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彩電行業(yè)叱咤三十年，出現(xiàn)了不少各具個性的企業(yè)家。其中，做過大學老師的創(chuàng)維集團總裁楊東文，儒雅、坦率、細致，堪稱學者型的管理者。

財務科班出身的楊東文，對數(shù)字極為敏感，每每接受采訪只要跟數(shù)字有關，幾乎都可以毫無誤差地回答，甚至精確到小數(shù)點。早年師從著名社會學家費孝通的他，還是一個不折不扣的毛澤東粉絲，枕邊書少不了《毛澤東選集》，尤其對其中社會分析的方法、政權在各階段解決問題的方法、不同階段的戰(zhàn)略戰(zhàn)術等頗有感悟，并認為這與企業(yè)管理并無不同。

“有時碰到管理難題了，翻翻它（指《毛澤東選集》），往往能靜下心來，找到解決方案，或者探尋到事項的本質(zhì)或目的。”楊東文說。

學者型企業(yè)家的另一個標簽是喜歡思考，善于總結。楊東文曾把自己在創(chuàng)維的管理經(jīng)驗和營銷心得，寫成32萬字的《沉淀是金》。

對于管理，楊東文有一個頗為有趣的“圍棋論”。在他看來，象棋是建立在中國帝王思想之上的游戲，兵、車、馬、卒等一切都是為了維護將的尊嚴和生死；圍棋的核心則是世事無常，黑白交錯，更講究勢和布局。“企業(yè)管理的變幻無常更像圍棋，不同的環(huán)境下、不同的時空軸，要見招拆招。”楊東文說。

眼下顯然又是一個見招拆招的時刻。

“人口紅利已經(jīng)吃完，該買電視機的都買了。”楊東文近日在接受本報記者采訪時表示，習慣了高速增長的彩電業(yè)，將正式進入存量競爭時代。同時，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛涉足彩電行業(yè)，引發(fā)智能電視大戰(zhàn)全面爆發(fā)，傳統(tǒng)家電企業(yè)又該如何通過創(chuàng)新?lián)肀Щヂ?lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)？

兩大拐點的重合與疊加，讓每一個彩電企業(yè)都面臨“增長從哪里來”的詰問。而新的財年，面對中國彩電市場負增長3.8%的挑戰(zhàn)，創(chuàng)維定下了年銷售1200萬臺的目標，比上一年的1140萬臺增加60萬臺。在楊東文看來，這是一個相對穩(wěn)妥又有積極增長的目標。

楊東文表示，首先是國際化。盡管中國市場已經(jīng)進入存量市場競爭，但東南亞、拉美、中東、非洲等大量新興市場國家和地區(qū)仍有很大的增量，還處于高速增長的環(huán)境。“OEM、ODM也還會做，但會強調(diào)加大創(chuàng)維品牌的海外拓展。”楊東文向記者透露，目前創(chuàng)維正加速海外市場建立本地化銷售公司，目前在菲律賓、印尼、越南、泰國等市場發(fā)展得都很不錯，有些市場已經(jīng)超過索尼位列第三名，僅次于三星、LG。

其次是相關多元化。對于以黑電起家的創(chuàng)維來說，就是進入洗衣機、冰箱等白電市場，用楊東文的話來說，就是“黑白兩道”通吃戰(zhàn)略。創(chuàng)維在三年前進入白電市場，剛剛過去的財政年度內(nèi)，創(chuàng)維白電產(chǎn)品在中國大陸市場取得17.78億港元銷售額，同比上升62.7%；在海外市場取得7.54億港元的營業(yè)額，較上年上升26.1%。

如果說，國際化和多元化是著眼于增量市場的開拓，那么創(chuàng)維突圍的第三條路徑則放在了存量市場。楊東文說，第三次換機潮一定來自于產(chǎn)品創(chuàng)新，包括顯示技術和芯片技術。此外，商業(yè)模式的創(chuàng)新亦是題中之義。在提供硬件的同時，向用戶提供內(nèi)容服務和系統(tǒng)服務，即擁抱互聯(lián)網(wǎng)。在這方面，小米、樂視做出了一定的探索，但截至目前整個行業(yè)尚沒有成熟的模式出現(xiàn)。

在楊東文看來，目前一個很讓人無奈的現(xiàn)實是，消費者沖著互聯(lián)網(wǎng)電視的概念去買，但買回去以后還是看電視直播，整個行業(yè)的智能電視日活躍用戶數(shù)都不樂觀，而服務收費最大的前提條件就是日活躍用戶數(shù)，“我個人認為，沒有500萬日活躍用戶都不要談前端收費或后端收費”。

“曾經(jīng)有多少人殺入做彩電，又有多少死在沙灘上”，而作為國內(nèi)彩電市場銷量多年來排名第一的創(chuàng)維，亦在上演一幕被他稱之為“拐大彎”的轉型大戲。“創(chuàng)維有將近4萬的員工，大部隊前進，拐彎不能拐急彎，要拐大彎。”楊東文說。

“不能充當革命先烈”

