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　蘇寧云商昨日晚間舉辦“2013年年度股東大會暨2014年投資者交流會”。蘇寧云商董事長張近東在演講中表示，通過一系列布局，已經看到了從彎道轉向直道的曙光。

　　談及今年戰略執行年的定位，張近東表示自從09年開始營銷變革以來，蘇寧至今經歷了戰略探索、戰略布局和戰略執行三個階段。蘇寧的戰略布局階段 就像是蘇寧總部旁邊正在新建的二期高樓，平地而起，所有人都能看的清清楚楚。而進入到戰略執行階段，就像高樓建好，進行內部裝修的過程，雖然外面看不到， 但是一旦裝修好了，就會帶來賞心悅目的體驗。

　　根據蘇寧第一季度財報，目前蘇寧正處于最艱難的時刻。一季度實現營業收入228.69億元，同比減少15.93%，實現歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損4.33億元，較去年同期下滑187.98%。

　　蘇寧曾對第一季度業績解釋說，業績下滑主要是由于一季度宏觀經濟增速放緩，消費景氣度持續低迷，企業發展面臨較大的外部壓力。

　　對于轉型面臨的挑戰，張近東認為，蘇寧轉型互聯網零售是中國乃至全球傳統零售業在互聯網環境下進入的一片全新的領域，沒有成熟的經驗可以參照和 學習。對蘇寧來說，不僅是一種商業模式的轉型，還是一種經營管理能力的轉型，既給蘇寧帶來了巨大的發展機遇，同時也帶來了巨大的挑戰。

　　對于轉型中存在的問題，張近東并不避諱地表示，要將心態歸零，絕不能有“鴕鳥心態”。通過今年在總裁辦成立的戰略管理部，他親自參與到重大項目的執行和管理過程中，把執行重點放在供應鏈、物流和用戶體驗的優化提升上。

　　張近東提出要深層次的變革供應鏈合作模式，改變以談判博弈為主導的模式，向以用戶需求為轉型驅動的商品合作模式轉型。圍繞著自營品類的聚焦，在鞏固大家電的基礎上，重點發力3C、母嬰。

　　面對外界的疑慮和擔憂，張近東強調“內心是非常堅定的，我們已經看到了從彎道轉向直道的曙光?！辈ξ磥沓錆M信心地表示，去年的一系列布局，現在的蘇寧就像初春的花蕾。

　　以下為演講原文：

　　尊敬的各位股東、媒體朋友們：

　　大家下午好!

　　首先，非常歡迎各位的蒞臨。大家遠道而來，是出于對蘇寧發展的關注，希望通過考察和溝通，更好、更直觀的了解企業，為蘇寧的發展出謀劃策，在此 我代表蘇寧對大家表示衷心的感謝。為此，在籌備這次股東大會期間，我特地要求組織的形式更開放一些，時間也更長一些，讓企業管理層和大家暢所欲言、深入交 流。并固化成為每年向股東朋友們及社會公布年度發展戰略，集思廣益、共謀發展的大會。

　　作為上市的公眾公司，這些年來，蘇寧的轉型一直是在輿論的鎂光燈下，一舉一動都受到了大量的關注，對于“蘇寧目前轉型到了什么階段，接下來怎么走”，我相信這一定是在座的各位以及廣大投資者們最想了解的問題。

　　在回答這個問題之前，我想起巴菲特說過的一句話：“聚焦于賽場的人才能贏得比賽，勝者不會是那些緊盯記分板的人”。因此，我首先將與大家一起聚焦于蘇寧所處的賽場，共同探討蘇寧轉型的節奏安排。

　　簡單來說，從09年開始營銷變革以來，我們先后經歷了戰略探索、戰略布局和戰略執行的三個階段。09年到11年是我們戰略探索的階段，我們經歷 了營銷變革，上線蘇寧易購，并提出了“科技轉型，智慧服務”的新十年發展戰略。12年到13年是我們戰略布局、轉型路徑確立的階段，蘇寧電器更 名蘇寧云商，提出“電商+店商+零售服務商”的發展模式，進而明確了“一體兩翼”互聯網路線圖，定位以互聯網零售為主體，以O2O模式和開放平臺為兩翼的 轉型路徑，蘇寧互聯網戰略得以定型。進入14年，我們定位為戰略的執行年，強調以 “三效法則”聚焦O2O門店升級、供應鏈整合變革和用戶體驗的快速改善，以專業人才體系的搭建和內部創新激勵體系的建設，加速高效執行。

　　客觀地來看這一轉型歷程，是中國乃至全球傳統零售業，在互聯網的環境下進入了一片全新的領域，我們沒有任何成功的經驗可以參照和借鑒。這對我們 來說，不僅是一種商業模式的轉型，更是一次經營管理能力的轉型，最終是要落實到我們的知識結構和人才結構的轉型。所以在給我們帶來巨大機遇的同時，也給包 括我在內的管理層帶來了巨大的挑戰。

　　特別是13年，當我們進入加速轉型期時深刻地發現：一方面在新興專業領域上照搬了傳統的經驗和做法。另一方面在管理機制上，還保留了連鎖時代的集約管控、標準化復制和大兵團作戰，與互聯網組織的迭代創新、內部競爭和小團隊自主管理就不那么兼容了。

