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　　49歲的福布斯富豪榜常青樹、蘇寧集團創始人張近東眼下的處境，正是中國經濟經歷從亢奮到常溫轉變后，一批曾經的明星企業家的命運寫照：業務上的直線上升和社會地位上的眾星捧月戛然而止，取而代之的是糟糕的業績、淡去的光環，甚至墻倒眾人推。

　　蘇寧集團創始人張近東

　　在過去22 年的大多數時間里，蘇寧的零售業務和中國紅火的房地產業務一樣高速發展，從一家街邊空調小店發展為中國最大的3C 產品零售商。但進入2012年后，好風光不再，他名下的上市公司蘇寧電器在2012 年頭三個季度里，凈利潤出現罕見地同比減少31.28%，預計全年將減少30% - 40%，公司市值在過去一年多的時間里縮水近一半，導致其身家縮水超過20 億美元。

　　這固然有中國經濟增長放緩和房地產業務不景氣的因素。過去，蘇寧只需不停地增加新店面，以滿足蓬勃增長的用戶需求，而現在，張近東考慮的更多的是如何適時關掉那些不賺錢的店，以免拖累整體業績。僅在2012 年第三季度，蘇寧就關掉了59 家店面，而同期新增店面僅為37 家，上半年則關掉了超過100家，而每關掉一家店，蘇寧都要損失上百萬元。

　　如果問題僅僅這么簡單就好了，因為張近東相信中國經濟的增長仍將持續，中國城市化還將有一段漫長的增長時期，而中國人普遍視房產為最穩妥的投資。

　　“任何經濟體的增長都會有起伏，只不過我們現在經歷的是波谷，只要挺過這陣，新增長周期又會到來。”他說。

　　但現實并不簡單。張近東已經意識到，他最大的敵人不是經濟低潮，而是網上零售的崛起。兩年前還幾乎可以忽略不計的網購新貴京東商城，在最近一年里讓蘇寧嘗盡了苦頭。由于京東主要依靠外部資本來支持運營，它便希望通過價格戰來先做大規模，然后實現盈利，而它的主營業務又與蘇寧電器存在很大重合，于是，蘇寧電器便承受了價格戰重壓，不但損失了部分用戶，也遭遇了毛利率的下降和市值的損失。

　　“幾年前，我們關注的是如何超越實體同行，現在人們的關注點已經轉向網上的淘寶等新對手，對電子商務的發展，投資者是有顧慮的，我們的股價下跌，很大程度上是網上同行的表現拖累的。但我們不能停留在過去，我們一定會戰斗到底!”什么大風大浪都見過的張近東，這樣形容他在短短一年間經歷的變化和此刻的心境。

　　在此之前，他和中國的互聯網創業明星們很少交情，他接觸的全是電子產品領域的大佬或投資業的巨擘，比如三星電子總裁李在镕、微軟創始人比爾 蓋茨和CEO 鮑爾默、投資大鱷巴菲特等。

　　而現在，他必須與中國的新貴們戰斗。

　　四個月前，在弘毅投資2012 年年會上 —— 弘毅是蘇寧電器的機構投資者，有關蘇寧易購與京東商城的價格戰便成為焦點話題之一，張近東隨即和在座的幾個朋友打起了賭：如果今年(2012 年)蘇寧旗下的電商業務蘇寧易購的增長速度不超過京東商城，他將給他們每人送一臺即將上市的OLED 電視。

　　讓他意想不到的是，幾天后，這個玩笑式的賭注竟然被媒體和社交網絡炒作為：如果今年蘇寧易購的增長慢于京東商城，張近東愿意將公司送給劉強東。

　　隨即，京東商城創始人劉強東也在自己的微博上針鋒相對地進行了回應：如果京東贏了，他將把“贏得”的蘇寧股份中的1 億股平均分給轉發該條微博的人。

　　“這就是這個行業的特點，傳播著便失去了控制，但壞事變好事，蘇寧易購的品牌知名度和流量反而得到很大提高，這就是網絡營銷，我們必須學習和適應它。”張近東感慨道。

　　他現在認為，自己應該更多地接近媒體，而不是像過去那樣被封閉起來(由于他同時還是全國政協委員和全國工商聯的副主席，公司的公關部門過去擔心他與媒體接觸過多會言辭失當)。“可惜以我的身份，無法和劉強東一樣擁有自己的微博。”他有些遺憾地說。

　　但要學會互聯網的這套，并非僅僅是多在媒體曝光、多發表一些聳人聽聞的觀點這么簡單。在過去的20 多年里，他已經習慣了一種在那個趨勢性向上的時代行之有效的模式，即“一旦我們確定、認同了一個目標，每一步都會按照最高的目標去做，我們做成一件事，從方案到執行，至少要3 年時間”。

