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　　“有春天，無所畏”，這句鋪滿大街小巷的凡客廣告詞，多少可以反映出陳年(微博)心中的想法。

　　凡客在2012年春天的景象，是在浮躁的電商圈中沉淀。創立至今，凡客一直保持著“大躍進”式的增長速度，背后卻不時隱藏著“脫軌”的危機。IPO的不確定，庫存壓力、巨虧傳聞、高層離職……面臨這林林總總的一切，凡客在過去的一年收緊步伐，進行管理改革，回歸到“穩中有進”的進程中。

　　與過去相比，此刻的陳年顯得更為冷靜。對于銷售額，他不再隨興，而是交由數字說話。陳年認為，眼下的凡客更像是一家數據公司，要精細到“一個SKU它在去年的今天賣了多少”，從而讓內部調整更有效率，更為尊重公司本身運營的規律。

　　從條塊分割到品類分割

　　如果說理智和情感是人類成長中的兩只腳印，那品牌和管理也可以說是凡客在成長之路的兩只重要的腳印。面臨著一萬多人的公司團隊，陳年選擇拆小，讓團隊的成員在這個大家庭中可以找到自己的位置。

　　從2011年8月到11月，凡客進行了一次創立以來最大規模的架構調整。原有的兩大事業部按品類被劃分為五大事業部，分別負責鞋、運動產品、時尚男裝、女裝及配飾箱包。這五大事業部統管從產品設計到銷售規劃及營銷策劃一系列工作。

　　同時，五大事業部分別對應三大生產中心，并向三大生產中心提供下單需求，生產中心負責與各路供應商協調生產。而原有的推廣、品牌、倉儲、物流、以及呼叫中心繼續保留。

　　進行“變身”后的凡客，由原來的兩個部門變成五個事業部，再加三個生產中心，其中每個大塊都有一個領軍人物。在五大事業部的運營取得一定成效后，陳年表示，今年4月公司已經繼續擴展成10個事業部，而且如今的架構已經很清晰了。

　　“過去的組織結構是條塊分割，做產品的負責產品，做營銷的負責營銷，做生產的負責生產，互相不管。產品做錯了，罵營銷部，說營銷拍的照片太丑了，而營銷部門，晚上背了一包衣服回去拍，邊拍邊罵產品部說這做的是什么東西，這就是我們去年的狀況。”現在不同的是，每一個事業部從你規劃產品那一瞬間開始，到營銷，最后到銷售都是這個事業部自己負責。

　　增設數據中心掌控全局

　　分拆之后，權責清晰，帶來的結果是事業部之間競爭加劇。“這個時候，數據就很重要。”陳年表示。“因為有些東西說不清楚，我說你這個衣服好看，你說我這個衣服難看，我們倆吵一天也沒用，很簡單，拿數據說話。”

　　在凡客內部，有一個“前10名”的考核，凡客首頁只能放置7張焦點圖，先考慮前10名的產品。

　　“進了前10名什么都好說，進不了前10名你就只有努力。現在，一張圖上去了，事業部的負責人整整一小時都在盯著圖看點擊。”

　　由誰來判斷前10名的排序，寫成績單？“數據化”生存，是陳年在凡客推進管理改革的一個主題詞。

　　為此，凡客專門成立了一個“數據中心”，指定一名SV P進行管理，專門負責給事業部出“成績單”。數據中心從各個事業部調取數據，每周發布數據，再由網站運營部負責安排這些資源。“剛開始大家準備天天請數據中心的負責人吃飯，后來發現這是不可能的，因為他吃飯也吃不過來。尤其在成立10個事業部以后，他就更吃不過來，所以他也瘋了。”

　　陳年說，這時候數據中心的中立性就非常重要。“任何業務部門其實都會在這個過程里面，因為競爭，會不自覺地犯錯。所以，最終決定數據中心不介入任何直接業務，它的工作就是給出客觀公正的數據。”

　　“新用戶，銷售額，毛利率，庫存周轉，這些都是考核指標。你這個產品能不能帶來新用戶，這是第一指標，第二指標你是不是有足夠的銷售，第三你能不能有足夠的毛利率。”成立數據中心，根據數字定奪，陳年認為另一個好處是“數據可以避免情緒化的東西以及腐敗現象，讓調整更有效率”。

