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　這兩天，董明珠女士與雷軍先生的賭局占據了商業領域的新聞頭條。馬云先生講得對，這不是意氣或模式之爭，而是兩種理念之爭。企業界之所以關注，并非關注誰輸誰贏，而是輸贏背后的道理。

　　格力代表了傳統廠商理念，這不是制造與營銷的差異。格力是有營銷的，但那種營銷觀念不符合未來。傳統上的營銷，企業是高高在上的，其與顧客的關系是單邊單向的，是管理與被管理、傳播與被傳播、影響與被影響的關系。

　　企業通過少量的單向行動——市場調研——來猜測或管理顧客的需求，通過大量的單向行動——廣告和促銷——來影響顧客的認知。這符合過去的社會價值觀。80前的消費者，從小接受的教育就是，社會是被統治或管理的。我們是被管理者，尊重權威或制度的強制性，接受自上而下的信息。

　　現在的社會改變了，強調的不是管理，而是治理。一字之差，卻有天壤之別。在治理的方式下，權威的主體不是單一的上級，而是多元的，包括政府、社會、機構、自發組織和個體;權威的性質偏向協調性，以及共識的強制性，無共識則無強制性;權威運行的向度是平行的、互動的，通過合作、協商以及建立伙伴關系等方式，來確立共同目標，從而形成共識。

　　80后的消費者秉持這種觀念，他們是反權威的。而隨著社會的不斷進步，所有消費者都會是這種理念。他們需要被尊重，有參與的權力，被作為合作伙伴，而不是一個被動的接受者。

　　我說董女士必輸賭局，指的是這種理念的落后，而不是無謂的制造或營銷之爭。

　　在當今的時代，大企業完全可以成為產業價值鏈的組織者，甚至可以在全球建立供應鏈，乃至研發體系。安踏的鞋里有美國的技術，奇瑞QQ來自法拉利[微博]的技術和工廠，邁瑞的研發在德國西門子研發基地的對面，華為的基礎研究在美國硅谷。這些都毫無問題。

　　這一點上，雷軍先生講的很清楚，企業不必須有自己的工廠，可以和全球最好的工廠合作;也不必須有自己的基礎研究，可以和全球最好的實驗室合作。但企業必須有的，是與顧客的互動關系——一體化合作關系，而不是產品供求關系。這同樣是另一個深刻問題。

　　先簡單講一下關鍵點：

　　第一，企業必須做一點與銷售無關的事情，來深化與顧客之間的關系。這些事情不是圍繞著售前、售中和售后的慣常之事，而是圍繞著顧客生活方式和價值觀的很單純的讓顧客感到尊重和幸福的事情。更多一些真誠，再少一些功利，是下一代企業的成功根本。

　　第二，企業必須和顧客建立平等的多邊互動關系。要忘記自己是品牌，要走下神壇，回到消費者生活中去，把自己變成他們的一員。而且不僅是自己與顧客互動，更要有顧客之間的互動，并在這個過程中完成價值的共同創造。

　　這是格力還沒學會的，而且是董女士還沒意識到的。但這是小米正在做的。所以我才說，馬云先生有點狡猾，誤導董女士加盟阿里就能走向未來。成功的法則雖不復雜，但也不可能如此簡單。

　　我說小米必贏，僅是指賭局而言，并非一定是小米直接打敗格力。但我依然認為，小米非常可能借助于并購進入空調行業，而不是豆漿機等小東西。產業領域有一個基本法則：只有大市場才能孵化大企業。小米志向高遠，絕不會進入米兔或豆漿機等領域大動干戈，那只是與顧客互動的小伎倆。此謂“將軍趕路不逮小兔”。

　　但空調領域是個大市場，而且蘊含變局。其一，功能復合化。不再是單一的制冷制熱設備，而是提供溫度適宜的清潔空氣環境的設備。其二，智能化。不再是人機對立，而是以人為中心的智能化。其三，模式服務化。這是幾乎所有領域都會出現的趨勢。消費者需要的不是設備，而是某種結果;需要的不是空調，而是特定的環境。具體而言，空調可能不再是產品，而是服務的一個組成部分。