　　像大多數傳統企業家一樣，他一直相信，一家企業的成功，有賴于腳踏實地和綜合能力的發展，他對待電子商務的看法也沒有太大的變化。

　　比如，他認為電子商務仍然是商務，而這正是蘇寧近20 年積累起來的最寶貴資產，如超過1 億曾經有至少一次從蘇寧購買產品的用戶，行業數一數二的供應鏈管理(蘇寧2011 年收入超過900 億元，是同期京東商城的三到四倍)，數萬人的售后服務隊伍，遍布全國數百個城市的物流體，這些任何一項都是京東商城這樣的純網購企業不得不花巨資和漫長的時間去解決的。

　　“現在年輕人很多，新技術很多，很浮躁，比如Facebook，它的用戶量是很大，但它無法讓這些人留下來，并且在那里花錢，所以它的股票跌得很厲害。”

　　不過，問題是如何將過去的積累轉化為新的動力，而非任其成為前進的包袱。早在1999 年，張近東就和現公司副董事長孫為民一道跑到中關村，去考察正在那里方興未艾的電子商務，但直到10 年后，蘇寧才真正采取行動，從而給了京東商城崛起以時間空間。在一家像蘇寧這樣在長達十幾年的時間里一直順風順水、高速成長的公司而言，變革的最大挑戰并非來自外部，而是內部。

　　張近東仍然清晰記得，2008 年他在北京出席“兩會”期間，為了盡快在公司內形成對網購的共識，他召集了所有的公司高層，從晚上起一直討論到次日凌晨五點。與此同時，他還不得不做供應商的工作，因為他們擔心網購會損害到他們的話語權和利益，正是由于供應商的顧慮，蘇寧一直無法放手解決導致線上與線下業務互搏的問題，比如實現線上線下同價，又比如裁掉過剩的駐店銷售員。

　　“這次事件(和京東的價格戰)加快了我們對線上線下的認識和轉變，前進了一大步，這把力量太重要了，我們現在真的充滿信心。過去允許不同意見，到了今天不能再談了，誰要不同意就得走人。”

　　只不過，在一切走上正軌之前，張近東必須重新證明自己“說到做到”。盡管過去張近東給投資者的印象是“說到做到”，不過在電子商務業務上他食言了，2011 年蘇寧易購提出的目標是80 億元，最后只完成了70%。這很可能最終導致了當時蘇寧易購負責人凌國勝被調離。

　　一些人已經在預測， 蘇寧易購在2012 年可能仍然完不成目標，年初它給自己的任務是190 億-200 億元，但到第三季度結束時才完成了95 億元。當然，張近東不會現在就認輸，他仍然固執地認為公司一定能完成任務，而且預期在最后一個月將出現5 億元的單日交易紀錄。

　　“給我一點時間，我們需要磨合，我們必須找到發揮能力的方法，我們仍然要不斷去學習，積累經驗，暴露問題，才能有針對性地去解決，最終找到新的感覺。”

　　比如，8 月份在和京東商城打價格戰的當天，蘇寧易購的網站一度出現癱瘓，而這并非能力問題，早在數年之前蘇寧就投入數十億投資信息系統，但蘇寧從沒遇到過網站訪問量的驟然暴增，經此一役，公司初步知道應該如何將各種資源部署到刀刃上，才能使用戶體驗最佳。

　　“我仍然相信慢就是快，就像蘇寧過去同線下同行競爭時，同行通過資本杠桿搶在了我們前面，但我們則從一開始就對后臺進行大規模投資，現在，我依然認為那些到目前為止跑得很快的對手遲早會遇到規模瓶頸，比如規模達到500 億到1,000億時，它們的后臺可能就會出現問題。”[NextPage]　而現在，似乎是蘇寧易購發力的時候了。迄今張近東在速度上所做的最激進的行動，是在不久前以6,600 萬美元收購了老牌的母嬰產品垂直電商紅孩子。該網站從目錄郵購起家，但和蘇寧一樣面臨來自網購的轉型壓力，而不幸的是，由于內部意見不統一，錯失了轉型良機，在與綜合網購平臺的競爭中處于下風。

　　不過對蘇寧而言，紅孩子仍有價值。

　　“在這個領域，我們沒他們專業，如果我們自己從頭做，可能要兩三年才能做到這個水平。現在時間對我們很重要。”

