，設計初衷是交互操作。但如今，互聯網已經被商業化，又添加了一些封閉政策，我認為對于用戶而言這是一個恥辱。

　　問：對于谷歌的某些服務，蘋果是合作伙伴之一。雙方關系如何？

　　佩奇：我認為，如果所有人都能和睦相處，那么用戶就不會遭受痛苦。我們試圖讓產品盡可能廣泛散播，這是我們的目標。但有時候，條件不允許我們這樣做。

　　問：你們還在與蘋果繼續談判，試圖解決某些問題？

　　佩奇：當然，在搜索方面，我們與蘋果有接觸和合作。

　　問：有很長一段時間，谷歌奉行“70-20-10”模式，即70%的精力用于搜索和廣告，20%用于應用，10%用于新項目，現在還是如此嗎？

　　佩奇：是的，我還是這樣分配的。

　　問：20%里包括什么呢？

　　佩奇：這要看如何來衡量，確切內容不好說。

　　問：那Google X(包括自動駕駛汽車和谷歌眼鏡)一定在10%里面了？

　　佩奇：是的。

　　問：Google+是一次賭博？

　　佩奇：這是一個大賭注。

　　問：那么對你來說最重要的是什么？是與Facebook的競爭？還是在谷歌所有產品之間實現一致性？你曾談到，用戶對Google+的接受超出了預期。那么如何衡量未來是否成功？

　　佩奇：我認為進展很順利。如果Google+的用戶感到滿意，用戶數不斷增長，那么我會很開心，因為這意味著我們做對了。我們有一支龐大的團隊從事Google+開發。如果你四處走走，可以發現所有人都很興奮，并努力從事這一工作。我認為，他們完成了出色的工作。他們每天都在使Google+更好。這就是我衡量Google+的方式。

　　Google+還有另一個方面。我認為，為了使產品運轉良好，我們需要一種好的分享方式。在開發Google+之前，我們有18種方式分享內容。目前我們有一種運轉良好的方式，我們正在改進。

　　問：Google+與谷歌其他服務整合的例子之一是搜索。這一做法遭到了許多批評。在一些情況下，盡管某些人并非活躍的Google+用戶，但你們仍將他的信息放在了搜索結果中。這或許不是利用Google+的最佳方式。一些人甚至表示，你們違背了承諾，即提供最佳、無偏見的搜索結果。你對此有何回應？

　　佩奇：外界希望我們開發出色的產品，并長期專注這樣的工作。正如我所說，我們必須理解應用，理解你可能會購買的東西，理解機票銷售。我們需要了解你可能搜索的一切信息。人物是你可能搜索的重要一部分。

　　我們以不同的方式去思考這一問題。我們需要將人物視作搜索中的第一級對象。我們需要做到這一點，需要著手去做。如果你去看一款產品，在發布第一天你可能會說：“這沒有實現它應該實現的功能。”而我們會說：“好了吧，這只是發布第一天。”其中一部分在于，你需要與之互動，需要提供你的姓名，并讓它為你工作。對我來說，這完全沒有問題。不過，用戶可能不會從長期角度來看。我需要再次指出，重要的是，如果希望我們所做的工作滿足你的信息需求，那么我們需要理解很多方面，并更深入地理解。人物是其中的一部分。

　　問：你們的許多競爭對手談到，你們在搜索結果中打壓他們，以突出自己的服務。很明顯，這引起了監管部門的關注。在這些領域，谷歌是否應當采取不同的做法？

　　佩奇：我們思考這一問題的角度在于，我們的客戶是終端用戶。人們希望通過我們獲得誠實、準確、排序良好的信息。這是我們的頭等大事。有很多公司從事各個專業的工作，他們所做的工作是我們的一部分。我們看到的產品機會遠遠不止這些部分。因此，我很喜歡舉的一個例子是，如果你正在規劃度假，那么如果有一個系統能提供基本的度假規劃功能將會很好。該系統將了解你的喜好、天氣、機票價格、酒店價格和交通狀況，并將所有這些整合為統一的體驗。這就是我們看待搜索的方式。

　　你談到“你們的競爭對手”。我并不認為，那些對我們部分業務感到不滿的公司將會嘗試我們的做法。因此，我不會以那種方式思考問題。

　　整體來看，我們嘗試納入用戶數據。很明顯，當你在谷歌進行搜索時，你將看到各種不同的搜索引擎和旅行服務提供商。我們正盡力確保這些內容以良好的方式得到展示。我們的優勢來自與所有人的合作，但也需要確保服務于終端用戶，提供出色的體驗，并向用戶提供詳細信息。某些情況下，問題可能很復雜。

