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    中國第一臺(tái)無氟冰箱的生產(chǎn)者、曾是中國冰箱的“四朵金花”之一的新飛電器，正陷入內(nèi)憂外患中難以自拔。內(nèi)部，上萬名工人要求漲薪及調(diào)整部分管理層；當(dāng)?shù)卣c外資大股東存在品牌發(fā)展理念沖突、換標(biāo)沖突；外部，自新加坡豐隆亞洲公司（以下簡稱豐隆亞洲）2006年接手以來，新飛電器的行業(yè)地位和市場份額急劇下跌，多次有傳言稱豐隆亞洲要賣掉新飛，新飛品牌前景堪憂。

    那么，新飛電器是如何從一個(gè)原本不斷上升的知名品牌跌落為如今傷痕累累、在行業(yè)里“敬陪末座”的弱勢品牌？是哪些因素造成了如今的局面？

    近期，員工集中表達(dá)訴求等一系列風(fēng)波，將外界關(guān)注的目光引向了河南新鄉(xiāng)，曾經(jīng)的冰箱四大金花之一——新飛電器。

    獲得新飛電器經(jīng)營權(quán)6年來，豐隆亞洲就未曾停止過對(duì)這家曾經(jīng)的國企進(jìn)行改造。這些改造包括完善企業(yè)制度、規(guī)范和流程，高層大換血以及企業(yè)文化再造。

    在曾經(jīng)執(zhí)掌新飛電器4年、由豐隆亞洲派遣到新飛的首任董事長張冬貴看來，這些舉動(dòng)旨在改變新飛的國企運(yùn)作模式，“將國際化、專業(yè)化的理念和模式引入新飛”，提高新飛的管理水平。

    不過，時(shí)隔6年之后，記者在采訪中卻了解到，曾經(jīng)的新飛創(chuàng)業(yè)元老和現(xiàn)在的新飛員工對(duì)此并不認(rèn)同，豐隆亞洲對(duì)新飛進(jìn)行的一系列改造，并沒有達(dá)到預(yù)期效果，反而沖淡了中方管理時(shí)代留下的企業(yè)DNA，更關(guān)鍵的是，管理團(tuán)隊(duì)屢屢動(dòng)蕩，企業(yè)文化的沖突導(dǎo)致員工歸屬感喪失等一系列問題。

     “在從創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營到豐隆亞洲運(yùn)營的新舊交替過程中，新飛電器早已埋下隱患，只是等待一個(gè)爆發(fā)的突破口而已。”曾經(jīng)跟隨新飛創(chuàng)始人劉炳銀12年的前新飛電器宣傳部部長李連印如是說。

    現(xiàn)任新飛電器總裁吳俊財(cái)表示，現(xiàn)在新飛電器的管理正在朝國際化的方向變革，變革如果太激進(jìn)，可能會(huì)造成問題，但是不變肯定也會(huì)有問題。今后，豐隆亞洲管理層將更加重視學(xué)習(xí)不同文化的溝通經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)好員工關(guān)系。

管理模式遭員工抱怨

    2006年，在獲取新飛電器90%股權(quán)的同時(shí)，豐隆亞洲也獲得了新飛電器的經(jīng)營權(quán)。作為豐隆亞洲委任的第一任董事長張冬貴，在新飛電器采取的首要策略之一，就是管理制度的革新。

    “當(dāng)時(shí)，張冬貴認(rèn)為，由于新飛電器的國企背景，存在體制僵化、機(jī)制不活、管理落后、效率低下等多方面的問題，并由此推動(dòng)了其對(duì)管理模式的國際化、專業(yè)化改變。”李連印告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者。

    根據(jù)新飛電器的內(nèi)部資料，這一系列西化的管理方式，具體包括了“質(zhì)量和生產(chǎn)力計(jì)劃”、“人力資本計(jì)劃”，以及“財(cái)務(wù)紀(jì)律計(jì)劃”等方案。