　　張近東計劃尋找更多在某個品類或技術領域擁有一技之長的公司進行收購，將其納入蘇寧的大平臺，實現優勢互補，這些公司將保持自己的品牌，以及相應的市場推廣與客戶營銷獨立性，但將不再擁有自己獨立的網站，而是作為蘇寧易購的一個頻道，并有機會進入蘇寧線下渠道。

　　與此同時，在傳統的線下業務領域，蘇寧也正進行一系列革命，以適應中國消費者和行業競爭格局新的特點。與過去的二十多年不同，現在消費者的選擇權和購買決策的隨機性比過去任何時候都更大，而行業的界限也因此變得更加模糊，為了在整體增長放緩的情況下獲得高于平均水平的增長，就必須對供給和需求進行重新的匹配，開辟更多相關的新業務。

　　比如，在關掉那些效益不好的門店的同時，蘇寧正大規模自建新式的Expo 超級店，在這里消費者除了可以買到傳統的家用電器、3C 產品外，還增加了百貨、日用、圖書、金融和虛擬產品，甚至還包括智能家居等20 多種解決方案。這些店還承擔起線上線下融合的開路先鋒，比如用戶可以選擇在網上搜尋和下單，在店里自提，享受各種服務，也可以相反。

　　“我們希望這些店能對用戶起到一錘定音的作用。”張近東這樣定義超級店。

　　多年來，他一直將沃爾瑪視為蘇寧的對標對象，而現在他認為這個對象應該調整為“沃爾瑪+ 亞馬遜”。巧合的是，最近剛剛有傳言，亞馬遜創始人貝索斯正考慮開設實體店，以便更好地同沃爾瑪競爭。

　　張近東相信，這個哺育了眾多明星企業家的市場，還會繼續哺育他們，只不過它會改變一種方式。“中國的發展不是五年十年，還有相當長時間，中國消費是美國四分之一到五分之一，人口是美國的五倍，但我們必須站在全球視野和高度去看待機會。”

　　為此， 他從未懷疑自己購買日本Laox 的決定 —— 即便最近中日貿易因為釣魚島事件受到了沖擊—— 他希望Laox能幫助蘇寧提升在供應鏈管理，產品買斷、包銷和定制等高毛利業務方面的能力，并充實蘇寧的動漫、鐘表和音樂產品品類。

　　而在被他視為蘇寧國際化橋頭堡的香港地區，2012 年收入預計將增長200% -300%。

　　“我們在香港造成的影響非常非常大，非常成功，未來我們將以它為基地進入東南亞，2016 年左右會進入歐美市場，不過我們不會從零開始，而是采取收購兼并。”他興奮地說道。

　　除此之外，他也毫不避諱地談起了地產生意。過去，他更愿意讓人們將他與零售聯系起來，而很少談及這方面的話題。

　　按照他的計劃，“在不遠的將來，地產也會成為蘇寧的一個主業”。目前蘇寧的地產業務主要集中在蘇寧置業中，這家公司已經成為地產業事實上的隱形巨頭，迄今開發了近千萬平方米的項目，覆蓋購物廣場、旗艦店、酒店、公寓、寫字樓等。

　　他認為，房地產未來仍然有很大空間，不過暴利時代已經過去，增長的速度也將與經濟發展速度匹配，但對于那些穩健扎實的公司而言，仍然是一項不錯的生意。何況，蘇寧的零售業務未來也需要更多的自建物業 —— 按計劃，到2020 年將建300 家自建店。

　　他還有一個過去很少對人提起的新野心：為蘇寧賣出的每一臺電子設備中置入蘇寧自己的內容。“過去沒有機會和消費者直接聯系，現在有了后就可以把我們的服務提供給他們。”

　　目前已經列上日程的，是蘇寧應用商店客戶端(集合了應用、游戲、音樂、視頻等內容軟件)，蘇寧易購客戶端將成為首批入駐者。他的盤算是：蘇寧每年都要賣出大量的電腦、電視和移動終端，這些產品的用戶最終都是為了獲得各色內容，何不由蘇寧在其定制包銷的產品中置入內容，比如在三星、先鋒等的定制包銷手機中。

　　不過他可能必須說服那些廠商允許蘇寧這樣做。

　　他對雷軍的小米科技很贊賞。“小米是很成功的，通過渠道把服務植入進去。

　　蘇寧早就思考，我們比小米內容更多。”

　　不過，最近據說小米試圖在新的產品中置入內容時，被監管方以沒有牌照叫停了，但這或許正是擁有廣泛政商關系的張近東的機會?