　　問：谷歌在很多方面做得不錯。支付服務似乎是進展相對緩慢的一個領域。挑戰是來自技術，還是來自由合作伙伴、銀行及支付提供商構成的生態系統？

　　佩奇：你是在說谷歌錢包？實際上，我認為，我們在這一領域取得了快速進展。如果你與用戶談談，你會發現他們對此很熱情。我們希望，如果允許，能有更多人使用該服務。我們很可能看見更多公司進入這一領域。

　　除谷歌錢包之外，我們的優勢在于全球范圍的支付。我們擁有許多小型廣告主。Android平臺的谷歌Play應用商店也接受了來自全球許多不同國家、不同運營商、各種形式的支付。在這一領域，我們可能擁有尚未被充分認識的能力。

　　問：摩托羅拉移動有很多優秀產品，但尚未開發過任何一款Nexus設備。你們是否會讓摩托羅拉來開發這類標桿性產品？在與他們合作時，你將如何決定？盡管你們向其他Android廠商承諾將保持中立，但如果你們開發一款摩托羅拉Nexus產品，他們是否會感到崩潰？

　　佩奇：首先，我們并沒有一種發布摩托羅拉Nexus產品的可操作方式。我是說，我們收購摩托羅拉移動的時間還不夠長。

　　問：如果你們開發一款摩托羅拉Nexus產品，你將會如何決定，你會對三星和LG說什么？

　　佩奇：我認為這一問題很復雜，或許我可以從更宏觀的角度來說。考慮這一問題的正確方式在于，如何將出色的產品以成本最低、質量最高的方式交到最多用戶手里。作為一家公司，我們努力這樣做，我們已通過Android實現了這一目標。

　　我們以往開發Nexus設備一部分是由于我們希望有一款強大的產品展示Android的潛力，并提供一種方式使開發者獲得早期版本。完成這些工作很重要。但目前，我們需要做的工作、在哪些設備上去做、去做的時機，如何發布軟件，所有這些因素都發生了變化。

　　每一天，我們都需要評估，如何以合適的方式幫助合作伙伴，如何開發出色的創新產品，如何做到這些，如何將創新與生態系統相結合，并提供給更多人，如何讓合作伙伴滿意。我認為到目前為止，我們做得不錯。

　　問：你會花多少時間來思考你作為經理人的角色？你是創始人，你曾經管理過團隊。但是你如何建立這些技能？你認為與創始人相比，CEO的責任有何不同？

　　佩奇：這是不同層次的責任。相對于以往，我需要花更多時間從事日常管理，但這是一件好事。我有強大的顧問，可以依靠生態系統中的很多人，以及董事會成員，當然還有謝爾蓋·布林和埃里克·施密特。施密特在很多方面都帶來了巨大的幫助。我已經從事這些工作很長時間，因此過程很順利。但我仍需要面對一些未知領域，因為我試圖去做的并非其他公司已經做過的工作。因此，我試圖推動一些事情發生，而并沒有現成的辦法去推動其發生。

　　在我們啟動新項目時，當我們工作于新的領域時，當我們需要變化時，我努力去更加深入。我需要確保合適的團隊和合適的人才已經就位，我有信心他們將做正確的事。隨后，我會脫手很長時間，例如一個季度，但視具體情況而不同。重要的是：知道什么事情真正具有影響力。

　　問：那么，目前是否有某件事需要你花最多的時間？

　　佩奇：目前我花時間最多的是總體的結構問題。我們希望谷歌獲得全面的成功。5年后谷歌將成為什么樣？我們正在做什么？什么人正在做？我們如何組織？我們有什么樣的人才？對于這些問題，我們已有部分答案。不過正如我所說，我試圖去做的是推動一家科技公司每天持續擴大影響力和目標。我們已有一定的規模，但不應當停止繼續擴大規模。這是我需要解決的問題，我有很多想法。每一天，我們都在逐漸擴大規模。這是一個漸進的過程。這是我的工作，為股東和終端用戶創造價值。

　　問：你認為，你會擔任CEO多長時間？

　　佩奇：我不知道，似乎無法預測。不過如同我所說，我的動力在于使谷歌變得更優秀，并最終對世界產生巨大的積極影響。

　　我們距離應該去做的才完成了1%。我感受到了深深的責任，去推動事情發展。專注于巨大變革的人還不是很多，我所做的一部分是將谷歌作為一個案例研究，擴大我們的目標，使我們能推動世界產生更積極、更具技術性的改變。我深深地感覺到，我們尚未接近我們應該實現的目標。(友亞 維金)