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　盈利之惑

　　據說馬化騰創業初期遇到困難時，李東生曾經拉了他一把，現在小馬哥已經成為江湖大佬。沒有人擔心微信找不到盈利模式，坐擁6億用戶，還愁沒錢賺?

　　李東生也想開了：“只要你把用戶抓住，賺錢的機會肯定會有。微信怎么盈利?現在看方法很多，我們和騰訊做的微信電視賣得就不錯。”

　　靠服務賺錢是誘人的未來，可眼下在財務報表上還體現不出來，市場對互聯網公司和制造業的評分標準完全不同，TCL還是得靠實打實的產品賺錢。

　　賣彩電還能賺錢嗎?這不是開玩笑，而是生死攸關的問題。特別是在互聯網的“免費模式”沖擊下，最近兩年對彩電企業格外艱難。樂視橫空出世后幾乎腰斬了彩電價格，彩電企業被迫掀起價格戰，到2015年42吋液晶電視價格已經跌破2000元，真是利薄如紙。

　　2014年彩電業已是哀鴻遍野。財報顯示，2014年海信凈利潤14億元，同比減少11.6%，長虹凈利潤5885.78萬元，同比下降88.52%，康佳虧損4.7億元。TCL多媒體雖然以1.9億凈利潤實現扭虧為盈，營收額卻下滑了15.5%。

　　但李東生依然認為賣彩電能賺錢，“從產品銷售上獲取超額利潤是不可能了，但獲取合理利潤還是可以的。”在他看來，改進盈利最主要的手段是改善產品結構、提升單價，用高端產品吸引10%的客戶，“過去中國企業主要做大眾市場，10%的高端市場都讓給外資品牌了，現在需要重新看待市場，高端市場成長速度超出我們想象。”李東生說。

　　在深圳TCL大廈樓下的TCL體驗店，售價12999元的9700被擺在進門處，這款電視有一個好像水泥底座的音箱。2014年TCL和專業音箱品牌哈曼·卡頓合作，在其他人拼命壓薄電視時為音箱留出了更多空間。55吋的9700不是TCL最貴的電視，同樣采用量子點技術的8800曲面電視65吋售價達到了21999元，是目前TCL最高端的旗艦機型。李東生還計劃推出售價5萬元以上的家庭影院系統，和全球播組成軟硬結合的家庭娛樂方案。

　　TCL集團總裁、TCL多媒體策略執行委員會主席薄連明說，2015年第一季度TCL彩電單價比2014年同期提高了10%，比2014年底環比提高了13%，“產品結構的改善是主要原因”。財報顯示，2015年第一季度TCL多媒體實現營業額82.9億港元，同比上升5%，盈利4558萬港元，同比增長200%，業績明顯改善。李東生給多媒體設定的整改期限是“12到18個月”，最多還有一年時間。

　　自我修正

　　TCL多媒體CEO郝義與多媒體主席薄連明風格差異巨大，70后郝義語速極快，思維跳躍，英文流利的他在今年1月的CES上為TCL新品發布站臺，小包袱一個接一個，場面熱烈。60后薄連明畢業于西安交通大學，典型技術男，講話邏輯嚴謹。身為華星光電CEO，他是TCL集團最能賺錢的人，卻極少接受媒體訪問。

　　2014年10月，TCL集團總裁、華星光電CEO薄連明出任新設立的TCL多媒體策略執行委員會主席，這被外界解讀為TCL的自我矯正，從激進的互聯網路線回歸視聽本質。“內容為王，模式為王，還是服務為王?本質還是產品為王，要靠產品和用戶連接。TCL的核心競爭力是工業能力，我們對產品細微感覺是多少年積累的基因，別人學不來。我去多媒體之后主要是抓產品，要回歸本質。”薄連明說，“傳統企業轉型發飄，把自己的根基忘了，那是最危險的。”

　　TCL的根基在哪里?在薄連明看來，華星肯定是其中之一。硬件企業必須對產業鏈進行垂直整合，才能在競爭中不斷的壓低成本獲取利潤，這就是華星光電的價值。同時布局面板和整機產業，這意味著TCL多媒體不需要像其它企業一樣庫存面板，而面板價格的周期性擺動一直是彩電企業盈利最大的不確定點。

　　面板占到液晶電視成本至少七成已經是公開的秘密，TCL的行業地位不只來自1700萬臺銷量，更是因為擁有中國彩電業唯一的液晶面板生產線華星光電。如果沒有華星光電，TCL的日子未必會比其它彩電廠家好過。

　　面板產業從來都是巨頭的游戲，華星光電三期項目累計投資已達到660億元，其中TCL持股85%，第二大股東三星持股9.2%。在掌控上游上，三星和TCL眼光完全一致。2014年華星光電產能達到160萬片，在中國六大彩電廠商面板采購份額中占到21.4%，超過臺灣群創和LG位列第一。

　　華星光電已經成為TCL集團最大的利潤奶牛，2014年42億元凈利潤中華星貢獻了24億元。“所有終端都離不開屏幕，面板是信息的重要載體，我們在面板產業的話語權就是行業話語權。”薄連明告訴《中國企業家》，“隨著購買力提升和顯示技術進步，未來屏幕可能無處不在。”

