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對于小米這樣的互聯網公司來講，最聰明的成長策略就是緊隨科技領域的變化，應時順勢而為。再具體點講，就是身為Android系的先鋒代表，應該堅定“跟隨模仿”戰略，成功復制蘋果公司的商業模式，間接參考三星公司的創意靈感，然后最大程度本土化和特色化，并以高性價比優勢和快速反應能力，快速占領市場。至少目前來看，小米公司一直是這么做的，它取得成功的最關鍵因素也在于此。至于雷軍說的“專注、極致、快、口碑”七字訣，則是正確的廢話，參考意義不大，因為套到許多成功的(互聯網)公司身上也都講得通。 只有洞悉了小米的商業秘籍，對其未來的預判才會相對容易些。假設雷軍及其團隊能一直保持頭腦清醒，未來幾年不犯太過保守或輕易冒進的錯誤，那么以最樂觀的估計，小米2017年的營業總收入有望突破2100億元。其中，小米手機收入可以達到1100億元(出貨量或能突破7000萬臺)；小米電視收入可以達到400億元(出貨量或達到2000萬臺)；小米平板收入可以達到300億元(出貨量或達到3000萬臺)；小米手表收入可以達到150億元(出貨量或達到1000萬臺)；MIUI、軟件及服務收入可以達到100億元；配件及其他收入可以達到50億元。 

　　蘋果公司產品銷售結構示意圖(2013年蘋果公司財報) 如果說格力的預測數據還有些事實依據的話，那么小米的這組預測數據就有點信口胡說之嫌。因為小米還是個誕生不久的嬰兒巨人(Baby Giant)，未來的“三頭六臂”怎么長，還真是說不清。但考慮到小米的模仿跟進戰略，參照蘋果公司的發展路徑和科技的未來發展趨勢，小米的未來產品結構和收入成長，也許擺脫不了類似的發展布局和成長框架。 

　　——小米手機。到2017年，小米手機或和現在的蘋果手機一樣，能夠完成7次迭代。應該堅持的還是小米系的中端機和紅米系的低端機兩大產品線。間或有可能玩些“私人定制”的準高端或鈦金級發燒機型，譬如叫“金米”。根據IDC預測，2017年智能手機全球出貨量將增至15億部，從增長率看，除中國外，巴西和印度也位列前茅，屆時大概44.9%將銷往中國、巴西和印度三個國家，其中中國的出貨量達到4.6億部。看懂了這個預測，我們便也恍然明了雷軍為何聘請巴西人Hugo Barra(雨果·巴拉)不做老本行(他之前任谷歌的Android產品副總裁)，而是擔任小米全球業務首席官的理由了。當然，小米的海外戰略，借文化優勢和地緣優勢，第一步肯定是大中華區和東南亞。譬如最新消息宣稱新加坡將是小米出口的第一個國家?？刹孪氲氖牵录悠?30萬外籍勞工(印度人居多)或許成為小米手機最主力的消費群體。扯到這兒就忍不住想多扯一句，出口東南亞的小米機型，強烈建議多搞些“土豪金”色系，大屏幕，全金屬外殼，如果再能刻些繁復的花紋就更好了?？偠灾?，到2017年，小米手機出貨量超過7000萬臺絕不是夢想，而且海外市場的貢獻率可能超過30%。 

　　——小米電視。到2017年，小米電視的價位可能降至2000元以內，47英寸屏幕估計不變(但會更薄)，性能則會大幅升級，裸眼3D成為標配，音效更棒，聲控系統會有質的分躍，譬如聲控換臺、聲控搜索、聲控點播等成為最主流的操控方式。只要小米在硬件方面做到集成最優，成本最低，在軟件方面創新不斷，用戶體驗不斷優化，那么2000萬臺的出貨量，肯定不是問題，甚至可以說太保守了。未來5年的消費市場是什么?是九零后結婚成家的高峰期，是“兩個年青人獨立擁有第一臺電視”的剛性需求時期；是八零后改善居住條件，以及孩子長大需要購買“家庭第二臺電視”的需求旺盛時期。不智能，或智能化不夠好，九零后的小倆口會很不習慣，零零后的孩子也是不會答應的。而對這兩個主力消費群體而言，無論與目前市場其他智能電視對比，還是將要出現的蘋果電視(I-TV)相比，性價比極高，體驗很棒的小米智能電視無疑都是非常具有殺傷力和誘惑力的。 