    “當(dāng)時(shí)，公司內(nèi)部的確有一些意見認(rèn)為，時(shí)代變了，劉炳銀時(shí)代的管理理念已經(jīng)落伍了。”吳俊財(cái)對(duì)記者說。原新飛電器銷售總經(jīng)理羊健也曾向媒體表示，這些舉措取得了卓越成效。

    不過，在諸多經(jīng)歷了中方管理時(shí)代的新飛前高層和員工看來，這些劇烈的改變，同樣給新飛電器帶來了效率低下、人浮于事的弊病。

    “在李根擔(dān)任董事長的時(shí)期，新飛電器是一個(gè)總經(jīng)理，7個(gè)副總經(jīng)理，這7個(gè)副總把從研發(fā)設(shè)計(jì)到銷售、售后各個(gè)部門全部管完了，但是現(xiàn)在豐隆的領(lǐng)導(dǎo)越來越多了，一個(gè)部門都有幾個(gè)高管。”一位新飛電器內(nèi)部人士告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，制度變革后，管理層越來越多，但是管理人員的權(quán)限卻在削減，這種做法雖然避免了管理上的漏洞，但是帶來的直接結(jié)果之一就是“辦事越來越難”。

    比如生產(chǎn)線上更換一個(gè)1萬多元的設(shè)備是常有的事，以前部門總經(jīng)理有較大的財(cái)務(wù)權(quán)限，此事只要他拍板就可以做。但現(xiàn)在部門總經(jīng)理權(quán)限縮小，要買這樣的設(shè)備，需要一級(jí)一級(jí)的部門審批、簽字，如果有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不在，事情就得壓著。

    “買個(gè)兩毛錢的墊圈，買5個(gè)就1塊錢，還必須有3家供應(yīng)商參加招標(biāo)，給采購單位來回發(fā)幾個(gè)傳真，就這個(gè)傳真和紙張的錢，就不只1塊了。”一名一線工人也向記者抱怨。

    一位在新飛電器工作了10多年的基層管理人員告訴記者，“以前中方管理的時(shí)候，辦事情應(yīng)該找誰很清楚，很快也能辦成；他不能解決，想辦法也能幫我解決。現(xiàn)在，我們很清晰的感覺就是，誰都當(dāng)家，但是誰都不能拿主意，以前一天能辦的事，現(xiàn)在經(jīng)常沒有一個(gè)星期辦不下來。”在李根執(zhí)掌新飛時(shí)期，每天8點(diǎn)半上班的時(shí)候會(huì)把管理部長、工段長召集起來，開一個(gè)上崗會(huì)，帶著大家去車間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，一旦有問題，現(xiàn)場就拍板解決。

    對(duì)此，李連印認(rèn)為，在第一任董事長劉炳銀掌控新飛電器的時(shí)代，傳統(tǒng)慣性形成了高度集權(quán)、寶塔式的垂直管理模式，伴隨新飛規(guī)模擴(kuò)張和員工隊(duì)伍擴(kuò)大，這種模式造成中層環(huán)節(jié)缺少?zèng)Q策自主權(quán)。在這樣的背景下，經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)科班出身的第二任董事長李根，上任伊始便開始整合管理架構(gòu)，使新飛管理模式從垂直管理逐步過渡到扁平化管理。正是這種從董事長、總裁至企業(yè)一線只有兩個(gè)環(huán)節(jié)的模式，助推新飛實(shí)現(xiàn)了突飛猛進(jìn)式的增長。

    李連印認(rèn)為，豐隆亞洲出臺(tái)的新的制度、規(guī)范和流程，雖然決策程序嚴(yán)謹(jǐn)了，但中間層次和環(huán)節(jié)越來越繁瑣，基本廢棄了以前的扁平化管理體系，使得新飛在快速變化的市場競爭面前反應(yīng)越來越遲鈍。

高管調(diào)遣之爭

    在最近的新飛工人與豐隆亞洲的風(fēng)波中，對(duì)于控股方所任命的部分高管不滿，是事件的重要導(dǎo)火索。

    工人們將矛頭直指由豐隆亞洲任命的人力資源部總監(jiān)連國企，生產(chǎn)制造部副總經(jīng)理張偉添以及財(cái)務(wù)總監(jiān)陳國棟、前采購總監(jiān)蘇榮喜。

