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    當(dāng)善于搏擊長空的“老鷹”被喜于海面飛行的“海鷗”替代，新飛——曾經(jīng)的“中原上空矯健的雄鷹”，不得不換個高度重新示人。

    9月19日的上海，新飛新的標(biāo)識“Frestec新飛”正式亮相，流暢的英文線條之上，是以橙色和紅色組成的一只“海鷗”，底下寫著：新飛您的信心之選。對這樣的換標(biāo)，新飛電器總裁吳俊財對《每日經(jīng)濟新聞》記者的解讀是，“原有的標(biāo)識不夠柔和時尚，這樣做是為更加貼近年輕消費群體，也更契合國際市場。”

    但在新飛電器的一些員工看來，換標(biāo)沒有繼承原有公司“鷹”的文化。即便有公司負責(zé)人解釋“這是只年輕時候的老鷹”，但部分員工仍對此抱有不同的態(tài)度。

    不可否認，昔日中國冰箱業(yè)界“四朵金花”之一的新飛，在最近六、七年間，由新加坡豐隆亞洲公司（以下簡稱豐隆亞洲）苦心注入的企業(yè)文化，得到了“和者寡、隨者稀”的結(jié)果。曾經(jīng)標(biāo)榜“雖無名垂宇宙之野心，但絕不做歷史上來去匆匆過客”的新飛，早被同行撇遠，尤以在近日員工訴求的集中表達之后，其病灶更為凸顯。

    被數(shù)千名新飛員工診斷為“病入膏肓”的這家公司，對于它的未來何去何從，亦有熟知新飛“體能”的原有管理人員，開出的治療方案是：需用猛藥。

換標(biāo)受質(zhì)疑

    與前兩次對標(biāo)識僅作修改不同，這一次，新飛品牌的標(biāo)識終于全面“脫了俗”。

    此前由單一色調(diào)組成的老鷹，已然不再展翅，換之以橙色和紅色組成的海鷗形圖案，出現(xiàn)在標(biāo)識的右上角，此前大寫的英文字母“FRESTECH”也改為了小寫“frestec”。去掉一個“h”之后的標(biāo)識，被新飛電器的控股方豐隆亞洲解釋為，品牌重塑不僅僅是品牌Logo的改變，也不僅僅是標(biāo)識、設(shè)計、態(tài)度、個性的組合，也包括客戶體驗和期望。謀求將中國馳名商標(biāo)發(fā)展為全球認可的國際品牌，豐隆亞洲認為這樣的換標(biāo)簡而言之就是一個承諾，其充分體現(xiàn)了公司在質(zhì)量、科技創(chuàng)新、信用度的傳承。

    如果往前回溯整整七年，彼時豐隆亞洲從新鄉(xiāng)市政府手中以5.1億元的價格獲得39%的國有股權(quán)之后，取得絕對控股權(quán)的這家公司，開始了對新飛“國際化”的改造。

    但于2006年11月出任新飛電器公司董事長的張冬貴，則被指缺乏管理經(jīng)驗。

    這一年，首先對新飛注冊的第二代商標(biāo)標(biāo)識進行了加工和修改，將原有圖案中“鷹”的翅膀，由平行改為了上翹，圖案下方增加了“中國·新加坡合資企業(yè)”的漢語字樣。

    同時，將當(dāng)時的廣告語“新飛，倡導(dǎo)綠色生活”改為了“新飛，暢享綠色生活”。這樣的改變，得到了包括新飛創(chuàng)業(yè)元老以及其他員工的認可。

    曾任新飛黨委工作部部長等職的李連印告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，與此前的二代商標(biāo)標(biāo)識相比，這次對于標(biāo)識的修改，包括此后的品牌推廣，是“濃墨重彩”的一筆。

    但對9月19日發(fā)布的新標(biāo)識，李連印發(fā)出了“新飛換標(biāo)為哪般”的質(zhì)疑。他說傳承了28年之久的雄鷹標(biāo)識，在市場競爭日趨激烈而殘酷的關(guān)鍵時刻被更換，顯得可悲可嘆。

    他說，“無論多么先進的品牌理論都必須從客觀實際出發(fā)，并與客觀實際相結(jié)合，在繼承優(yōu)秀傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新，否則都將變成空中樓閣。”

    新飛電器公司的一些員工在接受記者采訪時，對于老鷹變身海鷗的標(biāo)識，絕大多數(shù)表示并不認可，他們認為變化應(yīng)該基于已在消費者心目中形成的標(biāo)識基礎(chǔ)之上。