　　按照他的長遠計劃，蘇寧的歷史不再是包袱，而是寶藏：各個功能模塊都可以發展成為獨立的業務，比如針對供應商的B2B、技術、物流和售后服務、云存儲等。

　　蘇寧正計劃在全國建8 -12 個數據中心，在全球建三個研發中心。

　　“過去電腦不斷升級換代，但未來實際上3G 到4G 硬盤空間就夠了，不用老是換，我們后臺有大量的空間和內容，一些是免費的。”

　　這的確是個非常有野心的工程。如果能如愿哪怕是一部分，蘇寧就可能在線上業務業已落后于淘寶等主要對手的局面下，獨辟蹊徑，就像他描述的，“他們是從平臺搭建開始，而我們通過產品介入，殊途同歸”。

　　但前提是，競爭對手不要跑得太快。

　　在互聯網領域，用戶一般可能會記住三個左右的網站，而其他的將被他們無情忽略。

　　不過，劉強東和他的京東商城還沒有進入張近東的短名單。“它們還是小孩子，和我們不在一個重量級。”在他眼中，真正的對手只有兩個，而且是三年前就已經確定的：淘寶系，騰訊。

　　“淘寶是營銷的成功，是互聯網平臺的先行者，是我們的學習對象，但它也利用了中國法律法規不規范，鉆了空子，eBay 在中國就不行，你不能抱怨，它有自己的價值，它就在那里存在。騰訊擁有巨大的用戶群，但將他們變成購買用戶也不是易事，不是將線下的東西搬到線上、收購幾家網站那么簡單。”他這樣評價自己的對手。

　　相比淘寶和騰訊，他認為蘇寧的優勢是后臺系統。不過他同時又努力淡化競爭的火藥味：競爭不是你死我活的，不是消滅對手，而是打造自己的獨特生態圈。具體來說，與淘寶的全開放平臺不同，開放平臺在蘇寧將只是輔助，在大家電、3C和圖書等集中化程度高、適合獨立經營的產品領域，蘇寧將自主經營，而在母嬰、服裝等長尾商品較多且專業要求較高的品類上，則會與垂直網站合作運營。

　　“說不定馬云也會和我們合作。”他突然調侃道。

　　但這同時也將是一場資源的比拼。盡管他不將京東視為對手，但不容否認的是，正是由于從資本市場融到了十幾億美元的資金，劉強東才敢叫板他，而最近，京東又融到了一筆4 億美元的資金。之前就曾有傳言，劉強東試圖通過打壓蘇寧的股價，來降低其從股市融資的能力，因為這個行業的一貫邏輯是，誰能堅持到最后，堅持到用戶做出最終的裁判，誰就將成為贏家。

　　不過，張近東打持久戰的實力可能被低估了。7 月份，他剛剛動用35 億元認購了蘇寧電器的定向增發 —— 盡管由于審批的滯后，在執行這筆增發時蘇寧的股價已經相比增發價縮水近一半，但他仍然認購了自己承諾的比例。其中的一部分用于建設蘇寧易購的總部，預計到2014 年建成時可以容納兩萬人。

　　迄今，他最讓人擔憂的地方，是過時的用人和激勵機制，以及既有利益導致的線上線下互搏。他不打算為蘇寧易購新建一套員工激勵體系，即便是對紅孩子這樣新購入團隊也不例外，而通常網購業的優秀員工都期待更高的報酬水平和更有誘惑力的激勵機制。他更傾向于那些有長遠追求的所謂事業型經理人，而非投機者。

　　他也很少使用空降部隊，目前蘇寧易購70% 的員工都來自蘇寧零售體系，他的理由是，網購也是零售，在這方面沒有誰比蘇寧的員工更懂行。但擔憂者則認為，要打破蘇寧既有風格，適應電商行業的快節奏，了解互聯網，必須大量引入外部血液。

　　至于左右手互搏，他認為只要下定決心，根本不是問題。而現在，決心已下。

　　11 月11 日的促銷大戰，在蘇寧內部被視為線上線下業務的首次“聯動演練”，大批線下的員工被派出參與蘇寧易購的訂單配送，而配送正是類似促銷季電商的短板。

　　而在這之前，北京已經開始實行線上線下同價。

　　他放豪言：2013 年將是蘇寧突飛猛進的開始，蘇寧整體將獲得迅速的增長，即便銷售規模達到2,000 億元后，增長速度仍將保持在較高水平以上;很多電商在后臺的短板將逐漸暴露出來，而蘇寧易購的年收入將很快超過1,000 億元。

　　“未來是美好的，但市場一天都不會等你，只有抓住新的趨勢把自己做大，才有機會。否則，最后很可能是別人把你買掉。”