　　嘗到甜頭的TCL還在不斷加碼面板。2015年4月，華星光電第二條8.5代線在深圳正式投產，二期項目投資244億元，產能達到12萬片每月，主要切割40吋以上大尺寸液晶面板，目前是全球最大的8.5代面板生產線。同期，華星投資160億元在武漢建立了第三條生產線，生產用于手機和PAD的小尺寸面板。

　　薄連明把彩電的競爭力概括為“好看、好聽、好用”，首先是視聽，智能和互聯網排在最后，這符合李東生對智能的定義，“我們是把智能和互聯網技術嵌入到產品中，首先要把產品做好”。

　　擁抱互聯網和制造業本色并不矛盾，在李東生看來，TCL首先是一家制造企業，仍然要遵循“從效率領先，產品領先到技術領先”的進階路線。過去十年三星和LG就是這樣打倒了競爭對手。

　　他認為TCL在技術上已有了一定話語權，“華星已經把一家日本主要廠商逼到談判桌上來跟我們做交叉授權，量子點電視TCL是第一家推的，第二家就是三星。下一步我們要做生態領先，包括上游的芯片和下游應用服務我們都在布局。”

　　和賺錢的創投業務相比，李東生這些燒錢的投資少有人知。TCL已經投資了從事觸控芯片的昆泰科技，2013年TCL又投資了晶晨半導體，目前TCL模塊電視采用的芯片就來自晶晨。華星在廣州投資了研發OLED的華瑞公司，第一筆投資就是一個億，“技術儲備是要花錢的，現在全球都在研究印刷式OLED，未來的發光器件將采用印刷技術印到屏幕上，這對面板產業將是革命性進步。”薄連明說。

　　克服慣性

　　華星的工程師文化已經扎根于TCL，要在這樣一家公司推動互聯網轉型，李東生面臨的難題是如何在一個身體中植入多重人格，這中間有懷疑，搖擺，甚至倒退都很正常。

　　李東生承認自己“有一點霸道”，也知道這樣不好，“搞得別人不敢講話”。他正在努力改變，原來開會總是搶著第一個發言，現在一般最后說話，“總結一下就好了，讓別人多講”。

　　強硬還是謙和是風格問題，對企業戰略的把控才是核心能力。身為創始人、董事長兼CEO，李東生的作用是讓轉型順水推舟，而非逆水行舟。

　　我們拍照時，李東生亮出了一件織錦緞面料的改良西裝，萬年不變的西裝LOOK終于有了變化，“這件衣服我只穿過一次，今天第二次穿”。公開場合李東生永遠以西裝示人，拍照中規中矩，講話四平八穩，這一切在互聯網時代幾乎等同于OUT。

　　他們那一代企業家不習慣把個人品牌和公司形象緊密捆綁。2014年長虹董事長趙勇曾經學喬布斯，穿T恤牛仔褲上臺演講，可今年又穿回了西裝。李東生在微信上叫東哥，潛水為主，極少發言，微博倒是常常更新，安撫對股價不滿的投資者。

　　在TCL，58歲的李東生是目前年齡最大的高管，TCL多媒體由60后薄連明和70后郝義搭檔領導，TCL通訊同樣是60后CEO郭愛平和70后COO王激揚搭檔，這種老少配的組合也是李東生的管理風格，嘗試在革命和改良之間尋找某種中庸之道。

　　50后企業家仍然是中國家電業掌舵人的主流，年齡是他們轉型的第一個障礙。“接受新事物會慢一些，所以必須主動學習，看到變化對未來的影響，意識到轉型是必須的。第二要開放，和員工能夠真正的交流。這個企業是我創立的，30多年了，不代表我就是對的。”這一點李東生有過多次經驗，“80后的一個業務主管和你意見不同，結果他是對的，這種事發生過N次。”

　　“換不了思維就換人”，這話不只一位企業家說過。TCL這幾年陸續有人離開，比如2013年淡出TCL的多媒體前任CEO趙忠堯。但也有人回歸，TCL多媒體前任中國區總經理韓青2010年離開，2014年回歸擔任TCL多媒體戰略中心董事長，負責O2O業務。更早離開的吳士宏后來也回到多媒體任獨立非執行董事。這些回歸的人從外面帶來了新鮮的視野和視角，對TCL來說也是一種刺激。

　　當機體太大時，可能對任何刺激都麻木了，看到了方向，卻無法轉向，這是最痛苦的。

　　任何轉型歸根到底都是人的轉變，可人都有慣性。李東生承認，TCL現有大部分人很難轉到新業務上，需要搭建一個新的平臺來做。這個平臺可以是內部組織，可以是合資公司，也可以由創投部門直接投資新的項目。

　　對改變不了的人，李東生也念舊。2014年TCL出臺了一項規定，在TCL工作滿一定年限，達到一定年齡的員工公司不能主動解雇。“有些員工在公司很多年，適應不了新思維，出去又找不到工作，你還是得給他找個適合的崗位，公司對員工要負責任。”