　　——小米平板。小米要出這款產品已基本是鐵定的事實，最終可能也如蘋果一樣，出Pad和Mini兩款，基本款和蘋果競爭，MINI款和亞馬遜的Kindle競爭。畢竟，放眼全球，除了蘋果和kindle，還沒有哪一款平板既出位又出彩。我們必須坦承的一個事實，那就是小米高性價比的核心競爭優勢，源自對相關硬件集成的深刻理解和全球供應鏈的精準整合上。哪個廠家不服氣，可先推出一款同樣價位、同樣配置的機型PK下再說。何況，在操作系統方面，小米的MIUI恐怕是全球范圍內對Android優化最好的。所以小米平板的推出，是小米放大其核心競爭優勢，求取規模效益的必然擴張路徑，也是小米在全球范圍內準備“攻城略地”的戰略前奏。對米粉和消費者來講，只需做好再一次瘋狂尖叫的準備，而對競爭對手而言，則需要好好反思了。 

　　——小米手表。不出意料的話，小米的智能手表應在未來兩三年內上市。小米最可能，也最應該做的是兩款。一款針對老年群體，權當叫“銀米”，主要分黑、紅兩色。除了打電話基本功能外，若能集成測血壓、測心跳等健康管理功能，以及聽廣播、語音拔號、語音對講、語音提醒、語音天氣播報、語音公交查詢、語音導路等適合老年人需求的生活服務功能，價格再可以控制在1000元以內的話，那么一定會成為一款比“腦白金”還要火爆的超級產品了。另一款則針對學生群體，權當叫“青米”，可分五彩或七彩系列。除了電話功能外，再集成跑步、跳繩、測血壓和心跳等健康管理功能，以及GPS追蹤、個性鬧鐘、家長提醒、課程表、英漢詞典、學生計算器、錄音、語音聊天、音樂管理等學習娛樂功能，價格可控制在800元以內，那么這款產品也一定有著巨大的市場空間。需要說明的是，在硬件集成和成本控制方面，小米應該不會遇到多大難題，關鍵還在于基于MIUI操作系統基礎上的軟件優化和應用開發。小米如何深挖“粉絲經濟”的潛力，當然是要靠產品說話，要靠服務說話，也要靠創新說話。至于未來市場的預測，美國市場研究公司Juniper Research最新發布的數據表示，今年全球智能手表出貨量僅為100萬塊，但2018年有望達到3600萬塊。但我以為這樣的預測太過保守，如果小米手表在功能設計上有針對性的突破，加上一貫的高性價比優勢，這兩款玩具版、中低端的準手機替代品，可能單是中國的銷量，都有可能突破2000萬臺。最后要補充一點，小米智能手機要引爆市場，還假定在一個前提，那就是未來幾年內手機支付、刷卡已經非常成熟普遍的前提下。因為對于老年人和兒童而言，戴塊手表刷公交卡或買菜什么的，自然要更安全和方便些。 

　　小米的另一種可能　 鑒于未來智能手機龐大的市場想象空間，以及對“移動互聯網入口”的非理性搶奪，未來兩三年內，智能手機市場的競爭，依然會非常激烈，甚至會非常瘋狂。面對蘋果、三星、諾基亞(微軟)、亞馬遜等國外IT巨頭的虎視眈眈，我以為國內好多企業，瘋狂搶做智能手機，實在有些不智。至少有一點，既然絕大部分都采用Android的開源操作系統，為何不統一使用MIUI呢?干嘛非要自己開發呢?這不但給消費者的使用帶來極大的不便，學習成本高不說，也嚴重影響了用戶的體驗。人人都在談閉環，人人都在搶入口，問題是除了都堵在“人文和科技的十字路口”外，也沒見哪一個突圍，變得有出息些。 

　　如果我們相信信息產業的“70-20-10”律以及手機生態系統“強者更強、弱者更弱”的馬太效應，就必須老實地承認，全球范圍內的智能手機市場，我們國家可能出不了老大，但齊心協力，培養一個老二還是有可能的。現如今，國內眾多智能手機企業擠在一起，拚得頭破血流，就爭那不到10%的利潤市場，有意思嗎?當然，許多企業不是不承認這個規律或效應，而是都自信自己有能力成為控制中國市場20%份額的“老二”。 