　　“數據中心的成立，組織結構的變化，還有產品架構的這種明細化，是我們前端來說最重要的事情。沒有這些事情，品牌也是空中樓閣。”

　　除了資源的分配，數據對凡客的發展還有什么作用，需要明細化到什么程度？陳年指出，比如說T恤我今年要做多少，襪子要做多少，這個作為暢銷品應該是能根據用戶去年的數據，今年新用戶的增長，哪些人購買這些基本數據統計出來的。

　　“前端的數據應該具體到一個SK U它在去年的今天賣了多少。”

　　陳年回憶稱，有一陣子因為凡客發展得非常快，所以大家沖動到用計劃經濟的方式去搞生產，這是不對的。“過去的方式是，今年這個品類我要做一個億的量，同志們背著這一個億就回去了，回去再考慮這一個億需要多少SK U，需要一萬個SK U，就分到1萬個SK U上面去了，然后再每個SK U需要多少件。”

　　但是數據，讓陳年意識到“要尊重公司本身運營的規律”。凡客的計劃，是把產品的三層架構(暢銷經典款、創新款、突破款)搭出來，然后和用戶匹配，和市場成長結合起來，將生產量算出來。

　　“只要能算出來，這就是好事。”與一年前放話“2011年達到100億銷售額”的張狂相比，此刻的陳年冷靜許多，他不再輕易預測數字。一個例子是，談及凡客王牌產品V T的增長，他說：“我現在給不了你這個數據，這個數據大概需要4月底的數據出來以后，才能給到你。我現在給你一個數據，人家事業部不做，最后我就給你撒謊。”

　　事業部的改制，讓凡客完成了從垂直化到扁平化的管理。而數據中心的建立，則讓凡客越來越像是一家數學公司，用數據指導生產，控制庫存，尋找企業發展的底線。

　　企業最好牛到“我離開也沒事”

　　走過了兩年多勢如破竹的發展，回望2011年，凡客曾經面臨許多質疑：品類盲目擴張，庫存堆積，甚至內部浮躁腐敗，資金鏈斷裂，這一切曾經讓凡客一下子進入了“沉默期”。多次高管離職，更是增加了外界對于凡客IPO的猜疑。

　　對于高管離職，陳年表示“這個的關系倒不是很大，我覺得最主要的，因為我們離職的高管涉及到具體業務的并不多，具體業務的高管和這些都沒有關系。”

　　“尤其SV P這一層，當時我們是兩大事業部，這兩大事業部的權利越來越大，越來越集中，這時候層面又多，就是從規劃到生產。這時候就容易看不清楚，所以我們才做了這個調整。”對于高管離職，陳年表示，任何一個組織都是由人組成的，不可能說一個同事的離開對這個組織沒有任何影響，就是在心情上都會有影響。

　　“但是反過來說，我們作為一個企業，我作為一個管理者，我的目標只有一個，就是企業價值的最大化，用戶，我的同事，我的投資者，這三方面我都要負責。”

　　打破凡客平衡的還包括裁員的消息。2011年9月，一封《三問陳年》的郵件，一度引發凡客的“裁員門”風潮，凡客按5%的比例向每個部門攤派裁員名額，大量短期入職的員工都只能選擇另謀東家。正略鈞策副總裁李培恩向南都記者分析稱，裁員分兩種，一種是被動的經濟性裁員，以緩解經濟壓力，而另一種則是主動的結構性裁員，是企業的內部組織結構的重組、分立、撤銷，而轉型必須基于企業的管理才能取得成功。

　　凡客的裁員更多地屬于后者，凡客正試圖尋找一個臨界點，來做調整。“最好的情況是，這個企業的運轉牛到我離開，也沒有關系，那就說明這個企業它自身作為一個有機體已經自成體系了。”陳年說，那是我的追求，“但如果今天我說我離開也沒事的話，投資者把我罵死，所以這個東西，只能辯證來看。”

　　2012年，凡客給出了“有春天，無所畏”的口號，之后再下一城，進化為“向前走，無所畏”。陳年說，這一個廣告詞來自于海子的一句詩“春天是我的品質。”

　　經歷了2011年的擴張、激進之后，凡客的2012年是否已經迎來春天，陳年的大規模管理重組是否可以再造一個凡客，推證一個新模式的正確？這都將留待時間考驗。

　　南都記者 謝睿 實習生 王潤珠