　　當然，這種趨勢不是一天就會變成現實。但企業千萬不要低估變局的力量。一旦變化過了拐點，在趨勢面前，優勢就會變成劣勢。柯達、戴爾、諾基亞都是死在對變局的保守和漠視上。

　　我希望格力能做出改變。從內心講，我希望自己賭輸，我更希望看到格力與小米的共同成長。那將代表中國企業的整體崛起!但這種難度是超乎想象的。

　　不是柯達、戴爾或諾基亞不夠聰明，他們甚至比我們更聰明。但改變一個組織的慣性是無比艱難的。常言道，一個人的習慣是習慣，一群人的習慣是習慣勢力。一個組織能做出徹底變革殊為不易。所以，我們很少看到企業“能革自己的命”，而常常是“被別人革命”。

　　其實，領先者如果有勇氣和能力自我革命，后來者通常很少有機會能顛覆格局。因為，領先者通常有強大的先發優勢和資源。也正因此，我看好海爾的革命。格力要把小米作為榜樣來學習和超越，而不要作為敵對者。至少從短期看，格力終結者不會是小米，更可能是海爾。當然，小米終結者不會是格力，有可能是華為(此為后話，另文再敘)。

　　上文我曾講過，空調領域的三駕馬車是格力、美的和海爾。接下來將是三家一較雌雄的時代。而在其中，我最看好海爾。我一直期望海爾成為像三星那樣的企業，也因此一直憎恨它的故步自封。但讓我們欣喜的是，海爾在進行發自內心的變革。它終于能放低身價，研究并學習小米的長處，尤其是于顧客的互動上。

　　張瑞敏先生說，海爾要從“創造顧客”轉向“交互用戶”：一是創造互聯網社區，讓用戶自愿來交互;二是推動用戶之間的自動交互;三是海爾從交互中尋找自我增值的機會。這種認知，比起董女士來，是樓底與樓頂的差距。當然，海爾能否做到，還需要實踐。但至少我們能看到一個老牌企業的變革意識。

　　而在這背后的是，海爾全面轉向平臺戰略。當然，從組織架構和資源配置來來觀察，海爾對平臺戰略的認知還有欠缺。但這種轉變的力量已經開始展現，并將越來越有威力。這是格力需要深刻思考的，而不是過度關注阿里公司與海爾公司的合作。

　　阿里與海爾的合作此前被坊間熱議，我一直認為，這種合作并不是海爾的核心戰略，只是阿里的核心戰略(這已然是路人皆知的)。阿里想圍繞淘寶和天貓平臺發展一體化，先做支付寶、再做物流。而海爾的物流體系大概是國內僅次于郵政的，每天9萬輛車奔跑在從城市到鄉村的路上，這是阿里的菜鳥網絡所欠缺的。而對于海爾，可能更多出于資源共享的考慮。受自身經營規模的局限，龐大物流能力沒有得到充分利用，接受阿里投資，等于同時接受了淘寶與天貓的訂單。從兩方面來看，這種合作都是順理成章，一拍即合的。

　　海爾真正要做的是平臺，不是淘寶這種交易平臺，而是用戶的交互平臺。通過與顧客的深度融合來把握價值點，然后在全球范圍內(也包括海爾內部)組織資源來響應它。海爾的重心已經從制造或研發，轉向了用戶交互。是用戶交互，而不是電商。這也是小米正在做的事情。如果格力不能認識到這一點，并積極轉變，未來在空調領域將被海爾以及可能進入的小米全面趕超。

　　互聯網真正改變的不是交易或物流方式，而是人的生活方式，是不同主體之間的交互方式。認識不到這一點，傳統上越有優勢的企業，越有可能面臨滅頂之災。（來源 中國家電網）