    “這些高管對(duì)待工人的管理方式非常粗暴，太讓新飛員工失望。”一位新飛電器員工告訴 《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者。一個(gè)在新飛內(nèi)部廣為流傳的事件是，曾有一名生產(chǎn)制造部部長因工作上的問題與張偉添發(fā)生不快后，上任不久的張偉添對(duì)這位即將退休的部長口吐臟話，出言不遜。

    “劉炳銀和李根任董事長時(shí)期，管理方式都非常‘親民’，所以現(xiàn)在這些高管的言行引起了新飛員工的憤怒和對(duì)中方管理時(shí)期的懷念。”一位新飛老員工回憶，在李根時(shí)期，自己在工廠加夜班時(shí)，曾多次遇到過李根親自到廚房為加班工人端工作餐的情況。

    “那時(shí)候大家加班不拿錢，還樂意來加班；現(xiàn)在的高管們要是有點(diǎn)那個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)，也不會(huì)發(fā)生這些事了。”這位工人感慨。

    一位新飛電器的基層管理人員告訴記者，自從豐隆亞洲獲得經(jīng)營權(quán)之后，此前的中方高層就逐步離開或被調(diào)離原來的崗位。

    “在新飛電器的管理層里曾經(jīng)有個(gè)著名的王躍和、王建華的‘二王’組合，兩人都是跟隨劉炳銀一起創(chuàng)業(yè)的新飛元老，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售，在員工中頗有威望。”上述新飛電器內(nèi)部人士說，但是2011年8月，王建華便辭去了新飛電器運(yùn)營總裁一職，此后加盟上海雙鹿電器有限公司，王躍和也被調(diào)任新飛 “已經(jīng)很少開發(fā)新產(chǎn)品”的技術(shù)中心。

    “銷售團(tuán)隊(duì)主要依靠的就是經(jīng)驗(yàn)和人脈，王建華的離職對(duì)新飛電器的影響可想而知。”上述人士表示，豐隆亞洲經(jīng)營新飛電器以來，公司前后換掉的中高層達(dá)10多人，新上任的高管又沒能帶領(lǐng)新飛取得好的業(yè)績，改善工人的待遇，中下層員工肯定不服。

    實(shí)際上，近年來，由豐隆亞洲任命的新飛高層也在不斷變換，2010年11月中旬，在新飛主政6年之久的張冬貴突然宣布離開，同年12月，新飛原副董事長高嘉琳在退休兩年后，被緊急起用為新飛董事長。此后，2011年8月，董事長又改由阮建平擔(dān)任，總裁變更為吳俊財(cái)。同一年，由豐隆亞洲任命的新飛原銷售總經(jīng)理羊健、原技術(shù)中心總經(jīng)理梁尚勇，首席財(cái)務(wù)官尹浩恩，也相繼離開新飛電器。

    職業(yè)經(jīng)理人不斷調(diào)換，或是導(dǎo)致新飛不能確定長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要原因。李連印說，對(duì)這些職業(yè)經(jīng)理人來說，他們只需對(duì)自己的上級(jí)負(fù)責(zé)，把薪水兌現(xiàn)就可以了，而不會(huì)管新飛未來5年、8年怎么發(fā)展。

    李連印的說法得到了諸多新飛員工的認(rèn)同。“在這次工人向資方提出的諸多訴求中，關(guān)鍵的一條就是要求市政府、資方、中方共同參與，選拔德才兼?zhèn)洌軒ьI(lǐng)新飛走出困境的領(lǐng)導(dǎo)人。”一位接近停工事件中工人代表的新飛電器人士告訴記者。不過，這也是豐隆亞洲10月12日唯一沒有在現(xiàn)場給予確定答復(fù)的員工訴求。

