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1990年一個冷冷的冬日，一家占地200平方米的空調專營店在南京寧海路開業了。23年之后，這家名叫蘇寧的“店鋪”坐上了中國民營企業500強的頭把交椅，2327億的總營收超過了聯想和華為。

1998年，孫為民辭去南京理工大學的教職加盟蘇寧，成為張近東的助手，那年他35歲。從2004年夏天蘇寧登陸深交所到如今，孫為民一直擔任蘇寧副董事長。

15年間，孫為民參與了蘇寧三個十年的兩次轉型，并見證蘇寧從一家中小企業發展為大企業的歷程。孫為民說，所謂的企業家精神就是指創新和創業的精神。創業精神是一種不滿于現狀的抱負和野心，而創新精神則表現為要想方設法滿足顧客的需求。

近日在接受《第一財經日報》采訪時，孫為民表示，企業的創新并不是一件容易的事情，需要大量資源的支持和配合，蘇寧能夠走到今天，最讓他感恩的是消費者，同時也非常感謝華夏銀行在蘇寧還是中小企業的時候就給予支持，相伴走到今天。

從態度到能力的兩次轉型

蘇寧是業內首先建立“配送、安裝、維修”一體化服務體系的營銷商，這種及時上門為顧客免費安裝空調的服務使蘇寧快速占領了南京市場。在成立的頭 三年，蘇寧憑借對顧客和廠商的雙重“掌控”，做到了春蘭空調全國銷售第一大戶，依靠單一產品、單一品牌年銷售達到3億元的規模。

從1990年開始的十年是蘇寧發展的第一階段，成為國內最大的空調批發商。“淡季打款，旺季銷售”模式需要大量資金支持，蘇寧和銀行開始了密切合作。

南京八大國有商場聯手封殺蘇寧，是蘇寧創業階段經歷的一次重大的市場競爭。當年蘇寧以“用規模經營、低價銷售、優質服務贏得市場”這一樸素的信念打贏了那一仗。

“這一信念到現在都沒有變，我們始終把服務作為蘇寧的唯一的產品，當年的服務更多的是指服務態度，今天的服務是指服務的能力、服務的實力以及服務在滿足消費者體驗方面到底有什么創新和獨特的東西。”孫為民說。

蘇寧前十年遭遇的更大挑戰是中國經濟從供不應求階段進入了供大于求階段，批發的毛利越來越低，市場空間也受到了上游廠商渠道細分的擠壓，與蘇寧類似的公司紛紛轉行或是倒閉。但蘇寧仍然堅持主業，并開始探索從批發到零售的全面轉型。

“批發的生意做起來是很舒服的，夾著包到各地吃吃喝喝，就把業務談成了，做零售則是一件非常辛苦的事情。”孫為民說，這一轉型在蘇寧內部也存在一些異議，張近東以“誰反對誰就走人”的強勢態度才推進了內部的統一。

從2000年開始，蘇寧進入了以“全面零售連鎖經營”為標志的第二個十年，蘇寧從一家中型企業發展為中國最大的商業企業，成功上市，進行了物流后臺、人才團隊以及信息化等建設。

蘇寧當時走的是一條讓同行百思不得其解的擴張道路，以南京為發祥地，哪個地方離南京遠就到哪開店，哪個地方比南京的競爭激烈就到哪開店。距離越遠，品牌影響力就越弱，管理控制能力就越差，一般企業不會選擇這樣的方式。

“我們那時走了一條在現在看來是錯誤的道路，但是實際上恰恰是這個看起來錯誤的選擇最后使得我們成功了。”孫為民說。

蘇寧于2005年完成全國戰略市場的布局，并與IBM(177.48, -2.20, -1.22%)、ICP合作進行信息化系統平臺的升級，建設了一套有關人、資產以及財務管理的信息化體系。這套龐大的共享平臺為蘇寧日后大規模擴張提供了物質基礎。在該系統的支持下，2008年后，蘇寧基本每年開300家店，最高峰的時候開過465家店。

孫為民說，蘇寧在這個過程中成長為一個大企業，其間考慮最多的問題是小企業和大企業最大的區別是什么。他得出的結論是小企業是個人管理，大企業的管理則要依賴專業化和標準化的管理架構和制度體系。

蘇寧的第一次轉型成功了，但挑戰馬上就來了——電子商務進入了實質性發展階段并對整個市場產生了沖擊，這讓干了20年傳統實體零售業的蘇寧非常 不適應。然而歷史潮流并不以人的意志為轉移，尤其看到金融危機之后國外同行沒落的狀況，蘇寧決定再一次徹底轉型，走上了全面電商之路。