　　創新的成本

　　深圳TCL工業園里有新大樓和舊大樓之分，TCL多媒體CEO郝義說，舊大樓里多媒體、通訊和其它職能部門是按部就班經營，和互聯網相關的業務和研發則放到新大樓里，“沒有完全獨立，但是從運營機制、人員調配、獎懲機制、激勵機制都和過去的事業部不同”。

　　2014年TCL成立了移動互聯網新興業務中心，布局移動增值業務、云平臺、創新應用、電商平臺、可穿戴設備等多個領域，到2015年3月，TCL移動互聯網應用平臺已累計激活用戶820萬，與互聯網公司比是小菜一碟，但對彩電企業來說已經是天文數字。

　　TCL多媒體創新中心的氣氛有點像創業公司，墻面上的涂鴉，地上隨處擺放的樣品，建在室外的陽光房會議室，完全不是家電企業慣有路數。設計部門開會討論UI時，一群人站在白板前，為某級菜單要隱藏到只有兩個還是三個功能鍵爭論許久，看不出誰是領導。

　　用戶體驗部的工作是追訪用戶，請代表用戶測試機器。“過去是產品有問題了用戶才找售后，現在我們要主動去找用戶，發現未被滿足的潛在需求。”TCL多媒體創新中心助理總經理陳青瑯說。一個例子是，過去平板電視的底座可以旋轉，后來這個功能被廠商去掉了，“但我們通過用戶追訪發現很多人其實還想要可以轉的底座，從6800系列起就把這個功能加上了，反響還不錯。”

　　李東生說TCL搞研發的軟件工程師已經超過了硬件，但這還遠遠不夠。多媒體創新中心的用戶體驗部有8個人，人手還是吃緊，這塊人才目前奇缺。陳青瑯告訴本刊記者，用戶體驗部的負責人來自海信，下面的員工流動性很大，“深圳有這么多互聯網公司，家電企業的競爭力其實有限。”

　　互聯網的核心是開放與分享，但企業內部總有邊界，打開到什么程度才合適?李東生很清楚互聯網業務和彩電完全不同，“可能就圍繞幾個員工展開，他們有Idea，有很好的技術和產品。在集團層面，產業鏈需要巨大的投資，在股權上不太可能有合伙人。但是在互聯網服務和應用有很多項目，可以有更多機制。”全球播目前已經完成了A輪融資，員工持股達到30%，歡網也有10%員工持股，TCL投這些項目可以不要求控股。

　　嘗試也可能意味著失敗，在TCL轉型過程中，交的學費并不少。投資的機頂盒項目七V盒子已經被李東生劃入了失敗名單，做了幾年的智慧家庭也還停留在概念階段。這些新業務李東生不管運營，就管給錢，“每次給錢他們總說這些都有風險，好像股市有風險，入市需謹慎。我說沒問題，方向講明白了咱們就投下去。這些是方向，我不會放棄。”

　　最近一筆燒錢的項目是O2O，從2013年提出至今已經過了半年還沒進入實施階段，李東生說O2O方案提出四次，被斃了四次，過程這么折騰他居然還很興奮，“最近一次開會用了3個小時才通過，這次大家感覺商業模式比較清晰，流程設計也清楚了。”李東生說。

　　多年以前TCL曾經自建專賣店網絡“幸福樹”，后來沒做下去，現在已經有那么多人做電商，可彩電企業沒有一家做好，為什么還要花大力氣搞O2O?李東生說這是被電商們逼的，“阿里的店一桿子都開到村里去了”。這對李東生刺激很大，當年TCL起家就是靠發達的渠道深入鄉鎮市場，上世紀90年代TCL的“王牌”名聲多半都是靠渠道打下的。

　　今非昔比，現在的農村市場早不是當年，對此李東生也很清楚。“線上線下系統怎么結合?現在我們線下店還不夠多，怎么讓傳統代理商有動力轉型到O2O這條路上來?線上電商那么多，你的系統有什么特色，用戶為什么要選擇你?”現在再做O2O，拼的不僅是地推和物流，而是背后的大數據系統支持，李東生估計這套系統至少要三年才能建起來，投資上億元，“至少先燒兩年錢”。

　　家電企業自建大數據系統，目前還沒有成功先例，即使是海爾日日順離真正的大數據也還有距離。在中怡康總經理賈東升看來，O2O的核心是數據運營，但沒有哪家家電廠商有這個能力，“有數據，沒分析，都是口頭上的大數據”。

　　現在回頭看，吳士宏當年在TCL做的HID電視其實就是后來的互聯網電視，TCL的幸福樹專賣店最高峰時在全國已經有了2000多家店，如果能一直走下去，也許就沒日日順什么事了。

　　是意志不夠堅決，還是時機不成熟?“很多事情我們意識得比較早，但是環境不匹配，嘗試沒有能夠達到效果。”李東生說。很多事情，第一個做的往往成了先烈而不是先驅，比如當年的吳士宏。最近一次會議上吳士宏對李東生說，現在的O2O概念和十多年前做的事情很像，但是李東生認為整個結構完全不一樣的，“今天的上下游產業鏈比那時進步了太多”。