　　面對問題和挑戰，在今年年初，我們就以戰略執行、“三效法則”確定了今年的整體工作思路和方向：

　　一是從思想認識上。首先要將心態歸零，通過正確的評估自身能力，客觀的看待行業規律，用專業的視角和心態重新構筑我們自身的能力;其次，我們既 不能有“鴕鳥心態”，粉飾太平，對問題視而不見;但也絕不能妄自菲薄。因為在中國的傳統零售業里，我們率先轉型，已經經歷了探索的過程，形成了對未來發展 的深刻認識和能力基礎，所以我們理應堅定信心，迎難而上。

　　二是從組織管理上。首先要聚焦戰略目標，我通過在總裁辦設立戰略管理部，親自抓重大項目執行情況，持續推動核心項目地順利推進，確?？焖亠@效。 同時，在公司內部建立起以項目為核心的工作機制，突破組織壁壘，強化跨體系協同。其次是倡導員工大膽自主創新、自主管理，推出了包括事業部獨立運作、員工 內部創業機制等一系列改革措施，并在年初通過成立物流、紅孩子、金融、PPTV等八大獨立公司的方式，明確了專業的團隊做專業的事，進而提升重點業務的靈 活性和響應效率。第三是我們積極探索內部競爭機制，比如將自營與開放平臺完全獨立運營，促使內部采銷團隊和第三方商戶同臺競技，倒逼內部在用戶體驗和供應 鏈運營方面提升能力。

　　三是，在深層次的知識結構和人才結構的轉型方面。首先我們以開放的方式持續加大行業領軍人才的精準引進，同時引進一大批的專業中層骨干，比如產 品經理、軟件架構師、品類專家和物流人才等。其次是對現有人才加強培訓，進行知識再造和能力評估。在此基礎上，實現對蘇寧人才團隊的重構，引進的團隊充分 授權，現有的團隊推動轉型，確實不能適應的要主動讓位。

　　我剛才提到的這些工作或許不像13年的一個個大事件那樣的振奮人心，但正如著名的管理大師德魯克曾說過：“將管理看作是轟轟烈烈的事業，是一種 荒唐的主觀臆想，因為管理的真相是一種枯燥的、甚至是乏味的日常性工作”。謀篇布局的階段，就如同旁邊正在新建的二期大樓，當它拔地而起時，所有人都能看 得清清楚楚。而進入戰略執行階段，我們今年的重點是聚焦項目和產品，用踏踏實實的心態，對待每一個管理的細節，每一例用戶的體驗，這就像大樓的內部裝修階 段，雖然外面看不到什么變化，但是施工一旦結束，就會帶來賞心悅目的體驗。

　　接下來，我想向股東朋友們簡單介紹下我們下階段的發展思路?；ヂ摼W零售本質上是運用互聯網技術提升零售的核心競爭力，并最終體現在供應鏈、物流和用戶體驗上。

　　在供應鏈方面，首先我們要深層次變革供應鏈的合作模式，改變過去以談判博弈為主導的模式，并向以用戶需求為驅動的商品合作模式轉型。傳統環境下 的以生產驅動市場，以采定銷的模式對供應商和零售商而言，在互聯網零售背景的當下已經行不通了。零供關系不是談判對手的關系，雙方的利益更不是在談判桌上 去實現的，而是要共同去了解和把握用戶的需求，運營市場、服務用戶。而互聯網技術的發展，大數據的應用，社會化營銷的手段為我們提供了這種現實條件。通過 一季度以來的嘗試，我們正在推進這方面的工作，比如TCL么么達手機和美圖手機，通過對長期積累的會員資料、訪問流量、訂單信息等大數據進行深入挖掘，實 現精準的需求預測與訂單驅動，通過創新包銷定制、團購預售等營銷方式，取得了不俗的業績。另一方面，我們正通過和一些重要供應伙伴的戰略合作，重構合作的 組織，建立全新的合作模式，比如我們正在和三星等一些供應商積極謀劃成立獨立的聯合事業部，從用戶群體、產品需求、訂單預測、聯合推廣，打通全價值鏈。最 近我們陸續對外推出的“手機家族計劃”、“STV計劃”、“S加空調”等重大舉措，其便是基于供應鏈深層次變革，而進行的戰略性項目。

　　其次，我們制定了明確而聚焦的自營品類策略，即“鞏固大家電，凸顯3C，培育母嬰”。大家電一直以來都是蘇寧的傳統優勢品類，今年我們要通過與 家電廠商的戰略合作、包銷定制、售后服務和二三線城市的拓展等策略進一步鞏固，并繼續拉開與對手的差距。3C是門店引流能力最強的品類，尤其是通訊產品， 具有更新換代快、體驗需求強、入口價值大等多重戰略意義，同時隨著4G時代的來臨，穿戴式設備、智能家居，以及車聯網產品的創新，通訊產品類別將進入新一 輪大規模發展的黃金期。在這樣的背景下，蘇寧將與三大運營商進行更具戰略意義的合作，并積極結合“蘇寧互聯”移動轉售的機會，以及PPTV內容與整合營銷 的優勢，從而將通訊品類作為3C品類的核心進行打造。母嬰市場隨著國家政策的開放，增長的空間將進一步打開，而女性群體又對蘇寧現有用戶群體具有良好的互 補性，也是我們向百貨日用品類延伸的基礎，母嬰品類將是我們繼家電、3C后培育的第三大拳頭品類，將紅孩子成立獨立公司的目的也是為了更靈活的應對市場需 求，鞏固國內母嬰第一品牌的地位。