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　　2009年，美的進行了歷史上最大的一次營銷整合，空調、冰箱、洗衣機等事業部的營銷部門被劃入美的中國營銷總部，新成立的中國營銷總部全面管理美的60個區域銷售公司。

　　“抱團打天下”的格局維持近三年。近日，美的制冷宣布拆分空冰洗營銷體系，將空冰洗各自對應劃分回原來的事業部進行獨立、專業化經營，空冰洗業務又回歸到營銷結構調整前的初始狀態，“分灶吃飯”，重返代理制。

　　三年前的營銷渠道整合，大刀闊斧，業界普遍看好，不少企業紛紛效仿，美的也對這一創舉的成效引以為豪。

　　但這一下，美的仿佛退回三年前的老路子。

　　營銷變革，美的痛苦抉擇

　　2009年底，美的以空調為核心整合空冰洗業務，采取集團化作戰模式。在2010年和2011年，這一調整在推動其規模高增長上業績斐然。

　　2010年，美的電器空冰洗三大主業全體達到超過50%的增長，這一年，美的成功邁入1000億的門檻。財報顯示，美的大幅加快渠道建設，2011年新建專賣店近3000家，新增網點近6000家，截至2011年底，美的已有近14000萬家的專賣店，空冰洗網點總數超70000家。

　　然而，隨著利好家電政策的退出和房地產政策調控，自2011年下半年，包括空調、冰箱、洗衣機在內的白色家電增長態勢大大放緩，陷入銷售下滑的艱難局面。

　　2012年一季度，盡管凈利潤同比增長22%，但美的電器的總營收同比下降了41.78%，控股公司小天鵝總營收更是同比下降57.47%，凈利潤同比下降12.44%。

　　在家電行業遇冷的情況下，抱團模式讓美的背上了巨大的包袱。根據《第一財經日報》報道，最近美的制冷在全國各地的銷售分公司將從60多家，進一步精簡至40多家。

　　美的制冷官方人員告訴記者，分拆空冰洗是向專業化、精細化運作轉型。

　　過去市場發展特別快，美的總希望自身企業在整個銷售渠道中的駕馭能力越強越好。美的進行營銷渠道變革，取消代理制，在全國各地與代理商合資設立分公司，重點由美的分公司直接對接地市級經銷商，廠商的話語權優勢非常明顯。

　　一位行業人士向記者指出，實際上美的現在意識到自己太強勢了，大大打擊了區域經銷代理商的積極性。

　　資深家電觀察家梁振鵬向記者表示，重新拆分空冰洗，美的對外界放出的信號是，作為廠家，最重要的是做好產品層面的本分工作；對于渠道，重新啟用代理制，廣泛將市場銷售工作外放給熟知當地市場的經銷代理商去做，放棄過高的話語權。

　　“大躍進的時代過去了。美的正在為自己減輕渠道包袱。美的在降低營銷成本的同時，也使得自己能在產品研發生產的主業更加聚焦。”

　　“當然，這樣來回調整的成本是非常高的，中間涉及到結構調整、人員變動等很多問題，美的的心態其實很痛苦。”上述行業人士向記者指出。

　　此前，美的日用家電集團早已將原來的60多家合資銷售分公司精簡至11家，余下的機構經過部分合并變為50個分部。

　　而重大機構調整，渠道變革，引發的是美的去年年末的裁員大地震。一舉裁掉三萬人，美的轉型的陣痛可窺一斑。

　　大躍進弊端凸顯

　　回顧美的多年來的發展歷程，對規模的追求一直是其鮮明的特色。

　　美的電器1968年加工生產塑料瓶蓋起家，1980年生產電風扇，進入家電行業。1985年美的正式進軍家用空調領域，90年代到21世紀初，一步步進入電飯煲、商用空調、微波爐等產品線。2004年以后，美的相繼收購了榮事達、華凌、春花、小天鵝等品牌，大舉進入冰箱、洗衣機等產品領域。

　　經過不斷的擴張與并購，美的現有40多個大類產品，幾乎涵蓋所有家電門類，這個千億家電巨頭如今擁有“美的”、“小天鵝”等十余個品牌、三家上市公司，國內外共22個生產基地。

　　過去20年，美的年均復合增速為40%；過去10年，美的呈現十倍增長，從百億戶晉升千億門檻，擴張步伐不可謂不快。2010年，當美的銷售收入首次突破1000億元，繼海爾之后成為行業第二個千億俱樂部成員，美的董事局主席何享健高調宣布，下一個目標為2015年實現銷售收入2000億元。這意味著5年再造一個美的。

　　然而隨著相關政策退出，市場委靡不振，行業發展拐點到來，美的狂奔的步伐也在2011年末戛然而止。

　　2011年四季度，格力電器空、冰、洗銷量分別呈現了25%、31%和19%的下滑，最終四季度銷售收入下滑了35%。2011年財報顯示，美的電器2011年經營總收入為931億元，遠超勁敵格力的836億元成行業第一，但凈利潤卻低于格力近15億元，相當尷尬。

　　家電業資深觀察家劉步塵撰文提到，美的近年高速發展掩蓋下的病根，一是核心技術不足，二是企業文化不夠健康。

　　美的向來被外界質疑是營銷導向型企業，在技術研發投入上有所欠缺。

　　相關數據顯示，2010年美的營收突破1000億元，而研發投入不足25億元，研發投入占當年營業收入不到3%，而格力電器研發投入超過5%，兩者相比有不小差距；而對比國際企業通行的研發投入比例8%，更是相距甚遠。

　　“在渠道整合上，空冰洗合并之后，成立了60多家的銷售分公司，這些公司建立的速度過快，而且與總部之間缺乏一個良好的機制，導致了營銷成本的浪費。”行業人士告訴記者。

　　梁振鵬向記者談到，美的的激勵機制完全以銷售業績為核心指標，這樣的機制的確可以促使一個公司超常規高速發展，但是過于以銷售業績為導向，會導致產品質量控制、工藝品質管理方面的考核缺失，不利于長遠發展。

　　美的電器在2011年報中也坦承，原來以規模為導向的成功發展模式已難以為繼。轉變模式勢在必行。自去年下半年起，何享健多次提到放棄規模追求利潤的轉型道路。

　　梁振鵬認為，美的轉型的主基調是成本控制。主動減速，戰略收縮，是回歸理性的一個標志。