破壞性創(chuàng)新毫無疑問是代表了行業(yè)的未來，傳統(tǒng)企業(yè)必定要全力以赴，但我們不能把全部資源都放在這不確定的商業(yè)模式上，不能賭

《21世紀》：在過去一年內(nèi)，傳統(tǒng)彩電企業(yè)對這些樂視、小米等跨界力量的認知，經(jīng)歷了從不理解到學習，再到思考如何學習的多重轉換。你怎么看互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)電視的挑戰(zhàn)？

楊東文：對于創(chuàng)維、TCL、海信、康佳等傳統(tǒng)彩電企業(yè)來說，需求拐點到來的同時，商業(yè)模式的拐點也尾隨而至。去年，樂視、小米等跨界企業(yè)正式進入電視領域，盡管全年分別只有60萬臺、2萬臺的銷量，規(guī)模不大，但其硬件不盈利的模式，沖擊了傳統(tǒng)家電企業(yè)的價格體系，尤其對毛利空間產(chǎn)生了壓力。

跨界力量的沖擊主要體現(xiàn)在五個方面：第一，互聯(lián)網(wǎng)渠道帶來的低成本沖擊，不僅沖擊了彩電企業(yè)，更沖擊了傳統(tǒng)的彩電銷售渠道；第二，低價銷售帶來的價格體系沖擊；第三，產(chǎn)品的沖擊；第四，商業(yè)模式?jīng)_擊，即硬件上不掙錢，通過增加銷量來形成入口，從而獲取內(nèi)容上的收入；第五，資本市場的沖擊，制造業(yè)市盈率承壓的同時，這些跨界力量獲得了投資者的吸引，風投資金和資本市場給予了更高的估值。

《21世紀》：變化面前，企業(yè)要有變革的勇氣。不過，對于創(chuàng)維這樣有著近30年積淀的企業(yè)，怎樣處理好破壞性創(chuàng)新與現(xiàn)有基業(yè)的關系？

楊東文：破壞性創(chuàng)新毫無疑問是代表了行業(yè)的未來，傳統(tǒng)企業(yè)必定要全力以赴，在內(nèi)部單獨組建隊伍，投入預算，另辟戰(zhàn)場，大膽迎接挑戰(zhàn)。但我們不能把全部資源都放在這不確定的商業(yè)模式上，不能賭，不能充當革命先烈，還得首先把現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)做好，把產(chǎn)品做到極致，貼近消費者，服務消費者，把供應鏈做強，把系統(tǒng)效率提高，總之要在守護好現(xiàn)有基業(yè)的前提下推動破壞性創(chuàng)新。

我們的想法是雙平臺策略。創(chuàng)維在去年成立了獨立的酷開品牌，以此學習互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的操作模式。目前的銷售結果比較理想，今年的目標是60萬臺。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有它們的優(yōu)勢，比如粉絲經(jīng)濟和品牌宣傳等，創(chuàng)維也有自己的優(yōu)勢，主要是供應鏈穩(wěn)定，產(chǎn)品本身的質(zhì)量和制造、物流、售后服務等方面更有經(jīng)驗。總之，在保持基本盤的基礎上，創(chuàng)維會在電商渠道、軟硬件結合、內(nèi)容服務上有所作為。

《21世紀》：雙平臺戰(zhàn)略怎么在管理上達到協(xié)同，而不互相束縛？

楊東文：這方面問題不大，創(chuàng)維有這方面的經(jīng)驗，旗下子公司有一二十個，之所以能保持簡單而高效的組織架構和決策機制，核心在于目前采取的“集團－產(chǎn)業(yè)公司”二級架構。

創(chuàng)維按產(chǎn)品類別設立全資或控股子公司，子公司實行研產(chǎn)供銷一體化的事業(yè)部體系，像彩電就是創(chuàng)維RGB公司。集團總部不做具體的產(chǎn)品經(jīng)營，只做資產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營。規(guī)劃期限內(nèi)達不到戰(zhàn)略目標，就關停并轉，或者內(nèi)部重組。

每家產(chǎn)業(yè)公司，由創(chuàng)維集團控股，同時引入戰(zhàn)略投資者，管理層也持有股份。至于集團對產(chǎn)業(yè)公司的管控，創(chuàng)維有“六大管理工具”：一是管理報告，每個產(chǎn)業(yè)公司都要上報月度、季度、年度管理報告；二是客觀業(yè)績評價，守誠信，講雙贏，公平公正地評價產(chǎn)業(yè)公司、經(jīng)理人和其他員工的業(yè)績；三是經(jīng)理人考核，重點是收入和利潤增長兩個指標，有增量才有分紅；四是風險控制，主要由審計部、財務部、法律事務部負責，監(jiān)控存貨、應收賬款，對外投資必須報批，5000萬元以上的費用也必須報批；五是戰(zhàn)略規(guī)劃，滾動制訂五年規(guī)劃及每年規(guī)劃；六是業(yè)務規(guī)劃，具體實現(xiàn)的措施。