    “他們說15天內(nèi)給答復(fù)。”這位人士說。

失落的新飛人

    或許是對(duì)于現(xiàn)狀有太多的不滿，老員工們格外懷念全盛時(shí)期的新飛。其中可能多少有些是在回憶中美化了的，也有些觀念確實(shí)與現(xiàn)代管理思維相悖，但不可否認(rèn)的是，兩種不同企業(yè)文化的沖突，在新飛人中還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到較好的磨合，這也是產(chǎn)生矛盾的一大原因。

    在采訪中，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者接觸了多位有著十幾年工齡，經(jīng)歷了新飛從崛起到衰落的老員工，談及新飛的變化，他們感受最深的是，新飛人當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)激情和歸屬感正在喪失。

    “新飛電器的創(chuàng)業(yè)者劉炳銀，有一個(gè)口頭禪，‘什么事情不把它當(dāng)做自己家里的事情去做，是做不好的’；新飛員工也有一個(gè)口頭禪，那就是‘正式工，農(nóng)民工，都是新飛的主人翁’。”經(jīng)歷了劉炳銀和李根兩任中方董事長的李連印回憶道，在那個(gè)時(shí)代，兩任管理者都一直強(qiáng)調(diào)，新飛有兩個(gè)上帝，用戶是新飛的上帝，員工也是新飛的上帝。

    已經(jīng)在新飛工作了15年的一線工人老李（化名）告訴記者，1997年自己進(jìn)廠時(shí)，工資就開到了1000多塊錢一個(gè)月，過年過節(jié)的福利都要高出其他單位一大截，“那時(shí)候（新鄉(xiāng)）一個(gè)教師的月工資280元，銀行的工資也就400多塊錢，新鄉(xiāng)的房價(jià)是400多塊錢一平方米，三年的工資就可以買一套房。”

    “穿著工作服上街買菜，小販都不跟你還價(jià)，覺得你新飛人有錢。”老李感慨，當(dāng)時(shí)新鄉(xiāng)的年輕人中有個(gè)說法，“不去銀行，去新飛”。現(xiàn)在呢，老李尤其注意，不要穿著工作服去開女兒的家長會(huì)。

        “當(dāng)時(shí)的員工也的確是把工廠當(dāng)自己家，覺得為廠里干活就是為自己干活。”老李回憶說，“我剛來的時(shí)候正是生產(chǎn)旺季，當(dāng)時(shí)我們部門的一位部長剛結(jié)婚，為了給廠里修設(shè)備，特地在廠里的隔壁租了個(gè)房子，半夜里只要在墻里喊一聲，馬上就起來了。”

    在老李看來，現(xiàn)在老員工們的那種狀態(tài)早已蕩然無存。

    “現(xiàn)在，公司高層幾個(gè)月都見不到一回。”老李告訴記者，10多年過去了，自己現(xiàn)在一個(gè)月平均下來也就1300-1400塊錢，最低的時(shí)候還拿過800多元。

    令員工們感到不滿的不僅是微薄的工資。高層的不斷更迭，效益和行業(yè)地位的下滑，更是讓員工們感覺到“沒有希望”，“改制以后，大家都覺得豐隆亞洲沒有真心經(jīng)營新飛，就是想把新飛賣掉。”

    “新飛電器的管理模式肯定還有一些地方需要逐步完善、改進(jìn)。”10月12日，吳俊財(cái)向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，現(xiàn)在新飛電器的管理正在朝國際化的方向變革，變革如果太激進(jìn)，可能會(huì)造成問題，但是不變肯定也會(huì)有問題出來。

    吳俊財(cái)說，曾有高層向他坦言，自己的確沒有意識(shí)到要跟員工 “打成一片”。“比如，我們有高管就說，員工生病，公司領(lǐng)導(dǎo)去看望，這都是作秀行為。”

    “所以，現(xiàn)在新飛需要做的是與員工進(jìn)行更多的溝通，并逐步建立一個(gè)基本的文化標(biāo)準(zhǔn)，比如誠信、創(chuàng)新來引領(lǐng)未來。但是兩者的磨合，需要不同文化溝通的經(jīng)驗(yàn)。只要用心去做，應(yīng)該能夠協(xié)調(diào)好。”吳俊財(cái)說。