用孫為民的話說，這次轉型最大的挑戰不是態度，而是一個能力的問題，再也不是“讓誰走人”就能解決的，包括他在內的十幾萬蘇寧人，都必須不斷學習，轉變觀念，提高能力。

O2O的愛與痛

完全按照互聯網電子商務模式運作的易購是蘇寧在電商這條路上的探索，雖然易購是完全獨立的新公司，但蘇寧內部仍然會有爭議，擔心易購會對實體渠道產生沖擊。

孫為民明確表示，沖擊是肯定的，“如果別人沖擊那實際上是要把我們的腦袋給弄掉，易購的沖擊，充其量就是弄掉一只手的問題”。

對于蘇寧來說，轉型電商是個摸著石頭過河的過程，易購獨立運作三年之后，公司的管理層和運營層對于互聯網商務都有了清晰的認識，到今年初明確把將來十年蘇寧發展定位為“科技轉型智慧服務”。

從此，蘇寧以一種決絕的姿態走在了電商的路上，雖然它依然保留著一些傳統的味道，比如它被業內稱為“穿西裝的電子商務公司”。在孫為民看來，是 否穿西裝其實并不重要，蘇寧也并非沒有互聯網的基因。早在1999年蘇寧第一次轉型時就已經關注電子商務，最后選擇了實體連鎖，而如今時機已經成熟，蘇寧 進入了第三個十年的新階段。

2013年2月，蘇寧公告稱，由于企業經營形態的變化而更名為蘇寧云商集團股份有限公司，旗下700多個城市的1700多家連鎖店也將全部更名 為“蘇寧云商”。更名是蘇寧要打造新模式、新形象和新組織架構的體現，轉型的方向是要實現線上線下融合的O2O模式，線下實體店和線上電商不再是兩個獨立 經營的公司，而是一個平臺。

今年6月，蘇寧推出了線上線下同價的政策，孫為民說是為了給顧客“同一個蘇寧，同一個體驗，同一個價格”的印象和感受。幾個月運行下來最大的挑戰不是來自蘇寧內部，而是外部的供應商——供應商要對它的整個渠道進行重新梳理，消除人為的市場分割所帶來的價格差異。

雖然蘇寧內部在轉型路上達成了共識，但利潤同比大幅下降卻成為孫為民不得不面對的難題。“企業永遠都會在眼前利益和長遠利益之間徘徊，如果我能夠很好地活在未來，又能夠很好地活在現在，這肯定是最佳選擇。但是有時候客觀上魚與熊掌確實不能夠完全兼得。”孫為民說。

蘇寧最終選擇了長遠利益。孫為民認為，在當前的轉型時期，未來商業模式的打造是蘇寧考慮問題的核心，希望投資者不要以現在蘇寧利潤的增長來評價上市公司好壞，而以蘇寧轉型的成功與否來評價今天的發展。

堅持零售主業

最近一年，蘇寧在資本市場、電信、金融領域頻頻出手，引發業內關注，也有觀點認為蘇寧的這些創新舉措顯得雜亂無章，是看不清前路的表現。

孫為民說，蘇寧始終都將自己定位為一家零售商，而且也只做零售，而零售的內容是細化的，之前是實體商品，現在有虛擬商品，未來服務商品也將成為重頭，比如電信數據服務、金融服務等等。基于此蘇寧才會做虛擬電信運營商，會做易付寶理財，會申請成立銀行。

“這些創新都圍繞零售這一主業進行，一方面做產品延伸，另一方面做渠道延伸。”孫為民說，零售商始終在做商品流，即物流、信息流和資金流，圍繞這三流高 效周轉是蘇寧業務的核心。如今商品、信息、貨幣資金都在向電子化轉型，蘇寧必須抓住該趨勢，這也成為蘇寧進軍金融服務的最大動力。

蘇寧的金融服務圍繞三方面來做，一是結算支付和會員數據的結合；二是促進消費者消費的信貸產品；三是向供應商提供融資服務。這些金融服務都是圍繞零售業務進行。目的是提高效率，降低成本。

談到企業應該如何看待“掙錢”這件事時，孫為民語重心長地說，做企業不談掙錢是虛偽的，但為什么要掙錢，怎么掙錢，這兩個問題很多企業可能需要做更加透徹和長遠的思考。否則，錢掙到了，企業目的達到了，人就沒有動力了。

在他看來，現在蘇寧掙錢更多的是講掙錢的方式，希望通過掙錢方式的改變給整個行業和社會帶來變化，這對于他們來說比掙錢這件事本身有更大的激勵作用。

                                                                                                                          （家電中國網www.fmcac.com）