這一套下來，現(xiàn)在輕松多了。說到底，管理是一門藝術，即使將來創(chuàng)維的子公司增加到50個，現(xiàn)在“集團-產(chǎn)業(yè)公司”的二級架構也不會變化，頂多增加幾個副總裁。

與小米、樂視、阿里那些事

創(chuàng)維是有接近4萬人的大部隊，拐彎不能拐急彎，要拐大彎。在互聯(lián)網(wǎng)模式的探索上，我們的策略還是讓酷開TV開一條路來試點，向小米、樂視學習，與阿里合作

《21世紀》：聽說你拜訪過雷軍，都談了些什么？

楊東文：那是2012年的事情，我?guī)е衢_TV的CEO以及幾個產(chǎn)品總監(jiān)，一起拜訪雷總，其實談得很好，很開心。當時不是競爭者，主要是想看看有沒有合作機會，同時也想向他請教，聽聽他對電視機的看法。

當時，小米手機的量還沒有那么大，還在著手解決一些供應鏈方面的問題。給我的感覺，雷軍當時處于一種很興奮的狀態(tài)，非常關注產(chǎn)品，很興奮，有創(chuàng)業(yè)激情。

我們都很關注手機和電視機的關系，電視機一直以來的配件是遙控器，未來電視機本身則可能成為手機的配件。我說，小米應該先打贏手機這一仗，電視上可以一起來合作，創(chuàng)維發(fā)揮硬件的優(yōu)勢。他則向我建議，市場上電視機的型號太多，有沒有可能一個型號打通天下？

后來，小米那么快進入電視，有點出乎我意料，我本來想在手機之后，它下一步做Pad更順理成章，因為電視機的供應鏈更復雜，我想可能與其人才結構、人才儲備有關系，剛好有了電視機方面的團隊。

《21世紀》：有沒有想過接受雷軍的建議？

楊東文：我也想只做一個型號，一年就賣1000多萬臺，但我們這么大的規(guī)模，多少年的積累，太激進了很容易出問題。消費者的需求是分層次的，有了一定基數(shù)后，就會為滿足相應市場開發(fā)出更多型號，小米手機現(xiàn)在也不是一個型號了。

創(chuàng)維作為一個有接近4萬人的大部隊，拐彎不能拐急彎，要拐大彎。包括在互聯(lián)網(wǎng)模式的探索上，我們的策略還是讓酷開TV開一條路來試點，向小米、樂視學習。從目前來看，這種策略是對的，如果去年我就大部隊全線壓上去，一年虧個十幾億也不出奇。

雙品牌的策略還是比較恰當?shù)模瑧搹母牧奸_始，而不是革命。我們也招聘了很多互聯(lián)網(wǎng)的人才，但通過搞空降部隊來轉型，并不可取。

歷史上，有些彩電企業(yè)在轉型上就吃過激進的虧，比如廈華，有技術，有產(chǎn)品，但老當革命先驅，高清剛出來的時候，就全力放棄標清；中國市場增量放緩，就只做海外，全部壓上去，結果海外也沒做好。

《21世紀》：彩電企業(yè)面對樂視、小米等跨界力量的玩法，在態(tài)度上經(jīng)歷了不斷的轉變，從當初的質(zhì)疑、否定，現(xiàn)在已經(jīng)是學習、效仿。你怎么看樂視模式？從去年到現(xiàn)在，你的看法改變過嗎？

楊東文：商業(yè)模式?jīng)]有對錯之分，成功了就是對的。對于樂視模式，首先我想說的是，我的看法沒有變過，去年和現(xiàn)在一樣。這種貫穿了制造、運營、內(nèi)容等環(huán)節(jié)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，有好處，它把所有環(huán)節(jié)的錢都賺了，弱勢在于，如果哪個環(huán)節(jié)出了麻煩，整個產(chǎn)業(yè)鏈都會受到影響。比如說，現(xiàn)在樂視在內(nèi)容集成牌照上的合作（出現(xiàn)波折）就引起了資本市場的關注。

各個環(huán)節(jié)都有各自的門檻，做全產(chǎn)業(yè)鏈風險很大，需要很高的綜合資源和能力，樂視能否成功還有待觀望和研究。中國這么大的市場，容量足夠大，產(chǎn)業(yè)分工的模式更容易成功。

創(chuàng)維不做后臺內(nèi)容，也不做內(nèi)容運營，而是采取與集成商合作的方式。

《21世紀》：談談跟阿里的合作？

楊東文：主要是兩方面：一是渠道，創(chuàng)維在阿里的電商平臺上賣貨，在天貓開旗艦店，目前創(chuàng)維天貓上的銷量在彩電企業(yè)中是第一名。二是產(chǎn)品的深度定制，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的思維方式還是很不一樣，電商是從PC端起步，現(xiàn)在發(fā)展到移動端，阿里已經(jīng)在思考下一步在家庭大終端，即彩電上賣東西。

合作很愉快，但也有一些問題，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品定義上，下一步要研究好如何進行更深一步的定制。