    吳俊財則說，“調(diào)研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在買冰箱的群體多為18~35歲，這些年輕人比較青睞色彩柔和有時尚感的品牌。在冰箱行業(yè)競爭激烈的時候，新飛在注重質(zhì)量之外，還必須注重品牌形象。”他認為，“換標(biāo)還要考慮到20年、30年后消費者的理念，因此我們的標(biāo)識設(shè)計也必須更加超前一些。此次傳承了老的新飛的部分，我們沒有做得太極端。”

多元化夢斷

    目前，新飛電器不得不面對的一個現(xiàn)實窘境是——嚴(yán)重的虧損。

    根據(jù)新飛電器內(nèi)部人士的說法，去年新飛電器虧損高達2億元，今年上半年也已經(jīng)超過了1億元。而此次新飛換標(biāo)之舉被認為是挽救頹勢的關(guān)鍵步驟。

    只不過，這種品牌經(jīng)營與同行相較，新飛顯得過于步履蹣跚。根據(jù)李連印的說法，2001年之前，新飛始終在搞產(chǎn)品經(jīng)營，而兄弟廠家早已啟動品牌經(jīng)營。這是導(dǎo)致新飛發(fā)展多年徘徊不前的原因之一，盡管由于堅守這種產(chǎn)品經(jīng)營，曾經(jīng)創(chuàng)造過穩(wěn)居行業(yè)老二的輝煌，尤其在上世紀(jì)90年代中期，新飛連續(xù)數(shù)年實現(xiàn)利潤絕對值高于海爾。

    至今讓李連印等人唏噓的一組數(shù)據(jù)是，在1996年之前的5年，新飛以平均每年40%以上的速度高速增長，品牌價值曾經(jīng)一度進入中國最具價值品牌的前十位。

    但從1996年之后直到2000年，新飛利潤率從16%逐漸跌到6%以下，由于利潤的急速縮水，使得新飛依靠單個產(chǎn)品支撐市場和品牌的局面日趨艱難。

    認識到需要適時進行品牌戰(zhàn)略的時候，新飛已被同行落下。李連印說，不思進取、止步不前，企業(yè)不僅會坐失良機，而且面臨著“坐吃山空”的危險。

    與走多元化經(jīng)營道路的美的相比，1997年，美的品牌價值僅為29億元，新飛品牌價值高達32億元；到2001年美的銷售額接近150元，新飛銷售額仍在25億至30億元踟躕不前。

    意識到不走多元化不行的新飛，自2000年李根上任之后，就啟動了多元化步伐。此后一年，他對外宣布了新飛的經(jīng)營戰(zhàn)略，即以冰箱（柜）為主業(yè)的同時，推出新飛空調(diào)器產(chǎn)品。

    而在被外資全權(quán)控股的張冬貴時代之后，意欲在多元化之路上有所建樹的新飛，卻被新飛電器內(nèi)部人士評價為：“虧得一塌糊涂，主要是空調(diào)行業(yè)。”

    李連印后來總結(jié)原因時稱，“當(dāng)企業(yè)選擇進入一個新的行業(yè)的時候，需要具備一系列先決條件，比如經(jīng)驗、資金等等，如果這些不具備，勢必會走入陷阱。”

    但他告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，多元化之路的 “夢斷”，“不是技術(shù)問題，不是設(shè)備問題，更非市場問題，關(guān)鍵是管理方式?jīng)]有搞好，最終一年不如一年。”這個時間節(jié)點，主要集中在沒有多少制造業(yè)管理經(jīng)驗的豐隆亞洲團隊入主新飛之后，廢棄了此前形成的“扁平化管理”模式。

    而最終導(dǎo)入的國際化管理文化基因，在新飛遭遇了“水土不服”。

控股的“野心”

    至今讓新飛曾經(jīng)的管理者遺憾的，是與惠而浦-藍波空調(diào)的擦肩而過，當(dāng)時新飛中方高管對收購該公司愿望強烈，但最終收購提案被豐隆亞洲方否決。當(dāng)時的理由是，擴張的風(fēng)險太大，如果盲目介入，前景不容樂觀。在這樣的原因之下，新飛第一代掌門人劉炳銀代表中方高管收購藍波空調(diào)的事情“流產(chǎn)”。

    事后，李連印不無遺憾地指出，“一個企業(yè)如果具備了多元化經(jīng)營的先決條件，但仍然恪守專業(yè)化經(jīng)營的理念不變，一味保守求穩(wěn)，那么這個企業(yè)永遠做不大。”

    根據(jù)新飛電器原負責(zé)人的說法，當(dāng)年豐隆亞洲公司合資的出發(fā)點，主要是為了控股，然后進一步包裝再度實現(xiàn)下一步更“雄偉”的野心。

    在新飛的首位掌門人劉炳銀時代，豐隆亞洲并未“操多少心”，當(dāng)時注入的資金，讓中國第一臺無氟冰箱在新飛誕生，此后數(shù)年也成了新飛最為輝煌的巔峰時期。