　　自然這是不可能的。特別是小米橫空出世以來，許多IT界的大佬都已經開始認真反思。譬如不久前聯想CEO楊元慶曝光的內部郵件，就反應出要向互聯網業務模式學習和轉型的態度。其實也反應出一種實實在在的焦慮。坦率地講，我佩服楊元慶的勇氣，但并不看好聯想的轉型。正如許多大企業一樣，聯想也患有“行業傲慢”、“思維慣性”、“利益格局固化”等大公司病，具體表現就是什么都想當老大，對新事物理解容易套用傳統工業思維，想改變又受制于部門利益的相互制衡，于是制造起產品來，永遠都是匆匆忙忙設計，匆匆忙忙推廣，一旦失控又匆匆忙忙叫停。這幾年來聯想一直忙著轉型，但總給人以上氣不接下氣的慌亂之感。其實聯想重新定位的思路很簡單，那就是必須清醒地意識到，自己最核心的競爭力不是品牌塑造，也不是產品制造，而是供應鏈的管理控制和銷售團隊的強悍高效。 

　　那么我們不妨順勢思考下去。未來是否會有這樣一種可能，那就是由柳傳志、任正非這樣的大佬出面，在小米發起的第五輪融資過程中，高調介入，來一次更高層面、更大手筆的深度整合。除了強勢資本注入外，甚至可以把聯想和華為的手機業務都融入進來。以當前智能手機市場的份額為例，聯想、華為差不多都在5%左右，未來一兩年小米的份額也應該差不多。如果三者合一，就基本占據15%以上的市場份額，也唯有這樣的規模體量，一方面才能加速國內智能手機行業的洗牌，減少不必要的資源內耗，從而更好地澄清市場環境，形成良好的產業生態；另一方面我們的國產智能手機也才能更好地優化資源和積累實力，從而應對未來更嚴峻的挑戰，去和國際IT巨頭一爭高下。 

　　試想一下，小米強大的前端服務和軟件設計能力，加上華為強大的科技研發和生產制造能力，再加上聯想遍布世界各地的銷售網絡和優秀的供應鏈管理，這三家企業如果盡早結成聯盟，或融為一體，真正做到虛實結合，強強聯合，那么世界將會怎樣?對，除了蘋果和三星，一定會強勢涌出一個可與兩者相抗衡的“第三極”智能手機品牌。這個中國造的品牌企業，其市值快速超過1000億美元，也應該不是什么夢想。 

　　問題是，三家公司的大佬可能都放不下一些“執念”，那就是誰收購誰的問題，誰是老大的問題，將來養育的孩子叫什么名字的問題。這些層面的問題，已經不屬于商業策略或雙方搏弈的問題，而是如何擺正人性欲念的問題，如何綻放氣魄格局的問題。 

　　最后一點感悟　

　　以一萬字的文章體量對一場賭局進行深度分析，根本目的不是論證誰輸誰贏，而是期望回歸商業本質，認真討論一下傳統制造業和新型互聯網企業的商業模式如何優化互補之道。 

　　對于傳統制造業而言，正如海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏所言，開放型制造平臺，是未來發展大勢所趨。傳統制造業的大廠房、生產線、倉儲物流等“重資產”的價值永遠存在，改變的只是互聯網模式下的流程優化和潛力激活。譬如以后大家在網上可以直接在虛擬的智動化生產線上訂制自己喜歡的空調、電視、汽車等產品，人人都是設計師，換顏色，定款式，或小批量團購，或個性化定制，從而打造專屬自己的產品。理論上講這些都容易實現，因為對于高度智能化、模塊化、自動化的生產線而言，只是改變一段編碼而已。可預見的未來，跨界合作的雙品牌將是大趨勢。譬如小米和格力合作米系列智能空調，和海爾合作米系列智能冰箱，也都不是說沒有可能。至于傳統制造業的物流倉儲、售后服務的互聯網化，馬云和海爾、格力展開或即將展開的合作，已指明了方向，在此就不再贅述。 

　　而對于互聯網企業而言，結合行業特點和時代變化，其商業模式是永遠“輕”下去，還是“半輕半重”，還是“由輕變重”，則要根據各個企業的實際情況和成長基因，審時度勢地做出判斷了。重的企業不必刻意地一味減輕，輕的企業也不必圖面子一味增重。套用李克強總理的一句話，經營企業最重要的還是“用好增量，盤活存量”。 

　　重新回到“董明珠和雷軍10億元對賭“這一新聞話題上。董明珠和雷軍都是非常值得敬重的企業家。能成非常之事，必是非常之人，他們在各自領域取得的非凡成就，已足已證明他們的能力和眼光。所以我們做商業觀察和分析的，便是不同意他們的判斷或說法，也必須尊重他們已成就的事實。然后再從事實出發，仔細研究，認真分析，方能寫出有意義的文章。要不言之無物，論之無據，只圖我們說得刺激，寫得高興，又有什么意義呢?（來源 艾肯家電網）