    到2005年，新鄉(xiāng)市政府以5.1億元人民幣的價格向新加坡豐隆亞洲轉(zhuǎn)讓了新飛集團在新飛電器公司中持有的39%的國有股份之后，重大的分水嶺由此形成。

    至此，豐隆亞洲在新飛電器公司中取得了90%股份的絕對控股權(quán)，張冬貴同時也代表豐隆亞洲逐漸取得了對新飛電器公司的經(jīng)營管理權(quán)。對于當(dāng)年這樣的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，新飛電器內(nèi)部的中方管理人員向 《每日經(jīng)濟新聞》記者稱，確實不應(yīng)該。但對于轉(zhuǎn)讓的原因，他們并不愿作出更多解釋。

    根據(jù)《每日經(jīng)濟新聞》記者梳理，張冬貴對于新飛電器的主要作為，著重放在了改觀“國企”的通病之上，認為需要利用外企的體制，激活新飛電器公司。

    此后數(shù)年的外部環(huán)境，對于新飛而言堪稱利好。“當(dāng)時新飛在家電下鄉(xiāng)項目的實施上受益頗多，借此鞏固了新飛在三、四級市場的品牌地位，并進一步向農(nóng)村市場滲透。”

    可是隨著家電下鄉(xiāng)的逐步結(jié)束，仰賴?yán)谜呔S持的增長變得不可持續(xù)。積重難返的現(xiàn)實窘境下，想將“新飛做成行業(yè)老大”的張冬貴沒有征兆地離開了，留下了一個內(nèi)憂外患的新飛。

孤獨者新飛

    對此，李根如此評價，“六年前新飛交給張冬貴時，市場排名第二，現(xiàn)在原來的游擊隊都跑到了我們前邊。”他說，張冬貴“沒有達到董事會的要求。”此時的新飛，內(nèi)部長期累積的矛盾，業(yè)已到了爆發(fā)臨界點。

    近日，數(shù)千名員工向公司集中表達訴求。根據(jù)新飛內(nèi)部知情者向《每日經(jīng)濟新聞》記者的說法，“這樣的訴求應(yīng)該是勢所必然，員工憋了一肚子氣，終于找到了一個情緒的出口。”

    尋找這種訴求表達的原因，其中有兩個方面的因素需要排除。他說，“這與外部市場環(huán)境沒有任何關(guān)系，不是市場因素。其次這與合資不合資沒有任何關(guān)系。”這位知情者指出，“空降一個外行團隊，管理一個萬人企業(yè)，其水平可想而知。”

    此外，如果拉長審視的視線，分析新飛病灶重重的其他原因，其第二任掌門人李根曾經(jīng)給出過這樣的答案：新飛不僅是“孤獨者”，同時是“遲到者”。

    據(jù)了解，中國形成氣候的家電行業(yè)，大都集中在經(jīng)濟發(fā)達的長三角、珠三角，經(jīng)過近20年的發(fā)展，這些地方的家電產(chǎn)業(yè)鏈比較完整，其信息流、資金流等形成了最活躍的互動。

    而深處中原腹地的新飛，遠離家電產(chǎn)業(yè)的生態(tài)圈，宛如一座 “孤島”，形成了自身的許多短板，加上濃厚的國企色彩，無疑加大了運營成本。主觀方面來講，新飛又是一個“遲到者”，本應(yīng)該在1996年無氟冰箱獲得成功之后，迅速抓住機遇，由專業(yè)化向多元化邁步，同時由“產(chǎn)品經(jīng)營”轉(zhuǎn)向“品牌經(jīng)營”，但新飛錯過了這一時機。

    李根總結(jié)道，“新飛決策層缺乏清醒的認識和足夠的準(zhǔn)備，特別是缺乏危機意識和創(chuàng)新意識，盲目自滿，固步自封，沒有找準(zhǔn)新的經(jīng)濟增長點。”

    近日，現(xiàn)任新飛電器總裁吳俊財向《每日經(jīng)濟新聞》分析新飛的衰落時，認為這是大環(huán)境的影響，“目前新飛電器面臨著一些挑戰(zhàn)，比如財務(wù)上的，都是一些戰(zhàn)略性虧損。”

    目前新飛電器員工提出的訴求，基本得到了滿足，這其中包括薪酬的上調(diào)，同時對新飛電器人力資源部總監(jiān)連國慶，生產(chǎn)制造部副總經(jīng)理張偉添進行了人事調(diào)整等。但再度換標(biāo)的新飛至今尚未形成明晰的“獵食”計劃，李連印以一塊掉在草木灰中的軟豆腐比喻當(dāng)下的新飛——“拍也不是，彈也不是，吹也不是。”